Công ty cố phần Parosy luôn thực hiện định hướng trong hoạt động là
tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động, khuyến khích, động viên nhân viên,
công nhân. Ngoài việc đưa ra chế độ lương, thưởng hợp lý để người lao động có tinh thần làm việc cao, tăng năng suất lao động Công ty cũng rất chú trọng đến
công tác đào tạo nguồn nhân lực - một hình thức đãi ngộ, đầu tư cho sự phát triền cá nhân cũng như tổ chức. Theo đó, công tác đào tạo nhân lực đã đạt được một số thành công :
- về hoạt động xác định nhu cầu, mục tiêu, đối tượng và đội ngũ giảng viên đào tạo : Công ty đã dựa vào đòi hỏi thực tiễn hoạt động sản xuất kinh
doanh, yêu cầu từ vị trí công việc do đơn vị quản lý đề xuất cũng như nhu càu
của cá nhân người lao động để xác định nhu cầu đào tạo. Mục tiêu đào tạo cũng
được xác định giúp người tham gia đảo tạo biết về nội dung bản thân cần đạt được sau khi kết thúc đào tạo. Các đối tượng được lựa chọn đào tạo cũng như
giảng dạy đều có căn cứ, phù hợp với nguyện vọng cá nhân. Vỉ vậy, sau khi tham
gia vào công tác đào tạo thỉ người lao động được hoàn thiện hơn về các kiến thức
và kỹ năng thực hiện công việc. Từ đó, họ áp dụng được những kỹ năng, kiên thức tiếp thu trong khóa học vào thực tiền lao động sản xuất của Công ty.
- Các hình thức và phương pháp đào tạo gồm cả bên trong và bên ngoài, được kết hợp hài hòa với điều kiện tổ chức của các đơn vị, cử người đi đào tạo
nhưng vẫn đảm bảo lực lượng sản xuất. Chính sách chọn người đi đào tạo của
Công ty rất khuyến khích đội ngũ nhân viên, công nhân và tạo nhừng điều kiện thuận lợi cho họ khi được cử đi đào tạo. Người được đi đào tạo vẫn được hưởng
những chế độ quy định như của Nhà nước còn được hưởng những chế độ cùa
Công ty như trợ cấp tiền ăn, ở, đi lại, thưởng theo năm khi hoàn thành nhiệm vụ đào tạo. Nhìn chung phương pháp đào tạo tại Công ty tương đối phù hợp. Đối với đào tạo bên trong đã tận dụng lợi thế là sử dụng những công nhân bậc cao có tay
nghề và kinh nghiệm để hướng dẫn, chỉ dạy trực tiếp cho người được đào tạo.
Phương pháp này phần nào giảm bớt chi phí đào tạo cho Công ty đồng thời công
nhân cũng dễ tiếp thu hơn vì nó sát với tình hình công việc thực tế.
- Công tác kiểm tra giám sát quá trình đào tạo được tổ chức khá cụ thể và đầy đủ. Học viên sau khi đào tạo về được yêu cầu làm bài thi sát hạch là một
hình thức đánh giá chất lượng học viên rất sát đáng đồng thời cũng tạo động lực
để các học viên hoàn thành chương trinh học tập một cách xuất sắc.
Nói chung, trong quá trình hoạt động Công ty đã đánh giá được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với sự phát triển, nâng cao lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Cùng với sự quan tâm và coi trọng công tác đào tạo
và phát triển nhân viên của Ban lãnh đạo, Công ty đã biết cách tận dụng nội lực
cùa minh trong công tác đào tạo và phát triến nhân sự.
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhăn
Bên cạnh những mặt mạnh đạt được, công tác đào tạo nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại • một số • hạn• chế cần khắc JL phục• như :
- Mặc dù đã có quy trình đào tạo khá bài bản nhưng trong một số bước
vẫn còn chưa cụ thể, chưa có tiêu chí đánh giá sát đáng dẫn tới khó khăn cho cán bộ • thực• hiện cũng như cá • 4^2 nhân thực• hiện đào tạo.• • Ví dụ với việc xác • • định• nhu
cầu, mục tiêu đào tạo, các mục tiêu được xây dựng dựa trên chủ quan của cán bộ
làm công tác đào tạo mà chưa có các chỉ tiêu cụ thề, vẫn còn chung chung như
nắm vừng kiến thức, học được, hiểu được...Nhu cầu đào tạo lấy từ các nguồn chính xác nhung lại chưa xử lý được dữ liệu một cách thích đáng dẫn tới còn tình
trạng người muốn được đào tạo thì không được đi mà người không muốn hoặc chưa sẵn sàng, không có hứng thú lại được đào tạo. Điều đó cũng thể hiện qua tỷ lệ đào tạo thực tế và kế hoạch chỉ đạt 74%.
- Chương trình cũng như phương pháp đào tạo chưa được đổi mới, cập nhật vì vậy chưa nhận được sự hài lòng của đông đảo cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo.
Do Công ty chủ yếu áp dụng phương pháp đào tạo là kèm cặp tại chỗ nên vẫn chưa có phòng học và các thiết bị chuyên dụng dành cho đào tạo. Hơn nữa,
người kèm cặp lại không được hưởng chế độ thỏa đáng so với công sức lao động
dẫn tới việc không có động lực trong công việc này, không thực sự tích cực khi
truyền thụ kiến thức cũng như kỹ năng. Đối với những khóa đào tạo ngắn hạn hay hội thảo chuyên đề mà số lượng thành viên tham dự có hạn thì sẽ được tố
chức tại phòng họp của Công ty. Điều này cũng phần nào hạn chế hiệu quả đạt được trong quá trinh đào tạo. Tài liệu sử dụng trong các khóa học chưa thật sự tốt. Chủ yếu là tài liệu tự biên soạn của những người có kinh nghiệm mà chưa cập nhật những tài liệu mới.
- Đặc biệt, trong nội dung triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo, các đánh
giá về cơ sở vật chất và công tác phục vụ đào tạo còn đạt mức điềm thấp cần có phương án thay đổi, cải thiện để tạo động lực cũng như thúc đẩy người được đào
tạo trong quá trình học.
- Chưa có sự tập trung vào các công việc chuyên về đào tạo, hiệu quả
công việc không cao, còn tồn đọng công việc.
Nguyên nhân : Cán bộ phụ trách nhân sự chưa được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ quản lý nên hiệu quả công việc thấp, không có sự khắc phục và phát huy những điềm mạnh, điểm yếu qua các năm.
- Nguồn kinh phí đào tạo hiện nay của Công ty vẫn chưa được thành lập một quỹ riêng mà chủ yếu trích từ một phần lợi nhuận, rất hạn hẹp. Còn khoản
huy động từ nguôn khác như học bông hay theo các chương trình chưa được quan tâm, huy động rất khó khăn. Vì nguồn kinh phí hàng năm này phải dựa vào
khả năng kinh doanh của Công ty do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập
nhung không đủ kinh phí và không thực thi dẫn tới giảm quy mô, giảm chất
lượng đào tạo.
- Công tác đánh giá sau đào tạo còn chưa hoàn thiện, thực tế việc đánh
giá hiệu quả đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ tổ chức tại Công ty mới chỉ dùng lại ở việc đánh giá xem nhũng người đi học đã tiếp thu được gì sau khóa học bằng các kết quả kiểm tra ngay sau khóa học. Việc kiểm soát quá trình thực hiện đào tạo
chưa được quan tâm, trong khi Công ty lại lựa chọn rất nhiều các lớp bồi dường bên trong doanh nghiệp. Điều này sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả đạt được sau đào tạo, ảnh hưởng đến tâm lý của người được đào tạo và tạo ra nền nếp không coi trọng công tác đào tạo đối với các đối tượng được lựa chọn. Từ đó, ảnh hưởng đến chất lượng công tác đào tạo để đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng lao động
của Công ty.
- Công tác quy hoạch cán bộ chưa làm tốt do vậy nhân viên, công nhân sau đào tạo chưa được bố trí vào chỗ làm việc hợp lý để phát huy năng lực, kiến
thức đã được học làm giảm sự phấn đấu của người lao động. Do công tác đánh giá thành tích làm việc của cá nhân còn nhiều thiếu sót nên việc lựa chọn người đi học còn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là đối với đào tạo dài hạn.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỤC TẠI CÔNG CÔ PHÀN MAY MẶC PAROSY 4.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới
4.1.1. Phương hướng phát triển nguồn nhăn lực của Công ty
- về con người
Công ty luôn đặt ra chiến lược chung là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ
công nhân viên cả về chất lượng và số lượng. Xác định vị thế của công ty trong
tương lai, phương hướng hoạt động nhằm đào tạo một đội ngũ cán bộ giỏi về nghiệp vụ chuyên môn, giàu về kinh nghiệm làm việc, có tinh thần hăng say làm
việc, luôn học hởi sáng tạo trong công việc. Căn cứ vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh riêng của đơn vị, Công ty cổ phần Parosy đã xác định những định hướng chính nhàm tăng cường quản lý nhân lực của mình như sau:
Thứ nhất, quản lý theo định hướng con người và minh bạch. Người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế
cũng như những thách thức và cơ hội mà công ty đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của Công ty sẽ được sự đồng tình và ủng hộ
của nhân viên. Xây dựng một cơ chế tưởng thưởng công khai minh bạch, trưng cầu ý kiến nhân viên và tiếp thu những quan điểm, góp ý của họ để tạo ra được một môi trường làm việc rõ ràng.
Thứ hai, thu hút nhân tài và nhân lực chất lượng cao. Chương trinh đào
tạo nguồn nhân lực - cạnh tranh thu hút nhân tài. Đào tạo đúng, tuyền dụng tốt sẽ
có một nguồn nhân lực nội tại có kiến thức, có kỹ năng và năng lực đáp ứng yêu
cầu phát triến mới. Song song đó bố sung thêm người giỏi bằng việc xây dựng một cơ chế chính sách tạo lực hút để đáp ứng những yêu cầu, nhiệm vụ mới của
Công ty.
Thứ ba, chương trinh ứng dụng công nghệ phần mềm, tin học hóa toàn bộ hoạt động của công ty đòi hỏi có phương hướng nguồn nhân lực số. Xây dựng một hệ thống thông tin chiến lược, sách lược, giải pháp sản xuất kinh doanh đúng đắn. Lấy công nghệ thông tin làm nền tảng là công cụ quản lý và phải được triển khai với tốc đô cao.
Thứ tư, xây dựng môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau. Tồ chức nhiều dự án với cách làm việc theo nhóm, tạo ra sự liên kết, tin tưởng, hồ trợ lẫn nhau trong công việc, thay vì như tình trạng ghen ghét, đố kị, ganh đua thiếu lành
mạnh dẫn đến những thiệt hại cho Công ty.
- về tổ chức hoạt động
Công ty luôn hướng tới hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoạt động hợp lý, khoa
học và hiện đại nhất. Tổ chức hoạt động phải thống nhất theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo. Công ty phát triển theo hướng lấy ngành hàng may mặc và trang thiết bị, dụng cụ may mặc là ngành chú đạo.
- về điều hành quản lý
về vấn đề quản lý điều hành, công ty phải có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự quản lý này được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của Ban lãnh đạo. Công ty hoạt động theo Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 dưới hình thức công ty cổ phần, đa sở hữu, nhà nước không còn chi phối, vì vậy cần phải tái cấu trúc ở cả 2 lĩnh vực tài chính và hoạt động. Hoạt động sản xuất kinh
doanh phải năng động, tốc độ, sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh quốc tế.
Triển khai định hướng theo 3 nền kinh tế (kinh tế truyền thông - kinh tế tri thức -
kinh tế khách hàng).
Song song thực hiện chương trình hiện đại hóa kỹ thuật - công nghệ: Đầu tư đổi mới thiết bị, ứng dụng các công nghệ tiên tiến để cung cấp những sản
phẩm có chất lượng cao, giá thành hợp lý nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng khắt khe của những thị trường trong và ngoài nước mỗi lúc mỗi khó tính
hơn. Đồng thời gia tăng tiềm lực tài chính - cạnh tranh thu hút vốn, nâng cao
năng lực quản trị tài chính phù hợp theo từng bước mở rộng quy mô doanh
nghiệp.
4.ỉ.2. Phương hướng, mục tiêu công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty
trong thời gian tới
- Tư tưởng chiến lược quyết định chính sách về nhân lực của Cồng ty cổ
phần may mặc Parosy gồm:
+ Nhân lực là yếu tố quyết định;
+ Cạnh tranh là động lực phát triên;
+ Sự đánh giá cao về chất lượng và mẫu mã sản phẩm là chìa khóa tạo dựng thành công.
- Mục tiêu đào tạo: Với mục tiêu định hướng phát triển sản xuất kinh doanh như trên thì nhân lực của Công ty được xem là một yếu tố đặc biệt quan
trọng. Nó có thể được coi là vốn hay cũng là tài sản cửa doanh nghiệp. Theo đó,
Công ty đã đặt ra mục tiêu cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong những năm
tới:
+ Tiến hành đào tạo theo đúng nhu cầu thực tế, dần xây dựng được biện
pháp xác định nhu cầu khoa học và chính xác, cải tiến quy định tham gia đào tạo, xây dụng thống nhất tài liệu đào tạo cho nhân viên, đào tạo trên cơ sở yêu cầu của công việc và người lao động đủ năng lực, trình độ, kỹ nãng đáp ứng yêu cầu phát triển cùa Công ty.
+ Chất lượng của lao động quản lý, cán bộ kỹ thuật ngày càng được nâng lên, thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả các lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm. Hoàn thiện đội ngũ cán bộ quản lý có nàng lực, trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất chính trị...đặc biệt là những vị trí
lãnh đạo quan trọng của Công ty.
+ Đào tạo một đội ngũ công nhân lành nghề có ý thức kỷ luật, chấp hành tốt các nội quy, quy chế mà Công ty đề ra, có tác phong công nghiệp trong lao
động và có khả năng sử dụng, vận hành các thiết bị máy móc hiện đại hoàn toàn không xảy ra sự cố và tai nạn lao động.
- Đe đạt được mục tiêu đề ra thì Công ty đã đặt ra một số phương hướng đào tạo đến năm 2025 cụ thể:
+ Hoàn thiện quy trình đào tạo CBCNV cho phù hợp với yêu cầu.
+ Xây dựng hệ thống nhà cung ứng đào tạo phong phú, có uy tín và chất
lượng cao.
+ Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo.
+ Tăng cường khả năng phối hợp giữa các cấp, phòng ban trong Công ty
để thực hiện tốt hơn công tác đào tạo.
+ Vận dụng những tiên bộ của công nghệ thông tin vào công tác đào tạo.
- Phương thức đào tạo:
+ Đào tạo nội bộ: Phải cải tiến phương pháp đào tạo hiện tại, cần xác
định đúng đối tượng đào tạo và có chính sách cụ thể cho từng đối tượng.
+ Đào tạo ngoài doanh nghiệp: cần có chiến lược trong dài hạn để giữ chân và thu hút nhân tài.
- Năng lực hệ thống đào tạo của doanh nghiệp:
+ Dự báo chính xác nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực: nhằm xác định nhu cầu đào tạo cụ thể trong một thời điểm, một giai đoạn hoặc một xu hướng phát triển trong tương lai để đáp ứng thực hiện các yêu cầu của công việc về trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm.
+ Đưa ra mục tiêu đào tạo rõ ràng: cần có mục tiêu cụ thế mới tạo ra
được đích đến cho mọi người hướng tới, tạo cho người lao động có động lực học tập.
+ Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý và đa dạng phương pháp đào tạo: Thay đối phương pháp đào tạo và giảng dạy phù hợp với thực tiễn. Có rất nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị
phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của từng học viên.