2. .3 Phương pháp chọn mẫu
2.11 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA
Cá nhân người lao động Đặc điểm công việc
Đặc điểm tổ chức Môi trường bên ngoài
Động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy
0.105
0.202
0.089 0.638
Sơ đồ 2.13: Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy
Bảng 2.28: Bảng kiểm định phù hợp của mô hình ANOVA
ANOVA
Y
Tổng bình phương df Bình phương trung
bình
F Sig.
Hồi quy 51.373 4 12.843 84.233 0.000b
Phần ư 25.158 165 0.152
Tổng 76.531 169
(Nguồn: Phân tích dữ liệu từđiều tra của tác giả)
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 chúng ta đã thấy được tổng thể của Resort & Spa Le Belhamy nói chung và nhà hàng Le Champa nói riêng với những chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự tại bộ phận này.
Đặc biệt, chương 2 đã trình bày mẫu nghiên cứu ưới dạng thống kê mô tả, kết quả kiểm định các thang đo khái niệm nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết, phương pháp và kết quả nghiên cứu.
Từ các bước kiểm định (Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tốkhám phá EFA) thang đo sự hài lòng của doanh nghiệp bao gồm 4 nhân tố: cá nhân người lao động, đặc điểm công việc, đặc điểm tổ chức, môi trường bên ngoài. Sau đó, mô hình được kiểm định bằng thống kê mô tả, phân tích Pearson, phân tích hồi quy đa biến thì tất cả 4 nhân tố đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy. Kết quả cũng cho thấy mô hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu thu thập được từ các nhân viên và có mối quan hệ cùng chiều giữa 4 nhân tố với động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa tại Resort & Spa Le Belhamy.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT LE
BELHAMY 3.1 Cơ sởđề ra giải pháp
Từ những thực trạng và phân tích số liệu ở chương 2, ta thấy cả 4 nhân tố: CNNLD (cá nhân người lao động), DDCV (đặc điểm công việc), DDTC (đặc điểm tổ chức), MTBN (môi trường bên ngoài) đều có ảnh hưởng và tỷ lệ thuận đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy. Tức là khi CNNLD, DDCV, DDTC, MTBN càng cao thì động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy càng cao. Trong đó, nhân tố DDTC có trọng số lớn nhất là 0.638 nên quan trọng nhất, thứ tự tiếp theo lần lượt là: DDCV = 0.202; CNNLD = 0.105; MTBN = 0.089 (xem bảng 2.26/ chương 2). Cùng với những định hướng trong tương lai của nhà hàng, tác giả đã đưa những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động ưới đây.
3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các
yếu tố thuộc về cá nhân người lao động Nhu cầu, mục tiêu cá nhân
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của Resort nói chung và nhà hàng Le Champa nói riêng gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và Resort của mình sẽ tăng lên vì vậy muốn cống hiến nhiều hơn. Yếu tố nhu cầu của người lao động là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động.
Vì vậy, trong các cuộc họp hằng tháng nên để nhân viên phát biểu ý kiến và phía resort tiếp nhận, tuyên ương những ý kiến cá nhân. Ngoài ra, mỗi quý nên có những cuộc khảo sát với nhân viên xem sự hài lòng cũng như nhu cầu của họ về đời sống, công việc,v.v.. Từ đó đưa ra giải pháp phù hợp với cá nhân người lao động cũng như định hướng của công ty, để hai cá thể cùng phát triền. Vì sự phát triền của cá nhân người lao động cũng như sự phát triển của Resort và ngược lại.
- Trình độ chuyên môn:Theo nghiên cứu (bảng 2.13), đa số người lao động tại nhà hàng đều được đào tạo sơ, trung cấp và cao đẳng là chủ yếu chiếm 69.9%. Vì vậy không có đủ trình độ chuyên môn để giải quyết các tình huống, vấn đề còn chưa nhạy bén.
Vì vậy Resort chủ động hợp tác với các trường đại học, cao đẳng và các cơ sở đào tạo trong nước để có thể tìm được lực lượng lao động có chất lượng. Nên tham gia các buổi giao lưu ngoại khóa với sinh viên các trường để có thể quảng bá hình ảnh của Resort nói chung và của nhà hàng nói riêng nhằm thu hút lực lượng sinh viên này sau khi họ ra trường. Khuyến khích sinh viên đến thực tập tại nhà hàng. Ðiều này có thể tận ụng được sức lao động của đội ngũ này, đặc biệt là vào ịp cao điểm. Ðồng thời, việc khuyến khích sinh viên thực tập có thể phát hiện ra những người phù hợp, có thể tiến hành đào tạo luôn, tuyển ụng họ vào các vị trí trong nhà hàng. Qua đó có thể giúp Resort giảm thiểu được chi phí quảng cáo trong công tác tuyển ụng. Nếu những sinh viên này không đủ yêu cầu thì họ có thể là người đưa tin cho những ứng viên khác (những người xung quanh họ) khi họ biết nhà hàng hàng có tuyển nhân viên.
- Trình độ ngoại ngữ: Qua tìm hiểu, nhân viên nhà hàng chỉ biết tiếng Anh là chủ yếu, nhưng vẫn còn hạn chếvà chưa lưu loát lắm.
Vậy nên, nhà hàng cần nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các nhân viên như: vào mùa thấp điểm, Resort có thể hỗ trợ cho nhân viên đến các trung tâm học thêm ngoại ngữvà sau đó nhà hàng có cuộc khảo sát lại nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên. Việc nâng cao trình độ ngoại ngữ này sẽ giúp cho việc giao tiếp giữa nhân viên với khách được dễ àng hơn, điều này sẽ tạo nên một cảm giác thân thiện và từ đó sẽthu hút được ngày càng nhiều u khách đến với nhà hàng nói riêng và khách sạn nói chung.
3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các
yếu tố thuộc vềđặc điểm công việc
Các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức là nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy với trị số B = 0.202 (xem bảng 2.26); lớn thứ hai trong các trị số của các nhân tố có ảnh hưởng. Vì vậy bộ phận quản lý cần có những giải pháp tích cực để nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Đặc điểm lao động
- Cơ cấu lao động theo giới tính:
Theo nghiên cứu bảng 2.1, cớ sự chênh lệch rõ ràng giữa nam và nữ: nhân viên nữ chiếm đến 62.4%, trong khi đó nhân viên nam chiếm 37.6%. Chênh lệch quá lớn giữa sốlượng nhân viên nam và nữnhư vậy sẽgây khó khăn trong các công việc như ọn dẹp chén ĩa khách đã sử dụng xong, mang thức ăn lên cho khách, v.v.. Những công việc này đòi hỏi sức mạnh của nhân viên nam.
Ngoài ra, nhà hàng còn có dịch vụ Room Service, nhận mang món ăn lên tận phòng cho khách một cách nhanh chóng và chính xác, đồng thời nhận chén ĩa của khách khi họăn xong tại phòng. Vì vậy, yêu cầu nhân viên phải có sức khỏe, nhanh nhẹn, v.v. mà các yếu tố này chỉ có nhân viên nam mới làm được.
Vì vậy nhà hàng cần đề ra chính sách tuyển dụng hợp lý để bổ trợ, tuyển dụng thêm nhân viên nam trong nhà hàng.
- Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Dựa vào bảng 2.2, ta thấy cơ cấu nhân viên viên nhà hàng thường tuyển dụng là nhân viên trẻ nên kinh nghiệm thực tếchưa nhiều.
Vì thế để nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên hằng năm, hàng quý. Nhà hàng cần tổng kết rút ra những kinh nghiệm và nêu ra những nguyên nhân sai sót. Ðồng thời nên mời các chuyên gia tư vấn, những người có kinh nghiệm nhiều năm trong ngành kinh oanh nhà hàng để nói chuyện về những kinh nghiệm mà họ đúc kết được trong quá trình phục vụ.
Thời gian làm việc và phân công lao động
- Khi phân công lao động cần dựa trên tình trạng sức khỏe, khảnăng của nhân viên để chia ca cho hợp lý. Ðồng thời, nhà quản trị nên chú ý đến sự kết hợp ăn ý giữa các nhân viên trong một ca để công việc được hoàn thành một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.
- Cần tuyển thêm nhân viên thời vụ vào mùa cao điểm để giảm bớt sức ép và khối lượng công việc cho nhân viên chính của nhà hàng, đảm bảo công việc được hoàn thành một cách nhanh chóng.
3.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các
Các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức là nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy với trị số B = 0,638 (xem bảng 2.26); lớn nhất trong các trị số của các nhân tố có ảnh hưởng. Do các yếu tố về đặc điểm tổ chức có quan hệ mật thiết với nhu cầu của người lao động, đó là những nhu cầu ăn uống, làm việc có liên quan trực tiếp và nhiều đến bản thân người lao động. Thế nên nhà hàng Le Champa cần tập trung vào hoàn thiện hóa cơ cấu, chính sách của tổ chức để thỏa mãn đa số nhu cầu của nhân viên.
Chính sách lương, thưởng
- Lương: Là yếu tố duy trì đời sống của nhân viên, cũng là yếu tố động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn. Tuy nhiên, lương của nhân viên nhà hàng Champa hơi thấp so với các nhà hàng của các Resort trên địa bàn thành phố Hội An. Ðể khuyến khích, thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên đạt hiệu quả cao hơn, nhà hàng cần thực hiện cải tiến hệ thống tiền lương như sau:
+ Rà soát lại các mức lương nhà hàng đang trả cho nhân viên theo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Sau khi phân tích các vị trí, chức danh cần thiết lập các thang điểm đánh giá nhằm xây dựng từng nhóm chức danh giống nhau, có tầm quan trọng ngang nhau, mức độ phức tạp và yêu cầu công việc như nhau.
+ Nên cải cách công thức tính lương theo hệ số cấp bậc để tạo sự công bằng cho nhân viên mới vào và nhân viên có thâm niên công tác cao.
+ Xây dựng khung lương, bậc lương cho từng nhóm chức danh công việc dựa trên cơ sở tham khảo giá thịtrường lao động trong nước, cụ thể là các Resort, khách sạn, nhà hàng mà đặc biệt là những Resort ở Hội An và Ðà Nẵng. Từđó, nhà quản trị có thể đưa ra được mức lương hợp lý cho nhân viên.
+ Mặc dù Resort đã ấn định mức lương cho nhân viên nhà hàng, xác định mức phụ cấp và đối chiếu với mức lương hiện hành, cơ cấu lương không thể giữ ở mức lương đứng yên được. Cơ cấu này phải được điều chỉnh theo mức độ hiệu quả kinh doanh chung của Resort theo mức thăng trầm và biến động của nền kinh tế.
+ Ngoài mức lương cơ bản, nhân viên cần được hưởng tiền Service, điều này sẽ giúp cho nhân viên phấn khích hơn khi làm việc.
Việc khen thưởng cho nhân viên phải dựa vào tiêu chuẩn thưởng, điều kiện thưởng, nguồn tiền thưởng và mức thưởng đã được quy định từtrước. Trong đó tiêu chuẩn thưởng là một trong những yếu tố quan trọng. Vì vậy, tiêu chuẩn thưởng phải được xây dựng rõ ràng, chính xác, cụ thể. Khi có ý định khen thưởng cho nhân viên thì phải xem xét kĩ về các điều kiện nhận thưởng của nhân viên. Nếu nhân viên không đủđiều kiện thưởng thì sẽkhông xét thưởng hoặc chỉthưởng ở mức độ thấp.
Phúc lợi và chếđộđãi ngộ
- Khách sạn nên tổ chức các chuyến tham quan cho nhân viên nhà hàng làm việc lâu năm có thâm niên, tích cực, đạt thành tích tốt trong công việc, v.v. vào mùa vắng khách giúp họ gần gũi và gắn bó với cấp trên cũng như đồng nghiệp, giảm bớt áp lực công việc, tinh thần thoải mái và vui vẻ hơn khi làm việc. Đồng thời tạo sự phấn đấu tích cực làm việc của nhân viên.
- Có một số trường hợp đãi ngộ tinh thần còn quan trọng và hiệu quảhơn đãi ngộ vật chất. Do đó, các nhà quản trị Resort và nhà hàng nên chú ý đến vấn đề này hơn, có thể dùng danh hiệu để phong tặng cho những nhân viên làm việc tốt. Ngoài ra còn có thể áp dụng những hình thức khác như gửi thư khen tặng, đăng ảnh lên bảng thông tin chung của Resort, v.v..
Điều kiện làm việc
Môi trường làm việc trong nhà hàng rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý cũng như năng suất làm việc của nhân viên, từ ó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng. Vì vậy, nhà quản trị cần phải hết sức chú ý đến môi trường làm việc của nhân viên, tạo sự an toàn, đầy đủ, tiện nghi để nhân viên an tâm làm việc.
Nên nâng cao chất lượng nhà ăn tập thể của Resort (lắp thêm máy quạt, cải thiện bàn ghế), cải thiện bữa ăn sáng cho nhân viên, tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động nghỉngơi và tái tạo sức lao động trong mỗi ca làm việc.
Mua các trang thiết bị hiện đại, vừa góp phần nâng cao hiệu quả công việc cũng vừa giảm bớt công việc nặng nhọc cho người lao động trong nhà hàng.
Quan hệ công việc
- Nếu như thương hiệu của công ty gây ấn tượng với ứng viên trong khoảng thời gian đầu thì quan hệ công việc chính là sức hút lớn để nhân viên gắn bó cùng Resort. Nhà hàng nên tạo ra bầu không khí mở. Xây dựng bầu không khí vui tươi,
lành mạnh trong nhà hàng, tạo mối quan hệ thân thiết, gắn bó giữa các nhân viên trong nhà hàng và giữa bộ phận nhà hàng với các bộ phận khác trong Resort. Từđó, nhân viên có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công việc cũng như cuộc sống.
- Các nhà quản trị Resort và nhà hàng nên thường xuyên thăm hỏi, động viên nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, luôn tạo điều kiện, giúp đỡ để họ có thể an tâm làm việc, gắn bó lâu dài với nhà hàng.
- Trước mỗi ca làm việc, trưởng bộ phận nên tập trung tất cả nhân viên lại, bàn giao những công việc chưa hoàn thành của ca trước, những công việc sắp tới, những điều cần lưu ý. Ðồng thời phải phê bình, nhắc nhở những lỗi mà nhân viên ca trước đã mắc phải, yêu cầu mọi người rút kinh nghiệm và nhân viên mắc lỗi không được tái phạm nữa. Bên cạnh đó, trưởng bộ phận cũng cần phải khen ngợi những nhân viên làm tốt nhiệm vụ của ca trước để mọi người học hỏi và phát huy.
- Bên cạnh đó, đề ra những tiêu chí để các nhân viên tự chấm điểm cho nhau tạo động lực cho các nhân viên nỗ lực phấn đấu trong công việc, tạo được không khí thi đua trong nhà hàng, không có những xung đột, mâu thuẫn đáng tiếc xảy ra giữa đội ngũ nhân viên.
- Nhân viên còn phải dựa vào ý kiến của khách hàng để nhận xét về thái độ làm việc, kỹ năng nghiệp vụ, v.v. vì khách hàng là người đánh giá công minh nhất đối với mỗi nhân viên. Để từđó có những quyết định khen, thưởng, thăng tiến chính xác nhất.
Cơ hội thăng tiến
Chẳng có nhân viên nào lại thích làm một công việc và ở mãi một vị trí suốt