thương mại Việt Nam và bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Quân đội – MB Đào Duy Anh:
1.3.1. Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số Ngân hàng thương mại Việt Nam:
• Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải (HSBC)
HSBC là một trong những ngân hàng nước ngoài luôn đi tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ, sản phẩm đa dạng và sáng tạo dành cho các khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính cá nhân. Với phương châm “ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”, HSBC đã thực hiện chiến lược phát triển của mình là một tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhưng rất quan tâm đến việc phát triển hoạt động tới từng địa phương mà HSBC đã đặt chi nhánh. HSBC là ngân hàng nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam giới thiệu dịch vụ ATM, mở tài khoản cá nhân và lựa chọn đầu tư tại nước ngoài và cũng là ngân hàng đầu tiên cho khách hàng trong nước vay tín chấp, mua nhà trả góp... Với chính sách cho vay tiêu dùng ngày càng được hoàn thiện, với
những điều kiện hấp dẫn, mở rộng đối tượng vay vốn không chỉ bó hẹp trong các công ty liên doanh, nước ngoài mà còn được mở đến các doanh nghiệp hành chính... số lượng khách hàng của HSBC chính vì thế mà tăng lên nhanh chóng.
• Autralia and Newzealand (ANZ)
ANZ là ngân hàng được nhận nhiều giải ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam trong các năm 2003, 2004, 2007 và 2008. Kinh nghiệm từ ANZ cho thấy: Chất lượng dịch vụ được nâng cao và thời gian chấp thuận các khoản tín dụng ngắn hơn đã giúp ngân hàng ANZ được đánh giá là có khả năng xử lý công việc ưu việt hơn so với các ngân hàng quốc tế và nội địa. Đồng thời, ngân hàng này cũng đã xây dựng được hệ thống kiểm soát rủi ro rất thành công và xem đây cũng là một chỉ số để đánh giá khả năng làm việc của nhân viên. ANZ đã phát triển đội ngũ tư vấn để hỗ trợ trở thành ngân hàng đi đầu trên thị trường trong một số lĩnh vực, đặc biệt là cho vay mua nhà và thẻ tín dụng. Ngoài ra, ANZ cũng không ngừng giới thiệu những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cập nhật nhất như: Tài khoản Thông minh, Tài khoản Đắc lợi Trực tuyến cho các khách hàng Việt Nam. Cùng với việc đầu tư lớn vào quản trị rủi ro, ngân hàng này đã triển khai nhiều quy trình và hệ thống mới. Bất chấp lạm phát cao, tăng trưởng tín dụng nóng và khủng hoảng tài chính, chất lượng quản trị rủi ro của ANZ Việt Nam được đánh giá tốt theo tiêu chuẩn Australia. ANZ cũng chủ động tăng cường lực lượng bán hàng và đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo và chuyên môn hoá đội ngũ nhân viên. Phân khúc dịch vụ tự phục vụ như internet banking và ATMs được mở rộng. Bổ sung thêm máy ATM với nhiều chức năng hơn và chất lượng cao hơn của trung tâm chăm sóc khách hàng đã mở rộng quy mô của ngân hàng một cách đáng kể. Hệ thống quản lý hàng đợi cũng tạo thuận lợi hơn cho khách hàng và hiệu quả của chi nhánh ngân hàng.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho MB Đào Duy Anh:
Phát triển DVBL được xem là một xu hướng tất yếu khi mà mảng hoạt động này ngày càng quan trọng trong hoạt động chung của các NHTM Việt Nam nói chung và MB Đào Duy Anh nói riêng trước tình hình hội nhập kinh tế tài chính trên thế giới. Trong lộ trình hội nhập của ngành tài chính ngân hàng, các ngân hàng nước
ngoài có lợi thế về vốn, kinh nghiệm và công nghệ sẽ dễ dàng chiếm lĩnh thị phần tài chính ngân hàng tại Việt Nam. Việc phát triển DVBL là xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Bởi lẻ, việc mở rộng phục vụ nhóm đối tượng là KHCN và các DNVVN giúp ngân hàng đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường, quản lý rủi ro hữu hiệu hơn, điều này đã làm cho ngân hàng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu. Đúc kết những bài học kinh nghiệm từ một số các NHTM Việt Nam đã mang lại bài học kinh nghiệm về kinh doanh DVBL cho các MB Đào Duy Anh như sau:
1.3.2.1. Mở rộng và đa dạng hoá mạng lưới kênh phân phối:
Một trong những nhân tố có tính quyết định tới kết quả hoạt động kinh doanh của mảng bán lẻ là hệ thống kênh phân phối. Đối tượng của DVBL rất đa dạng, phân bố rộng khắp về mặt địa lý và KH thường đề cao tính tiện ích trong giao dịch, hay chính là khả năng tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng thông qua hệ thống kênh phân phối. Mở rộng mạng lưới hoạt động là một trong những giải pháp hữu hiệu giúp Ngân hàng chiếm lĩnh thị phần, nâng cao hình ảnh và uy tín trên thị trường. Tuy nhiên việc phát triển mạng lưới hoạt động, đặc biệt là các chi nhánh, điểm giao dịch, còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau như: năng lực tài chính, năng lực quản trị, nền tảng công nghệ, cân đối giữa hiệu quả và chi phí cũng như các quy định liên quan của cơ quan quản lý nhà nước. Các NHTM trên thế giới như ngân hàng ANZ, HSBC đã giải quyết vấn đề này thông qua việc tăng cường đầu tư cho các kênh phân phối điện tử, hợp tác kinh doanh để mở rộng mạng lưới hoạt động.
1.3.2.2. Đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ:
Đa dạng hoá sản phẩm là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân. Các ngân hàng cần xây dựng bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển sản phẩm. Trong đó tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối để đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng và phát triển tín dụng tiêu dùng.
Phần lớn đối tượng phục vụ của DVBL là cá nhân, việc quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có lợi cho ngân hàng và KH. Tăng cường chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp KH có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết cơ bản về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nắm được cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong Chương 1 của luận văn, NCS đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về DVBL của các NHTM, từ khái niệm, đặc điểm, vai trò đến các loại hình sản phẩm DVBL. Bên cạnh đó, luận văn cũng đã trình bày những vấn đề chủ yếu về phát triển DVBL của các NHTM, trong đó nhấn mạnh về sự cần thiết, các tiêu chí đánh giá và các điều kiện có ảnh hưởng tới sự phát triển DVBL. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định sự cần thiết và tính tất yếu của việc phát triển DVBL tại các NHTM của Việt Nam nói chung và MB Đào Duy Anh nói riêng trong thời gian tới đây.
Cùng với những vấn đề mang tính lý luận, Chương 1 của Luận văn cũng đã đề cập, phân tích kinh nghiệm về phát triển DVBL của một số NHTM Việt Nam, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho MB Đào Duy Anh. Những bài học kinh nghiệm trên đây được NCS đúc kết từ các tài liệu nghiên cứu khoa học, qua quá trình trao đổi thực tế với các chuyên gia, nhà quản trị trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, cũng như qua tìm hiểu, học hỏi, đi khảo sát thực tế tại các NHTM Việt Nam. Các bài học đó là mở rộng và đa dạng hóa mạng lưới kênh phân phối, đặc biệt là các kênh phân phối điện tử và liên kết với đối tác, nâng cao hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối truyền thống hiện có; Không ngừng đa dạng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; Tăng cường hoạt động tiếp thị và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của ngân hàng.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI
NHÁNH ĐÀO DUY ANH 2.1. Khái quát về MB Đào Duy Anh:
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội – MB Đào Duy Anh:
- Tên ngân hàng: Ngân Hàng TMCP Quân Đội (MBbank) – Chi nhánh Đào Duy Anh.
- Mã số thuế: 0100283873
- Địa chỉ: + Số 9 Đào Duy Anh, Đống Đa, Hà Nội (địa chỉ cũ)
+ Số 8 Phạm Ngọc Thạch, quận Đống Đa, TP. Hà Nội (địa chỉ mới từ ngày 01/03/2021)
- Trụ sở chính : 18 Lê Văn Lương, Trung Hòa, Cầu Giấy, TP Hà Nội - Giấy phép kinh doanh: 0100283873
- Điện thoại: 024 3577 1991 - Fax: 024 3577 1995
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (tên giao dịch tiếng Anh là Military Commercial Joint Stock Bank), gọi tắt là Ngân hàng Quân đội, viết tắt là MB, là một Ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc phòng.
•Ngày 4 tháng 11 năm 1994, Ngân hàng đi vào hoạt động. với thời gian hoạt động là 50 năm. Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với 25 cán bộ nhân viên.
•Năm 2000, thành lập 2 thành viên là Công ty TNHH Chứng khoán Thăng Long (nay là Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Quân đội MBS) và Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội (MBAMC).
•Năm 2003, MB tiến hành cải tổ toàn diện về hệ thống và nhân lực.
•Năm 2004, là ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng.
•Năm 2005, MB tiến hành ký kết thỏa thuận ba bên với Vietcombank và Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) về việc thanh toán cước viễn thông của Viettel và đạt thỏa thuận hợp tác với Citibank.
•Năm 2006, thành lập Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán Hà Nội (HFM), nay là Công ty cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư MB (MB Capital). Triển khai thành công dự án hiện đại hóa công nghệ thông tin core banking T24 của Tập đoàn Temenos(Thụy Sĩ)
•Năm 2008, MB tái cơ cấu tổ chức. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức trở thành cổ đông chiến lược.
•Năm 2009, Ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247.
•Năm 2010, Khai trương chi nhánh đầu tiêntại nước ngoài (Lào).
•Năm 2011, Thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP. HCM (HSX) từ ngày 1/11/2011. Khai trương thành công Chi nhánh quốc tế thứ hai tại PhnomPenh – Campuchia. Nâng cấp thành công hệ thống CoreT24 từ R5 lên R10
•Năm 2019, MB ra mắt logo và bộ nhận diện thương hiệu mới.
Theo đó, MB Đào Duy Anh ra đời ngày 8-8-2007 với xuất phát điểm là 1 phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh MB Điện Biên Phủ với 10 cán bộ nhân viên ban đầu.
Nhiệm vụ và mục tiêu: xây dựng cơ sở vật chất, củng cố tổ chức và hoạt động Ngân hàng.
NH TMCP Quân Đội - Chi nhánh Đào Duy Anh luôn là một trong những ngân hàng TMCP có kết quả hoạt động tốt trong thời gian qua trên địa bàn. Chi nhánh đã nhanh chóng quán triệt và thược hiện đúng đắn chủ trương của Đảng, Nhà nước và của chính ngân hàng. Từ đó tiến hành các hoạt động tích cực, góp phần thúc đẩy kinh tế - xã hội của đất nước nói chung và Hà Nội nói riêng. Tuy mới đi vào hoạt động cưa lâu nhưng ngân hàng đã có những nỗ lực nhầm phục vụ tốt nhất cho khách hàng, tạo lập được uy tín ngày càng vững chắc trong lòng khách hàng. Điều đó có thể thấy được trong suốt quá trình hơn 10 năm phát triển tại quận Đống Đa, Hà Nội, MB Đào Duy Anh luôn khẳng định vị thế trong top 5 chi nhánh ngân hàng
TMCP trên địa bàn; hiệu quả hoạt động mạng lại luôn nằm trong top các chi nhánh dẫn đầu của MB.
2.1.2. Mô hình tổ chức:
Bộ máy quản lý chi nhánh được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Giám đốc và trưởng phòng có trách nhiệm định hướng thực hiện và chỉ đạo điều hành sâu sát đến từng mảng nghiệp vụ, các phòng ban chức năng.
Các phòng ban tại MBbank – Chi nhánh Đào Duy Anh:
• Phòng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME)
• Phòng khách hàng cá nhân
• Phòng hỗ trợ (hỗ trợ hồ sơ)
• Quầy dịch vụ (gồm giao dịch và tư vấn KH)
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh:
MB đã sử dụng đồng bộ và linh hoạt nhiều giải pháp nhằm tạo sự ổn định trong việc thu hút các nguồn vốn, phục vụ cho hoạt động kinh doanh.
Trong việc thu hút các nguồn vốn, phục vụ cho hoạt động kinh doanh. MB thực hiện huy động từ các tổ chức kinh tế, cá nhân thông qua nhiều hình thức, sản phẩm huy động vốn đa dạng, linh hoạt nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu tiền gửi của KH doanh nghiệp và KHCN. Kết quả hoạt động kinh doanh của MB trong những năm gần đây được thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của MB giai đoạn 2018 - 2020
Đơn vị tính: triệu VNĐ
Chỉ tiêu 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020
(i) (i) (ii) (i) (ii)
Tổng tài sản 1.096.623 1.388.310 127 1.756.100 126 Tổng vốn huy động 969.540 1.209.540 125 1.523.570 126 Tổng dư nợ 487.970 590.450 121 744.790 118
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động của MB Chi nhánh Đào Duy Anh giai đoạn 2018 – 2020)
(i): Kết quả thực hiện trong năm
(ii): Tốc độ tăng trưởng so với năm trước (%)
Kết thúc năm 2020, mặc dù điều kiện kinh tế vĩ mô còn nhiều khó khăn và ảnh hưởng bởi dịch Covid 19 nhưng MB Đào Duy Anh vẫn hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản, hoạt động chung đảm bảo ổn định, an toàn và hiệu quả. Tính đến ngày 31/12/2020, MB Đào Duy Anh có tổng tài sản đạt trên 1700 nghìn triệu đồng với các chỉ tiêu tăng trưởng về huy động và dư nợ cao, lợi nhuận tăng trưởng 18%, đạt mức hơn 30 nghìn triệu đồng và đứng đầu trong nhóm các NHTM cổ phần (loại trừ các NHTM nhà nước được cổ phần hóa)
2.2. Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của MB Đào Duy Anh:
2.2.1. Hoạt động ngân hàng bán lẻ của MB Đào Duy Anh: a. Hoạt động huy động vốn:
MB đã sử dụng đồng bộ và linh hoạt nhiều giải pháp nhằm tạo sự ổn định trong việc thu hút các nguồn vốn, phục vụ cho hoạt động kinh doanh.
MB thực hiện huy động từ các tổ chức kinh tế, cá nhân thông qua nhiều hình thức, sản phẩm huy động vốn đa dạng, linh hoạt nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu tiền gửi của KH DNVVN và KHCN. KHCN và KH DNVVN đóng vai trò tích cực và hiệu quả trong việc xây dựng các chương trình, chính sách huy động vốn, hỗ trợ việc triển khai chương trình hành động tại Chi nhánh.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động huy động vốn của Chi nhánh giai đoạn 2018 - 2020
Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 (i) (i) (ii) (i) (ii) Khoản nợ CP, NHNN 8769 - - 488 - Tiền gửi và vay từ các
TCTD khác 197.491 155.876 79 150.154 96 Tiền gửi của KH 657.410 895.490 136 1.177.470 131 Vốn tài trợ, ủy thác cho vay
đầu tư 1.103 1.042 94 715 69 Phát hành giấy tờ có giá 35.486 88.350 249 174.903 198
Tổng 900.259 1.140.758 127 1.503.730 132
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động của MB Chi nhánh Đào Duy Anh giai đoạn 2018 – 2020)
(i): Kết quả thực hiện trong năm
(ii): Tốc độ tăng trưởng so với năm trước
Trong những năm gần đây, mặc dù tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều khó khăn, biến động bởi dịch Covid 19, cạnh tranh huy động vốn giữa các NHTM vô cùng gay gắt nhưng tổng nguồn vốn huy động của Chi nhánh vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng khá tốt, đạt 27% năm 2019 và đạt hơn 30% trong năm 2020. Tính đến cuối năm 2020, vốn huy động của Ngân hàng đạt mức trên 1.500 nghìn triệu đồng, tương ứng với mức tăng trưởng 32%.