Như phát biểu của Giám đốc điều hành chuỗi hệ thống siêu thị Citimart, tìm
được mặt bằng kinh doanh tốt coi như thành cơng 50%, phần cịn lại là giá cả và chất lượng phục vụ, đủ cho thấy tầm quan trọng của việc phát triển mạng lưới phân phối.
Đánh giá của khách hàng về phương tiện hữu hình của CoopMart ở mức khá (3.68 điểm) vì hiện nay siêu thị CoopMart đã cĩ mặt ở hầu khắp các quận huyện và
được đầu tư khá tốt. Tuy nhiên một số siêu thị cĩ diện tích hẹp chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đĩ bên cạnh tập trung phát triển thêm nhiều siêu thị mới trên cả
nước, Saigon Co.op cần tập trung vào việc củng cố chiều sâu của các siêu thị hiện hữu bằng cách làm mới những hệ thống siêu thị này, tạo mơi trường mua sắm tốt hơn cho khách hàng, tạo phong cách phục vụ tốt hơn. Kinh doanh siêu thị cũng giống như
bất kỳ hình thức kinh doanh dịch vụ nào khác, cần phải làm mới, nâng cấp thường xuyên để tạo cảm giác mới mẻ, thu hút, tránh nhàm chán.
Việc cho ra đời Cơng ty cổ phần đầu tư phát triển Saigon Coop (SCID) vào tháng 4/2007 chuyên về phát triển và khai thác kinh doanh bất động sản thương mại
để tập trung nguồn lực chuyên nghiệp hĩa hoạt động phát triển mạng lưới hệ thống Co.opMart là hướng đi đúng đắn. .
Cần tăng cường hình thức liên kết với các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản để tìm mặt bằng kinh doanh siêu thị cũng như tận dụng thế mạnh của mỗi bên, nhất là hiện nay đang bùng nổ kinh doanh siêu thị, nhà bán lẻ nào cũng tập trung cho khâu tìm kiếm mặt bằng đẹp và rộng. Do đĩ, thời gian khơng cịn nhiều để cĩ thể
thong thả vì đây là năm nước rút trước khi chính thức bước vào cuộc chiến khốc liệt với nhà đầu tư nước ngồi: giành giật người tiêu dùng về "phần sân" của mình.
Vừa qua, Cơng ty Vật liệu xây dựng và xây lắp thương mại (BMC) và Cơng ty cổ phần Đầu tư phát triển Saigon Co.op (SCID) vừa thống nhất ký kết hợp tác khai thác kinh doanh Trung tâm thương mại - dịch vụ và siêu thị Co.opMart BMC Hà Tĩnh và đầu tư hệ thống Trung tâm thương mại - siêu thị Co.opMart - BMC tại các mặt bằng do BMC trực tiếp đầu tư xây dựng.
Theo thỏa thuận ghi nhớ hợp tác, hai bên sẽ hợp tác đầu tư khu Trung tâm thương mại - siêu thị theo mơ hình chuỗi siêu thị Co.opMart - BMC tại các dự án khu nhà ở - căn hộ - trung tâm thương mại do BMC là chủđầu tư trên tồn quốc. Trong giai đoạn 2009 - 2010, hai bên sẽ hợp tác khai thác kinh doanh tại Trung tâm thương mại & khách sạn BMC tại các tỉnh miền Trung.
Để giải quyết ba điểm yếu lớn nhất trong hệ thống bán lẻ Việt Nam là: tài chính, hậu cần, tính chuyên nghiệp, ngày 14/5/2007, bốn doanh nghiệp lớn của Việt Nam gồm Tổng Cơng ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Tổng Cơng ty Thương mại Sài Gịn (Satra), Cơng ty TNHH Phú Thái và Liên hiệp Hợp tác xã thương mại Sài Gịn (Saigon Co.op) đã liên kết thành lập Cơng ty cổ phần Đầu tư và Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA). Mục tiêu của VDA là trở thành tập đồn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực phân phối và logistics. Đểđạt được điều ấy, ngồi việc phát huy thế mạnh của từng thành viên, VDA đã ký ngay văn bản hợp tác chiến lược với Tổng cơng ty hàng hải Việt Nam (Vinalines), Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP) và Ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam (BIDV).Sự ra đời của VDA sẽ giúp bốn cơng ty thành viên giải quyết điểm yếu về vốn, cĩ nguồn hàng
ổn định và tăng cường tính chủđộng của mỗi thành viên trong quá trình kinh doanh Trong năm 2008 Cơng ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Saigon co.op (SICD) đã triển khai thêm 10 dự án khu trung tâm mua sắm ở hầu hết các thành phố lớn trên cả
nước.
Song song với việc triển khai các dự án đã cĩ, SCID cũng tìm kiếm và đàm phán các dự án mới nhằm đạt được mục tiêu đưa vào hoạt động 25 dự án trong giai
Trong đĩ SCID sẽ triển khai một số dự án lớn là khu đa phức hợp gồm trung tâm mua sắm, văn phịng cho thuê, căn hộ cao cấp tại quận 1, quận 2, và quận 7 – Tp.HCM. Trong đĩ cĩ Tân Phong Shopping Complex, đặt tại vị trí trung tâm trong khu đơ thị mới Phú Mỹ Hưng cĩ tổng diện tích gần 250.000 m2
Chủ đầu tư là liên doanh giữa Cơng ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Saigon Co.op SCID, Cơng ty MapleTree (Singapore) và Tổng cơng ty Cơ khí Vận tải và Giao thơng Sài Gịn (SAMCO). Vốn đầu tư là 350 triệu USD.Quy mơ tồ nhà cao 30 tầng, bao gồm trung tâm thương mại giải trí, văn phịng cho thuê, căn hộ cho thuê, siêu thị
Co.op Mart, trung tâm giải trí karaoke, khu vui chơi trẻ em, bowling, rạp chiếu phim, nhà hàng thức ăn nhanh, sân vườn.
Cùng với mạng lưới các siêu thị, Sài Gịn Coop cịn xây dựng các cửa hàng Coop nằm trong các khu đơng dân cư. Phát huy lợi thế về hệ thống mạng lưới cửa hàng của các Hợp tác xã thành viên, việc phát triển các cửa hàng tiện lợi đến các khu dân cư sẽ gĩp phần làm thương hiệu Coop Mart trở nên quen thuộc với mọi người dân.
3.2.6 Phát triển hệ thống hậu cần giao nhận hàng hĩa
Để cạnh tranh và phát triển bền vững cùng với các đại gia bán lẻ nước ngồi trong thời kỳ tới, các nhà phân phối nội địa phải củng cố hơn nữa hệ thống giao nhận, cung ứng hàng hĩa của mình để đảm bảo khơng bị thiếu hụt hàng.
Đối với Sài Gịn Coop, ngồi việc mở rộng hoạt động, cạnh tranh chiếm lĩnh thị
phần, cần xây dựng hệ thống hậu cần giao nhận (logistic) tốt thì mới đảm bảo cung
ứng hàng đầy đủ và kịp thời cho các siêu thị khi mà danh sách các siêu thị Coop Mart ngày càng dài thêm.
Việc xây dựng trung tâm phân phối lớn nhất phía Nam tại Bình Dương vào năm 2007 một phần nào giải quyết được khâu hậu cần giao nhận hiện nay. Tuy nhiên với
đà phát triển mở rộng hoạt động hiện nay, Saigon Co.op cần phải triển khai xây dựng trung tâm phân phối riêng cho khu vực Đồng bằng sơng Cửu Long để đáp ứng kịp thời nhu cầu tại Đồng bằng sơng Cửu Long và tiết giảm chi phí lưu thơng.
3.2.7 Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển:
Trong bất kỳ một hình thức kinh doanh nào thì nhân viên bán hàng, thu ngân cũng đĩng vai trị cực kỳ quan trọng trong việc tạo thiện cảm, thu hút và giữ chân người khách hàng. Với CoopMart thì được khách hàng đánh giá trung bình về mặt này (3.20 điểm). Do đĩ, CoopMart phải chú trọng hơn nữa trong việc tuyển chọn, bố
trí nhân viên quầy hàng và thu ngân.
Từ nhiều năm nay, Saigon Co-op đã thực thi chiến lược nguồn nhân lực bao gồm việc đào tạo đội ngũ, cải tiến chính sách tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Tuy nhiên nhu cầu phát triển địi hỏi một số lượng lớn cán bộ nhân viên phải được (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đào tạo chuyên ngành bán lẻ mà Phịng Nhân sự khĩ cĩ khã năng đáp ứng. Do đĩ, phải nhanh chĩng thành lập Trung tâm huấn luyện nghiệp vụ nhằm đào tạo huấn luyện chuyên mơn sâu trong ngành bán lẻ nhằm đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ
và nghiên cứu chuyên ngành của cán bộ nhân viên.
Ngồi ra, cần cử các cán bộ quản lý đi học tập kinh nghiệm kinh doanh siêu thị ở nước ngồi và đem về những kiến thức mới để áp dụng vào thực tiễn kinh doanh tại
đơn vị mình.
Cĩ kế hoạch và đãi ngộ hợp lý để thu hút lao động tài năng từ bên ngồi hoặc các trường đại học: Đầu tư học bổng, trả lương thưởng xứng đáng, tạo cơ hội thăng tiến
Cần mạnh dạn thực hiện tuyển dụng các chức danh lãnh đạo nhằm thu hút người tài và phát huy sự nhạy bén của đội ngũ nhân viên.
3.2.8 Đẩy mạnh hoạt động marketing, xây dựng và quảng bá hình ảnh của Coop Mart
Đầu tư mạnh chiều sâu cho các hoạt động quảng bá, khuếch trương thương hiệu Coop Mart dưới nhiều hình thức đa dạng phong phú như quảng cáo trên báo, đài, truyền hình, tham gia hội chợ triển lãm, treo băng rơn quảng cáo, tham gia hoạt động xã hội, đĩng gĩp từ thiện, …
Xem xét thành lập quỹ hỗ trợ phát triển cộng đồng vì SaiGon Coop là liên minh HTX, quỹ này cĩ nhiệm vụ hỗ trợ cho các xã viên phát triển và giúp đỡ người nghèo, gia đình khĩ khăn. Với mục đích tốt đẹp đĩ và với uy tín của một thương hiệu, khách
hàng khơng chỉ đến với CoopMart để mua sắm mà cịn là một địa chỉđể gửi tấm lịng vàng của mình chia sẽ khĩ khăn với những người kém may mắn.
Cải tiến và nâng cao chất lượng chương trình khách hàng thân thiết và thành viên để giữ vững khách hàng hiện cĩ và phát triển thêm khách hàng mới
Đầu tư mạnh cho cơng tác xúc tiến thương mại nhằm nâng cao khã năng tiếp cận và thâm nhập các thị trường mới, giữ vững và phát triển thị trường hiện cĩ.
3.3 Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ ngành:
Ðể phát triển thị trường bán lẻ trong nước, Nhà nước cần xây dựng quy hoạch phát triển ngành thương mại, quy hoạch kết cấu hạ tầng thương mại cả nước và các
địa phương đồng thời bổ sung, sửa đổi quy chuẩn để hướng dẫn phát triển các loại hình kinh doanh thương mại, làm cơ sở để doanh nghiệp đầu tư, là tiền đề kiểm sốt thị trường của cơ quan quản lý.
Nhà nước cần tạo cơ chếđể các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cĩ đất đai, cĩ vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch. Quan tâm phát triển thị trường bán lẻ ở
nơng thơn và miền núi, trong đĩ chú trọng phát triển mơ hình Hợp tác xã dịch vụ tổng hợp ở nơng thơn, Hợp tác xã quản lý chợ và kinh doanh chợ.
Ngay từ bây giờ, các Bộ ngành cần xây dựng chiến lược phát triển thị trường nội địa, tiến tới xây dựng những doanh nghiệp bán buơn, bán lẻ hiện đại, cĩ mạng lưới rộng, phát triển nhanh, đổi mới và hồn thiện phương thức kinh doanh theo hướng hiện đại, chuyên nghiệp để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa, nhất là thời điểm mở cửa thị trường cho các hãng bán lẻ lớn trên thế giới vào kinh doanh từđầu năm 2009.
Sức hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam đang thu hút nhiếu tập đồn nước ngồi dẫn đến một nguy cơ tiềm ẩn mà nguyên bộ trưởng Bộ Thương mại Trương
Đình Tuyển phải thốt lên: “Vừa rồi, chúng ta cho phép Metro hình thành đến tám
điểm, phát triển thành một chuỗi hệ thống bán buơn. Mà trong thị trường, ai hình thành được chuỗi liên kết, nắm được yếu tố cạnh tranh thì người ấy thắng. Chúng ta cam kết nhưng chúng ta vẫn cĩ quyền hạn chế việc mở thêm các điểm bán lẻ. Do đĩ khơng nên cấp phép ồạt cho các nhà phân phối mở thêm đại lý lập thành chuỗi, gây
ra sự cạnh tranh quá khốc liệt”. Do đĩ, dù trể cịn hơn khơng, Nhà nước cần phát huy vai trị điều tiết của mình trong quá trình phát triển của thị trường bán lẻ nhằm giảm bớt áp lực cạnh tranh vốn khơng cân sức giữa các doanh nghiệp trong và ngồi nước,
đồng thời bảo vệ các doanh nghiệp bán lẻ non trẻ trong nước.
Nhà nước cần hỗ trợ để SaiGịn Coop cĩ thể thực hiện phát triển nhanh hệ
thống siêu thị, chiếm lĩnh thị trường.
3.4 Tóm tắt chương 3
Nội dung chủ yếu của chương này là đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của Coop Mart. Các giải pháp này được đưa ra trên cơ sở nghiên cứu mô hình, xác định các thành phần chất lượng siêu thị, kết hợp với phân tích đánh giá thực trạng của CoopMart ở chương 2 và các mục tiêu mà Ban lãnh đạo SaiGon Coop đề ra.
Để chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của CoopMart được cải thiện nhanh và có hiệu quả, đòi hỏi các giải pháp phải được thực hiện đồng bộ, quyết liệt đồng thời có sự hỗ trợ từ phía chính quyền, Nhà nước và sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên SaiGon Coop – Coop Mart.
Thành công trong nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của CoopMart cũng đồng nghĩa với việc xác lập được thế đứng vững chắc trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, từng bước đưa CoopMart chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường bán lẻ nội địa và mở rộng hoạt động sang các quốc gia trong khu vực.
KẾT LUẬN (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Quan điểm cơ bản của luận văn là khi đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị là phải dựa trên yêu cầu của khách hàng chứ không dựa trên những gì mà siêu thị hiện có. Chính vì vậy mà kết quả của luận văn được tổng hợp từ mô hình chất lượng dịch vụ hiện có, từ phân tích hiện trạng của hệ thống siêu thị Coop Mart và từ ý kiến đánh giá của 317 khách hàng đã mua sắm tại siêu thị để đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị.
2. Mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị trong luận văn được nghiên cứu dựa trên mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, được điều chỉnh cho phù hợp với ngành siêu thị và ứng dụng cho việc đánh giá chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của CoopMart. Trong đó chất lượng dịch vụ siêu thị gồm 6 thành phần chính là: 1- Mức độ tin cậy; 2- Mức độ đáp ứng; 3- Mức độ đảm bảo (năng lực phục vụ); 4 - Mức độ đồng cảm; 5- Phương tiện hữu hình; 6- Tiện ích. Nhưng hiện nay, chỉ có 5 thành phần là có ảnh hưởng thực sự tới mức độ thỏa mãn của khách hàng mà thôi. Đó là các thành phần: 1. Mức độ đáp ứng; 2. Mức độ tin cậy; 3. Phương tiện hữu hình; 4. Mức độ đãm bảo; 5. Mức độ đồng cảm. Do vậy nghiên cứu này sẽ giúp cho Ban lãnh đạo của SaiGon Coop có cơ sở trong việc lựa chọn các giải pháp cần thiết nhất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, tăng khả năng cạnh tranh và giữ vững vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực bàn lẻ tại Việt Nam và càng cải thiện vị trí trong 500 doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương.
3. Các đề xuất và kiến nghị với Nhà nước nhằm tạo thuận lợi và nhanh chóng cho sự phát triễn của ngành bán lẻ Việt Nam nói chung và việc nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của CoopMart nói riêng.
(1) Xây dựng và củng cố thêm mô hình về chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng.
(2) Xây dựng được thang đo, các thành phần chất lượng trong một ngành dịch vụ cụ thể là ngành kinh doanh siêu thị.
(3) Tiếp cận một phương pháp mới trong nghiên cứu, xây dựng mô hình trên cơ sở xử lý các dữ liệu bằng phần mềm SPSS.
(4) Các giải pháp được đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạng doanh nghiệp và kết quả nghiên cứu thị trường thu được. Các nghiên cứu trước đây chỉ dựa vào hiện trạng mà thôi.
5. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo:
Nghiên cứu này thực hiện kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện, hơn nữa đối tượng khách hàng được phỏng vấn chỉ là người Việt làm việc chủ yếu tại Tp. Hồ Chí Minh, còn thiếu những đối tượng là người ở các tỉnh và người nước ngoài. Do đó, tính tổng quát của đề tài sẽ cao hơn nếu những nghiên cứu tiếp theo lặp lại nghiên cứu này với mẫu được chọn theo xác suất và nghiên cứu thêm đối tượng khách hàng ở các tỉnh và người nước ngoài. Việc này tuy có tốn kém thời gian và chi phí nhưng xứng đáng để thực hiện.