Hoạch định nguồn nhân lực:
Đây là việc đầu tiên mà Ban tổ chức cán bộ cần phải đặc biệt quan tâm. Ban tổ chức cán bộ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích nguồn nhân lực hiện tại một cách có hệ thống và căn cứ vào chiến lược, kế hoạch kinh doanh để dự báo nguồn nhân lực cho Tổng công ty trong tương lai để có cơ sở cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển cho nhân viên. Bên cạnh đó Tổng công ty cần xác định biến động nguồn nhân lực qua các thời kỳ, nguồn nhân lực thay đổi có thể do hưu trí, mất sức, xin thôi việc, bị sa thải, do được thăng chức, thuyên chuyển công tác, nghỉ hộ sản, nghỉ tạm thời … Tại Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay, hưu trí, thai sản và xin thôi việc là những vấn đề có ảnh lớn đến số lượng và chất lượng lao động tại Tổng công ty.
Bên cạnh nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ, tổng công ty nên mở rộng thêm nguồn tuyển dụng từ bên ngoài. Tổng công ty nên từng bước quan tâm đến nguồn tuyển dụng nhân viên ở các doanh nghiệp khác, trường đại học và trung học chuyên nghiệp để tuyển dụng nhân viên có trình độ, kiến thức cao từ đó rút ngắn được thời gian đào tạo và nâng cao chất lượng nhân sự tại tổng công ty. Với một số lĩnh vực chuyên môn đặc thù, tổng công ty phối hợp chặt chẽ với Học viện hàng không Việt Nam, Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh để có được nguồn lao động chất lượng cao.
Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Việc xây dựng bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc sẽ góp phần tiêu chuẩn hóa dần cán bộ công nhân viên của Tổng công ty. Dựa vào bảng mô tả công việc, Hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá sơ bộ năng lực của ứng viên đối với vị trí cần tuyển dụng. Đối với ứng viên, thông qua bảng mô tả công việc cũng sẽ đánh giá được công việc có phù hợp với khả năng, sở trường và các điều kiện bản thân không.
Hiện nay, Tất cả bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc của Tổng công ty chỉ dừng lại ở việc liệt kê các nhiệm vụ chủ yếu và các chức năng, trách nhiệm của các vị trí chưa được cập nhật thông tin kịp thời. Do vậy, Tổng công ty nên xây dựng lại bảng mô tả công việc cho các vị trí và phải thường xuyên cập nhật kịp thời thông tin, cơ sở dữ liệu cho bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc này. Bảng mô tả công việc phải xác định rõ quyền hạn, tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ, điều kiện rủi ro khi hoàn thành công việc, các mối quan hệ trong công việc, máy móc trang thiết bị cần thiết cho công việc. Trong bảng tiêu chuẩn công việc phải nêu lên được các yếu tố sau: bản chất công việc, điều kiện đào tạo, huấn luyện, chế độ khen thưởng, các tiêu chuẩn của nhân viên như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tuổi tác, tình trạng sức khỏe, đặc điểm cá nhân.
Công tác phỏng vấn, tuyển dụng:
- Hội đồng phỏng vấn được thành lập phải bao gồm những con người đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, hiểu biết sâu sắc về công việc cần tuyển dụng, có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể thuê chuyên gia bên ngoài hỗ trợ.
- Ban Tổ chức cán bộ chỉ nên giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị thành viên trong công tác tuyển dụng. Hiện nay, tình trạng thừa lao động còn xảy ra ở một số đơn vị. Do đó cần ưu tiên việc điều động lại nhân sự trong Tổng công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới.
- Đối với việc tuyển các vị trí lãnh đạo, cần phải tạo sự cạnh tranh công bằng, lành mạnh. Mục tiêu là thu hút được nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, có thể trong hoặc ngoài công ty. Các ứng viên được Ban tổng giám đốc tuyển chọn và tổ chức kiểm tra năng lực. Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, phong cách lãnh đạo, kiến thức pháp luật, các kỹ năng xử lý tình
huống trong quản trị, hiểu biết tình hình công ty, các kế hoạch dự định thực hiện sau khi được đề bạt…
b) Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của ngành hàng không cũng như của tổng công ty là đào tạo phát triển được đội ngũ đủ trình độ và kỹ năng hoàn thành công việc trong dây chuyền vận tải hàng không, trong dịch vụ đồng bộ hàng không cũng như các khâu kỹ thuật, đảm bảo an toàn bay. Để thực hiện được mục tiêu này, tổng công ty cần có một trung tâm huấn luyện, đào tạo các nghiệp vụ đặc thù của ngành, chủ động cập nhật các thay đổi theo yêu cầu của tổ chức hàng không dân dụng quốc tế (ICAO).
Chủ động hợp tác quốc tế khai thác các nguồn lực bên ngoài cho học nghề và phát triển năng lực quản lý tại nước ngoài qua các hình thức viện trợ phát triển (ODA). Trên cơ sở những kiến thức công nghệ đào tạo tiên tiến thu được qua các hình thức hợp tác quốc tế, nghiên cứu vận dụng vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của tổng công ty.
Tổng công ty cần xây dựng chính sách đào tạo nguồn nhân lực rõ ràng và cụ thể. Những người được cử đi đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, phù hợp với nhiệm vụ, chức năng công tác, có năng lực, nhiệt tình, tâm huyết, tư cách đạo đức tốt, gắn bó với đơn vị. Việc chọn người đi học phải đảm bảo mục tiêu: bổ sung kiến thức ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu công tác, tạo ra đội ngũ lao động có cơ cấu hợp lý.
Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng không được quan tâm đúng mức dẫn đến hiệu quả công tác đào tạo không cao. Để tăng hiệu quả đào tạo, tạo sự công bằng trong công tác đào tạo, tổng công ty cần phải có chương trình đào tạo, điều kiện xét đào tạo, đặc biệt là các khóa đào tạo dài hạn ở nước ngoài và công khai các kế hoạch tuyển chọn đào tạo. Bên cạnh đó, các cá nhân đi học phải được ghi
nhận loại tốt nghiệp, bảng điểm từng môn học để trên cơ sở đó lãnh đạo đơn vị có thể nắm được trình độ, sở trường của từng người. Việc xem xét kỹ lưỡng kết quả học tập sẽ khiến người được cử đi đào tạo có ý thức và chuyên cần hơn trong học tập, không đánh đồng giữa người học giỏi và người học trung bình. Hơn nữa, công ty cũng cần phải chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo, tức là khả năng vận dụng những kiến thức đã học vào công việc hàng ngày, phổ biến kiến thức cho các nhân viên khác.
Ban tổ chức cán bộ phải nắm được kết quả cuối khóa của học viên để nắm được chất lượng đào tạo, đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của khóa huấn luyện, những điểm còn tồn tại để khắc phục. Trên cơ sở đó điều chỉnh nội dung, kế hoạch đào tạo tiếp theo của công ty phù hợp hơn, hiệu quả hơn.
Ngoài việc cử nhân sự đi đào tạo bên ngoài, công ty cũng cần chú trọng công tác huấn luyện tại chỗ, đây là hình thức huấn luyện thực tế, ít tốn kém nhưng đạt hiệu quả cao nếu công ty thực hiện tốt. Công ty có thể tổ chức các lớp bồi dưỡng ngoài giờ dưới hình thức thuê giảng viên hoặc bố trí cán bộ công nhân viên có trình độ báo cáo, truyền đạt để nâng cao trình độ, nhận thức cho người lao động về các lĩnh vực xử lý nghiệp vụ, anh văn, tin học, kiến thức kinh doanh, chăm sóc khách hàng và nội dung giáo dục truyền thống ngành.
Bên cạnh việc đào tạo các kiến thức chuyên môn, cần bổ sung kiến thức quản trị, kiến thức pháp luật cho các lãnh đạo, đặc biệt là các cán bộ mới được bổ nhiệm.
Bên cạnh đó cần cử cán bộ quản lý đi đào tạo theo loại hình ngắn hạn với nội dung tăng cường cập nhật thông tin, đặc biệt là thông tin về khoa học công nghệ, các phương pháp quản lý tiên tiến trên thế giới… Nên ưu tiên hơn đối với cán bộ trẻ, có phẩm chất và năng lực học tập.
Căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, công ty cần xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết về công tác đào tạo. Trong đó, phân loại từng đối tượng đào tạo theo từng loại hình đào tạo cụ thể (đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn…) trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh, linh hoạt theo kế hoạch và yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị. Bản quy hoạch phải thể hiện đầy đủ các tiêu chí về số lượng và cơ cấu người được cử đi học tập, bồi dưỡng… theo nguyên tắc đào tạo đúng hướng, có chọn lọc.
c) Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích công tác là một chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá không chỉ mang ý nghĩa thẩm định chất lượng nhân viên mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Đánh giá thành tích còn là chìa khóa giúp cho công ty hoạch định, tuyển chọn và phát triển nguồn nhân lực vì kết quả của việc đánh giá là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp cho công ty áp dụng trả lương một cách công bằng. Công ty cần đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá nhân viên, các tiêu chuẩn đánh giá có thể là: hiệu quả công việc, thái độ làm việc, khả năng nhận định và giải quyết vấn đề, mức độ hiểu biết công việc, tính chủ động trong công việc, kỷ luật lao động .v.v… Việc xác định số lượng các tiêu chuẩn cũng như tỷ trọng điểm cho từng tiêu chuẩn đối với từng công việc khác nhau phải được tiến hành bằng việc lấy ý kiến các chuyên gia, những người quản lý giỏi, giữ vai trò chủ chốt trong công tác đánh giá thành tích.
Trong quá trình đánh giá thành tích công tác chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn trở ngại, đặc biệt là mối quan hệ giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nếu người đánh giá không có kiến thức am hiểu về mục đích và phương pháp
đánh giá thì có thể dẫn đến việc đánh giá sai. Còn về phía người được đánh giá thường bị áp lực về tâm lý dễ nảy sinh các thái độ tiêu cực đối với chương trình đánh giá thành tích công tác. Do vậy, để người đánh giá và người được đánh giá hiểu được tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích thì họ cần phải được đào tạo, huấn luyện và tuyên truyền về đánh giá thành tích công tác. Có như thế thì việc đánh giá thành tích công tác mới giảm được khó khăn, trở ngại và sự chống đối trong quá trình đánh giá.
Hoàn thiện chế độ đề bạt, bổ nhiệm
Đây là công tác có ý nghĩa rất quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Trước tiên, cần thể hiện rõ sự bình đẳng trong thăng tiến nghề nghiệp của mọi nhân viên. Những người có thành tích vượt trội, có khả năng quản lý sẽ được xem xét đề bạt. Điều này sẽ tạo động lực phát triển của nguồn nhân lực cũng như tạo niềm tin cho người lao động phấn đấu và gắn bó lâu dài với công ty.
Tổng công ty cần thiết phải xây dựng chương trình phát triển nhân sự một cách có hệ thống hơn, hỗ trợ công tác đào tạo, bố trí nhân viên tốt hơn. Sau khi bảng tiêu chuẩn công việc được hoàn chỉnh, công tác đánh giá thành tích được cải thiện, tổng công ty cần thiết lập biểu đồ thăng tiến, xác định nguồn cán bộ thay thế để xác định chính thức nhân sự dự trữ cho từng vị trí, đồng thời có cơ sở cho việc đào tạo, thuyên chuyển công tác.
Giải pháp xây dựng chính sách tiền lương
Tiền lương là một yếu tố quan trọng hàng đầu trong các yếu tố kích thích, tạo động cơ làm việc cho người lao động, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ doanh nghiệp. Do vậy chính sách
tiền lương đóng một vai trò rất quan trọng trong các chính sách quản trị nguồn nhân lực. Hệ thống tiền lương của Tổng công ty hiện nay mặc dù đã có những chuyển biến tích cực nhưng nhìn chung vẫn chưa có sự chênh lệch lớn giữa các nhóm lao động, chưa có sự phân biệt giữa lao động giỏi và lao động trung bình cũng như giữa những bộ phận công tác khác nhau. Điều này gây ảnh hưởng nhất định đến tinh thần làm việc của người lao động.
Công ty cần thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối thu nhập theo hiệu quả công việc, người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Hệ số thưởng phạt phải được công khai minh bạch, được người lao động thừa nhận. Thủ trưởng các đơn vị cơ sở phải là người chịu trách nhiệm hướng dẫn, theo dõi, giám sát việc tổ chức thực hiện nội dung bình xét, đánh giá chất lượng của từng bộ phận công tác. Để có thể thực hiện tốt việc trên, công ty cần phải có các căn cứ, cơ sở cụ thể xây dựng chính sách tiền lương. Sau đây là một số căn cứ công ty có thể tham khảo:
- Bản thân công việc: Phân tích, đánh giá từng công việc là một bước quan trọng để hình thành mức lương ở từng vị trí. Phân tích và đánh giá các yếu tố sau: công việc đòi hỏi thể lực, trí lực, kinh nghiệm, sự cố gắng, trách nhiệm, điều kiện làm việc.
- Chi phí cơ hội của việc đào tạo khả năng đảm đương công việc.
- Thị trường lao động: nhằm đạt được tính cạnh tranh với bên ngoài và đạt được hiệu quả chi phí tiền lương. Công ty cần phải thực hiện ngay việc khảo sát về thị trường lao động, cụ thể là khảo sát về mức tiền lương trung bình, mức lương ngành, mức lương của đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, công ty cần nhận thức được bức tranh thực trạng của doanh nghiệp mình
trong bối cảnh kinh doanh chung của thị trường, đặc biệt là vấn đề tiền lương và chế độ chính sách đối với người lao động.
- Khả năng trả lương của doanh nghiệp. Căn cứ vào tổng quỹ lương do Bộ giao thông vận tải và Bộ tài chính phê duyệt.
- Pháp luật và chính sách của nhà nước: Tiền lương không thấp hơn tiền lương tối thiểu do nhà nước quy định và không dùng lương tối thiểu để trả cho lao động đã qua đào tạo.
Ngoài ra, đối với một số chức danh công việc đặc biệt khó thay thế hay cần chuẩn bị nhân lực cho các dự án quan trọng, công ty cần phải xây dựng chế độ thu nhập riêng biệt mới đủ sức thu hút nhân lực, khuyến khích và động viên nhân viên tập trung tâm huyết thực hiện tốt trọng trách của mình.
Cải cách hệ thống tiền thưởng vật chất
Song song với quá trình cải cách tiền lương, công ty cũng cần cải cách hệ thống tiền thưởng để kích thích động viên người lao động. Các khoản thưởng sau khi đánh giá thành tích phải có sự chênh lệch để có sự phân biệt rõ ràng giữa các mức đóng góp, những người đánh giá là không đạt yêu cầu thì không thể thưởng cho họ khoản này. Bên cạnh đó, công ty cần có các khoản thưởng vật chất đối với những người có phát minh sáng kiến làm tăng năng suất lao động trong đơn vị để tăng tính tìm tòi, sáng tạo ở người lao động chứ không chỉ khen thưởng chỉ bằng hình thức giấy khen.
KẾT LUẬN
Với mục tiêu như ban đầu đã đề ra, đề tài nghiên cứu đã thực hiện được