- Tỷ lệ thu nhập/tổng tài sản có (ROA).
7 Thu phí Dịch vụ Ngân quỹ 431 314 28 315 362 8Thu phí dịch vụ hác1.519611341
3.3.1.2. Những hạn chế bên trong của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long
nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long
Một là, về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong những năm qua, CNTL luôn quan tâm đến cơng tác đào tạo và nâng cao trình độ học vấn cho lãnh đạo và cán bộ, tuy nhiên, ết quả cũng chưa cao, được thể hiện qua bảng và biểu đồ dưới đây:
Bảng 3 8 Tỷ lệ đại học, trên đại học v trung cấp, sơ cấp của Chi nhánh Ng n h ng N ng nghiệp v Phát triển N ng th n Thăng Long
qua các năm 2009, 2014, 2018 v năm 2019
Năm Trên đại học ại học Cao đẳng, trung cấp
2009 1.6% 80.5% 17.9%
2014 3.6% 78.7% 17.7%
2018 16.5% 81.4% 2.1%
103
Biểu đồ 3.6. Trình độ nguồn nhân lực qua các năm 2009; 2014; 2018; 2019 Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh
doanh của CNTL
Trong đào tạo nhân lực của ngân hàng, công tác đào tạo tại nơi làm việc có vai trị rất quan trọng. Ngồi các chương trình, các lớp học đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ của NHNN&PTNT mở cho cán bộ, nhân viên các chi nhánh, CNTL cũng đã chú ý cơng tác đào tạo tại chỗ nhưng chưa có bài bản, chưa hình thành nên các hóa học, lớp học theo chuẩn đào tạo phát triển ngành. Các dịch vụ mới, công nghệ mới, nghiệp vụ mới thì ỷ lại cấp ngân hàng mẹ, chưa tự chủ, tự lực tổ chức các lớp, các hoạt động đào tạo tại nơi làm việc. Do vậy, chất lượng nguồn nhân lực của CNTL cũng như hệ thống NHNN&PTNT chưa đáp ứng yêu cầu phát triển của chi nhánh, nhất là ở các dịch vụ hiện đại. Điều này được thể hiện qua thực tế ết quả điều tra xã hội học 718 khách hàng đến giao dịch tại 20 các Hội sở và Phòng Giao dịch của CNTL và 5 chi nhánh NHNN&PTNT trên địa bàn Hà Nội có 75 % khách hàng đồng ý và hoàn toàn đồng ý đánh giá xử lý nghiệp vụ nhanh chóng, chính xác, 83% hách hàng đánh giá cán bộ hướng dẫn thủ tục đầy đủ dễ hiểu, 73% hách hàng đánh giá nhân viên giải quyết hướu nại nhanh chóng, ịp thời.
Hai là, về hoạt động tín dụng. Dư nợ cho vay tại CNTL liên tục biến động
qua các năm, công tác thẩm định trước, trong và sau hi cho vay luôn được chú trọng thực hiện nghiêm túc và hiệu quả. Quy mô tăng trưởng dư nợ, CNTL ln xây dựng ế hoạch tín dụng dựa trên quy mơ nguồn vốn, cơ cấu đầu tư tín dụng
trung và dài hạn chiếm tỷ trọng từ 40 - 60% trở lên (tuy nhiên tỷ lệ này có xu hướng giảm, cụ thể năm 2011 là: 50%, năm 2014 là: 66,5%, năm 2018 là: 41,6%). CNTL phát triển tín dụng ln gắn liền với phát triển SPDV. Từ những năm 2008 - đến nay, Giám đốc CNTL ln có chỉ đạo đối với hoạt động dụng là ưu tiên vốn vay đối với những hách hàng truyền thống, có quan hệ giao dịch vốn hai chiều hép ín, sử dụng nhiều dịch vụ tại chi nhánh như: Chuyển tiền, mở L/C, thanh toán D/P… Đối với những hách hàng chỉ vay vốn đơn thuần đã giảm dần để cân đối nguồn vốn cho những hách hàng truyền thống đảm bảo định hướng phát triển hoạt động tín dụng gắn với phát triển dịch vụ.
Ba là, về quản trị rủi ro. Trong chừng mực phân cấp quản trị rủi ro cho chi nhánh,
CNTL chưa thực sự nỗ lực áp dụng các biện pháp quản trị rủi ro trong điều iện của các quan hệ tín dụng Việt Nam. Chi nhánh chưa chủ động, sáng tạo trong áp dụng biện pháp xử lý nợ xấu có hiệu quả và đã được thử nghiệm thành cơng bởi chính chi nhánh và nhiều NHTM hác trong thời ỳ vừa qua.
Bốn là, về công tác phát triển dịch vụ. Trong những năm gần đây, CNTL đã
chú trọng trong công tác phát triển dịch vụ, nhưngết quả chưa cao, còn thấp nhiều so với các chi nhánh trong và ngoài hệ thống, được thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 3.9. So sánh thu dịch vụ của một số chi nhánh trong hệ thống trên cùng địa bàn Hà Nội giai đoạn năm 2015 - 2019
Đơn vị: Tỷ VND
TT Chỉ tiêu/năm 2015 2016 2017 2018 2019
1 Chi nhánh Thăng Long 10,6 10,4 23,7 20,1 402 Chi nhánh Láng Hạ 13 18,8 28,5 35,2 33 2 Chi nhánh Láng Hạ 13 18,8 28,5 35,2 33 3 Chi nhánh Hà Nội 43 50 68 68,6 64 4 BIDV - Chi nhánh Thăng Long 45 63 73,4 90 80 5 VietcomBank - Chi nhánh Hà Tây 20 25 31 49 55
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của các Chi nhánh NHTM giai đoạn 2015-2019
Công tác phát triển SPDV ngân hàng chưa được thực hiện đúng theo định hướng ế hoạch về mở rộng địa bàn, mở rộng quan hệ hách hàng, tăng trưởng các sản phẩm tiện ích ngân hàng theo sự chỉ đạo điều hành của NHNN&PTNT cũng
105
như Giám đốc CNTL dẫn đến thu từ dịch vụ thấp so với các đơn vị trên địa bàn Thành phố Hà Nội cũng như toàn hệ thống.