2.4.2.1. Những hạn chế
Qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn thì bên cạnh những mặt thành công của công tác tạo động lực cho NLĐ của Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn, ta có thể thấy được một số tồn tại sau:
Thứ nhất, Công tác lập kế hoạch, hoạch định các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của lao động đã được Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn quy định chức năng, nhiệm vụ một cách cụ thể cho các phòng ban, đơn vị. Các cán bộ quản lý và lãnh đạo của từng phòng ban, đơn vị lại quy định chức năng, nhiệm vụ cho từng vị trí công việc và NLĐ tại vị trí đó theo đó thực hiện. Tuy nhiên, các hoạt động này được các tiến hành khá độc lập, chưa có sự bàn bạc, thảo luận nhiều với cán bộ quản lý nhân sự, với phòng Tổ chức - Nhân sự. Bên cạnh đó, việc xây dựng kế hoạch các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của lao động còn thiếu bài bản, thiếu sự khoa học và chưa đổi mới. Các kế hoạch các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của lao động đã quá cũ, không phù hợp với những yêu cầu của NLĐ hiện nay (phức tạp và mới mẻ hơn). Hầu hết NLĐ làm việc theo ca, theo
ngày, làm đủ giờ, đủ ngày là được nhận lương nên các kế hoạch các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của lao động ít được coi trọng.
Thứ hai, Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với hầu hết NLĐ nhưng hình thức này có nhiều hạn chế như: tính bình quân cao, không gắn liền với năng suất chất lượng và hiệu quả công việc của NLĐ, NLĐ có xu hướng làm cho đủ thời gian mà không quan tâm nhiều đến số lượng và chất lượng công việc…
Thứ ba, mức thưởng còn chưa tương xứng với sự phát triển của Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn nên tác dụng kích thích NLĐ có phần còn hạn chế.
Thứ tư, công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ chưa có kế hoạch từ đầu, chỉ đào tạo khi công việc yêu cầu, dẫn đến làm mất một thời gian học tập để thích nghi với công việc đó. Mặt khác, chất lượng các khóa đào tạo chưa cao, chỉ chú trọng đến hình thức và số lượng mà không chú trọng đến nội dung và chất lượng, kết quả của các khóa đào tạo.
Thứ năm, diện tích, không gian làm việc còn quá nhỏ hẹp, gây sự gò bó, khó chịu cho NLĐ, nhất là các điểm du lịch trực thuộc.
Thứ sáu, Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn hầu như sử dụng các biện pháp kích thích về mặt vật chất và các khuyến khích vật chất đó gần như là thường niên, tháng nào năm nào cũng có. Việc NLĐ nào được hưởng cũng rất dễ dàng. Vì vậy, nó không khuyến khích NLĐ phát huy hết năng lực, khả năng của bản thân. Ban Quản lý khu di tích và thắng
cảnh Hương Sơn chưa chú trọng đến các kích thích tinh thần như dùng những lời khen đúng lúc, cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, sự cộng nhận của cấp trên… trong đó những biện pháp này có vai trò rất quan trọng hiện nay
2.4.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
a) Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, lãnh đạo Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn chưa nhân thức rõ sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho người lao động trong thúc đẩy hoạt động hoạt động kinh tế cũng như chưng thấy rõ được tầm quan trọng của phòng Tổ chức - nhân sự, của các cán bộ quản lý nhân sự. Chưa tạo điều kiện cho cán bộ nhân sự và các cán bộ quản lý trực tiếp gặp gỡ, thảo luận và trao đổi với nhau. Do đó, các hoạt động cần sự kết hợp của hai nên như: đánh giá thực hiện công việc, xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc… được thực hiện không hiệu quả.
Thứ hai, hệ thống khuyến khích vật chất chưa đủ mạnh và có các hình thức thích hợp. Mặc dù Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn đã xác định rõ quy chế trả lương đối với hai lao động và gián tiếp và trực tiếp. Tuy nhiên, đối với lao động gián tiếp hiện đang có hiện tượng cào bằng lương đối với những người làm việc theo giờ, các phụ cấp trách nhiệm và trợ cấp chưa được quan tâm. Khen thưởng cá nhân và tập thể được tổ chức bình xét mỗi năm một lầnvào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ được giao và đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể chính vì thế thường thiếu sự linh động. Chưa có tiêu chí xét thưởng rõ ràng dẫn đến cán bộ, NLĐ không có động lực để nỗ lực phấn đấu. Họ chỉ cần hoàn
thành nhiệm vụ đượcgiao, chứ không quan tâm đến phần thưởng vì cho rằng cái đó mình có cốgắng chưa chắc đã đạt được vì tiêu chí xét thưởng còn chưa rõ ràng thì căn cứvào đâu để xét thưởng mà mình phải cố gắng phấn đấu.
Thứ ba, hệ thống phân tích công việc và đánh giá chưa hợp lý và đảmbảo công bằng.Việc chưa có bản mô tả công việc chi tiết cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc khiến cho việc đánh quá thực hiện của NLĐ chưa được chi tiết, chưa đúng, dàn trải, đánh giá không đúng trọng tâm. Như vậy NLĐ không thấy được công việc của mình đã thực hiện được đánh giá đúng thì họ sẽ không cố gắng làm việc nhiều.
b) Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn có một số nguyên tắc, hoạt động chưa được định hình, đổi mới. Vì vậy, nó ảnh hưởng các công tác tạo động lực cho NLĐ. Trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới hiện nay và việc Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn trở thành một đơn vị quản lý du lịch trọn gói một di tích thắng cảnh gặp phải sự cạnh tranh mãnh liệt từ các đối thủ nên Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn cần xác định rõ nguồn nhân lực là lợi thế so sánh lâu bền của Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn qua đó cần có sự thay đổi phù hợp trong công tác tạo động lực cho NLĐ của Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn.
Thứ hai, hiện Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn chưa xây dựng được văn hóa đơn vị với những giá trị, bản sắc riêng để phát huy những thế mạnh của mình. Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn chưa để ý đến văn hóa tổ
chức nên chưa phát huy được những điểm mạnh của Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn thông qua văn hóa tổ chức có thể đạt được. Dựa vào văn hóa tổ chức Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn cũng có những nét đặc trưng riêng, đó cũng là điều NLĐ của Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn có thể tự hào khi nhắc đến nơi mình làm việc. Từ đó NLĐ sẽ cố gắng hơn rất nhiều trong công việc, muốn đóng góp cho Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn nhiều hơn nữa.
Có thế nói việc xác định rõ các nguyên nhân trên sẽ giúp tác giả luận văn hiểu rõ nguồn gốc của các hạn chế để từ đó đánh giá đúng thực trạng tạo động lực làm việc choi người lao động tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn, từ đó đề xuất các giải pháp thích hợp và khả thi nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực cho lao động tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn.
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN
LÝ
KHU DI TÍCH VÀ THẮNG CẢNH HƯƠNG SƠN 3.1. Mục tiêu, phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn
3.1.1. Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người laođộng tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương động tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn
- “Nâng mức thu nhập bình quân (bao gồm cả lương, thưởng) của cán bộBan Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn đạt 180 triệu đồng/năm trong năm 2025. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI”.
- “Đầu tư đào tạo các chuyên viên du lịch giỏi về chuyên môn, có khả năng giao tiếp ngoại ngữ, tâm huyết và trung thành với Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn.
- “Đảm bảo trả lương thỏa đáng cho lao động, đưa ra hệ thống đánh giá khen thưởng để kịp thời khen thưởng và phải “đúng người đúng việc”.
-“Nâng cao toàn diện chất lượng nguồn lao động, 70% lao động được qua đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng, nhằm tạo ra một bước phát triển mới về chất, trong đó:
- “Nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị cho lãnh đạo, quản lý tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có đủ năng lực và bản lĩnh giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ trong nền kinh tế thị trường.
- Tạo môi trường làm việc hiệu quả có động lực, xác định rõ chức năng, trách nhiệm của từng cá nhân, từng cấp trong đơn vị để làm tiêu chí đánh giá công việc.
- “Đưa ra các kế hoạch nguồn lao động phù hợp với chiến lược phát triển đơn vị. Thực hiện các hoạt động tuyển dụng phù hợp, vừa đảm bảo được nhu cầu của Ban quản lý với chi phí hợp lý.
- “Đảm bảo trả lương thỏa đáng cho người lao động, đưa ra hệ thống đánh giá khen thưởng để kịp thời khen thưởng và phải “đúng người đúng việc”.
- “Đưa ra nhiều ý kiến về cải thiện chất lượng quản lý.
3.1.2. Phương hướng tạo động lực làm việc cho ngườilao động tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh lao động tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn
Để tiếp tục tạo động lực làm việc cho người lao động, góp phần hiện thực hóa mục tiêu, định hướng chiến lược phát triển của Ban quản lý khu di tích, thời gian tới, đơn vị sẽ tiếp tục triển khai nhiều nhiều nội dung công việc. Trong đó, riêng với công tác đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đối tượng, đảm nhiệm khâu bán vé, soát vé, hướng dẫn viên… sẽ được đặc biệt chú trọng. Hiện nay, Ban quản lý khu di tích đang triển khai khảo sát để có được những nhận định sơ bộ về tổ chức, quy trình công việc và những kiến thức, kỹ năng cần trang bị cho lực lượng lao động này. Trên cơ sở đó, chương trình, tài liệu bồi dưỡng cho đội ngũ lao động nghiệp vụ du lịch sẽ được xây dựng đảm bảo phù hợp, sát thực tế, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động hoạt động kinh tế, khả năng cạnh tranh và vị thế của ngành du lịch Việt Nam trên thị trường quốc tế.
Đào tạo và phát triển đội ngũ lao động có chuyên môn lành nghề, có phẩm chất tốt; làm chủ công nghệ hiện đại; vững vàng về quản lý kinh tế, coi trọng đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao để đáp ứng nhu cầu phát triển ngành, đặc biệt chú trọng đào tạo đội ngũ hướng dẫn viên, chuyên gia giỏi để đáp ứng nhu cầu phát triển du lịch trong nước và hội nhập kinh tế khu vực và quốc
tế. Đổi mới hoạt động du lịch theo hướng không tăng lao động, có chế độ tuyển dụng hợp lý trên cơ sở năng suất, hiệu quả, xây dựng chế độ sát hạch, thi nâng bậc, nâng ngạch để nâng cao chất lượng lao động.
Tích cực, chủ động trong phối hợp với các cơ quan, ban, ngành , chủ động tham mưu đề xuất với cấp ủy, chính quyền địa phương, nâng cao công tác quản lý, đồng thời, xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc cho người lao động. Ban quản lý khu di tích đã tiến hành xây dựng lộ trình phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất, phù hợp với trình độ, năng lực người lao động, phù hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội của địa phương đáp ứng cao hơn các tiêu chuẩn qui định tại Quy chuẩn quốc gia về dịch vụ du lịch.
Ban quản lý khu di tích cần triển khai rà soát, phân loại đội ngũ lao động thành các nhóm đối tượng để có cách thức, phương pháp và nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp, việc sắp xếp lại lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí hoạt động hoạt động kinh tế là vấn đề đặc biệt quan trọng, có ý nghĩa to lớn đối với sự phát triển của khu di tích, thắng cảnh Hương Sơn trong tương lai.
Căn cứ nguồn nhân lực hiện có của đơn vị, tổ chức sắp xếp lại lao động toàn mạng lưới theo hướng tinh gọn, hiện đại, hoạt động có hiệu quả và chuyên nghiệp; tập trung quản lý, điều hành, có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, đổi mới hoạt động theo hướng không tăng lao động; điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp với hoạt động hoạt động kinh tế dịch vụ quản lý, sử dụng, xây dựng được đội ngũ NLĐ và người LĐ mang tính chuyên nghiệp, đủ khả năng đảm đương và hoàn
thành mọi nhiệm vụ Đảng, Nhà nước giao.
3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao độngtại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện lập kế hoạch tạođộng lực làm việc cho người lao động tại Ban Quản lý động lực làm việc cho người lao động tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn
Hiểu được nhu cầu của NLĐ là nhân tố quan trọng giúp cho công tác lập kế hoạch tạo động lực làm việc của Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của NLĐ. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của NLĐ về công việc và Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Qua nghiên cứu hoạt động của Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn, việc nghiên cứu và tìm hiểu về nhu cầu của NLĐ chưa được thực hiện một cách thường xuyên và phổ biến. Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn vẫn thực hiện các nghiệp vụ này thông qua các kênh không chính thức và không được thể chế hoá vào chính sách của Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn. Điều này khiến các Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn gặp khó khăn khi muốn biết tâm tư, nguyện vọng thực sự của lao động. Hậu quả tất yếu là lao động không cảm thấy hài lòng với Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn của mình và muốn tìm đến một môi trường làm việc mới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả. Hơn thế nữa, việc lãnh đạo tại Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn không hiểu được các nhu cầu của lao động có thể tạo nên sự ngăn cách, chia rẽ bè phái giữa các nhóm, các bộ phận với
nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Ban quản lý khu di tích. Để giải quyết vấn đề này, Ban Quản lý khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn cần có những chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của lao động. Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành các cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và sự hài lòng của lao động được coi là phương thức sử dụng rộng rãi nhất, đem lại hiệu quả cao và thường được tiến hành với một chí phí hợp lý. Việc