Phương tiện hữu hình được đo lường bằng 3 biến quan sát. Kết quả phân tích được trình bày theo bảng sau:
Bảng 2.15 : Kết quả phân tích trung bình về Phương tiện hữu hình của Coop mart:
Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn Ghi chú
v_34 3.68 0.93 v_35 4.11 0.86 v_36 3.64 0.99
Về phương tiện hữu hình của Coop Mart được khách hàng đánh giá cao nhất, với trung bình đạt 3,81. Trọng số của các biến đo lường đều đạt thấp nhất là 3,64 đến cao nhất là 4,11; trong đó yêu tố về trang phục của nhân viên bán hàng được đánh giá rất cao. Tiếp theo là quy mô của siêu thị và vệ sinh trong siêu thị. Điều này tạo cảm giác thoải mái, dễ chịu cho khách khi đi mua sắm bên trong siêu thị, do đó làm phát sinh nhu cầu của khách hàng và làm tăng doanh số cho siêu thị.
2.4 Tóm tắt chương 2.
Chương 2 trình bày khái quát về bối cảnh ra đời của ngành kinh doanh siêu thị
Việt Nam và hệ thống siêu thị CoopMart. Trọng tâm của chương này là
(1) Đi vào phân tích thực trạng kinh doanh và chất lượng dịch vụ của Coop Mart thông qua các số liệu về tình hình phát triển hệ thống phân phối, hàng hóa, doanh thu, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng...và những số liệu đánh giá thực tế của khách hàng
(2) Nghiên cứu tìm ra các thành phần chất lượng dịch vụ siêu thị bằng mơ hình lý thuyết của Parasuraman kết hợp với thảo luận tay đơi và thảo luận nhĩm để xây dựng thang đo riêng cho chất lượng dịch vụ siêu thị, qua phỏng vấn trực tiếp và phân tích số liệu trên phần mềm xử lý dữ liệu SPSS, Chương 2 đã nêu ra được mơ hình nghiên cứu định lượng về chất lượng dịch vụ siêu thị nĩi chung và Coop Mart nĩi riêng.
Chương 2 cũng trình bày quá trình nghiên cứu thực tiển về chất lượng dịch vụ
siêu thị và sự thoả mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ của Coop Mart trên địa bàn TP.HCM. Từđĩ đã xác định được thang đo chất lượng dịch vụ siêu thị và mối quan hệ giữa các thành phần chất lượng cũng như mối quan hệ giữa chúng với mức độ thoả
khác cĩ biện pháp tác động phù hợp tới từng đối tượng khách nhằm tạo cho họ sự
thoả mãn cao nhất.
Như vậy ta thấy chất lượng dịch vụ siêu thị gồm 6 thành phần chính là : 1-Mức
độ tin cậy; 2-Mức độ đáp ứng; 3- Mức độ đảm bảo (năng lực phục vụ); 4-Mức độ đồng cảm; 5- Phương tiện hữu hình; 6-Tiện ích.
Nhìn chung, đánh giá của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ siêu thị của Coop Mart ở mức trung bình khá. Việc mở thêm nhiều địa điểm bán hàng với mục tiêu chính là nhắm đến khách hàng bình dân có thu nhập trung bình đã giúp CoopMart tạo được ấn tượng tốt trong lòng khách hàng.
Phân tích này cũng cho thấy Coop Mart đã chọn được cho mình một hướng kinh doanh đúng đắn, dù mức độ hài lòng chưa cao lắm nhưng đó cũng là các yếu tố tiền đề để chúng ta đưa ra các giải pháp cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị của Coop Mart.
CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG SIÊU THỊ CỦA HỆ THỐNG COOP MART GIAI ĐOẠN 2009 – 2015 3.1Mục tiêu phát triển của CoopMart đến 2015
3.1.1 Mục tiêu tổng quát:
- Tranh thủ thời cơ phát triển mạnh mẽ hệ thống Coop Mart với bước đi và quy mơ thích hợp trên từng địa bàn.
- Thực hiện chiến lược thu hút khách hàng bằng phong cách phục vụ ân cần niềm nở và chính sách giá cạnh tranh.
- Cũng cố, nâng cấp tồn diện hoạt động kinh doanh gắn kết chặt chẽ với việc chăm lo xây dựng đội ngũ, nâng cao trình độ kỹ năng tiến tiến, đảm bảo quyền lợi và tăng cường phúc lợi.
- Nêu cao tinh thần trách nhiệm và tận tâm phục vụ khách hàng để chủ động hội nhập, sẵn sàng ứng phĩ mọi tình huống, phấn đấu giữ vững vị trí nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
3.1.2 Mục tiêu cụ thể:
- Xác định thị trường mục tiêu là thành phố Hồ Chí Minh, các thành phố lớn trong cả nước và các thị xã thị trấn đông dân (70.000 dân trở lên). Do đó, việc phát triển hệ thống Coop Mart cần có chọn lọc theo thứ tự ưu tiên cho những thị trường có tiềm lực kinh tế mạnh, sức mua cao.
- Giữ vững hoạt động và nâng cao hiệu quả của các siêu thị tại Tp.HCM. Ra sức naâng cấp củng cố hệ thống hiện có vể kỹ thuật kinh doanh, trang thiết bị, thái độ phục vụ khách hàng và các dịch vụ cộng thêm. Đồng thời, tranh thủ mọi cơ hội mở rộng mạng lưới ở các trung tâm thương mại, khu dân cư, khu đô thị mới, khu công nghiệp,…
- Phấn đầu đến năm 2010, phủ sóng siêu thị Coop Mart đến tất cả các quận huyện trên địa bàn Tp.HCM.
- Đến năm 2015, phấn đấu đưa siêu thị Coop Mart đến với tất cả các thành phố thị xã, một số thị trấn phía Nam, miền Trung, Tây Nguyên; xây dựng Coop Mart tại Hà Nội và một số thị xã phía Bắc.
- Mục tiêu phát triển hệ thống Coop mart là xây dựng được hệ thống 45 siêu thị vào năm 2010 và đạt con số 100 siêu thị vào năm 2015 với quy mô từ 500 m2
đến 10.000 m2 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng siêu thị của hệ thống Coop Mart
Trên cơ sở các mục tiêu phát triển hệ thống đến năm 2015 mà Ban lãnh đạo SaiGon Coop đặt ra và dựa trên kết quả phân tích các thành phần chất lượng dịch vụ ảnh hưởng tới sự thỏa mãn khách hàng của siêu thị CoopMart, tác giả xây dựng một nhĩm các giải pháp cần thực hiện như sau:
3.2.1 Đa dạng hĩa nguồn hàng, đảm bảo về chất – lượng và an tồn vệ sinh thực phẩm sinh thực phẩm
Hiện nay, siêu thị Coop Mart đang kinh doanh với khoảng 20.000 tên hàng, trong đĩ 90% là hàng Việt Nam, 10% là hàng nhập. Coop Mart cần tiếp tục cải tiến và nâng cao tính chuyên nghiệp cơng tác thu mua và xét duyệt chủng loại hàng hĩa
đặc biệt đối với thực phẩm tươi sống, đảm bảo hàng chất lượng và hợp vệ sinh.
Trong phần phân tích về mức độ Tin cậy và mức độ Đảm bảo, đánh giá của khách hàng đối với sự đa dạng về hàng hĩa và an tồn vệ sinh thực phẩm của hệ
thống CoopMart chưa cao, do đĩ CoopMart cần nhanh chĩng đa dạng hĩa nguồn hàng và xây dựng tiêu chuẩn chất lượng riêng cho hệ thống để cĩ quy trình quản lý hàng hĩa đảm bảo đạt chuẩn chất lượng và an tồn vệ sinh thực phẩm, đặc biệt đối với các sản phẩm tươi sống.
Trong phần phân tích về Mức độĐồng cảm thì khách hàng đánh giá tốt đối với yếu tố thực phẩm chế biến sẵn vì tạo sự tiện lợi cho cơng việc nội trợ của đại đa số
gia đình sinh sống, làm việc tại Tp.HCM. CoopMart cần xác định đây là thế mạnh và là xu hướng tiêu dùng hiện đại nên phải đầu tư hơn nữa về cách chế biến, khẩu vị, nguyên liệu, giá cả, vệ sinh…
Sau khi gia nhập WTO, giá cả hàng hĩa từ nước ngồi sẽ tràn vào thị trường Việt Nam, Coop Mart cần tận dụng lợi thế này để đa dạng hĩa mặt hàng đáp ứng nhu cầu đa dạng của các tầng lớp người tiêu dùng.
Người tiêu dùng ngày nay rất quan tâm đến vệ sinh an tồn thực phẩm, Coop Mart cần xây dựng lịng tin đối với khách hàng như là một điểm buơn bán thực phẩm sạch, đạt tiêu chuẩn, hợp vệ sinh thơng qua việc nhanh chĩng thành lập trung tâm kiểm định chất lượng, định kỳ thường xuyên kiểm tra chất lượng hàng hĩa, đảm bảo tới tay người tiêu dùng là hàng hĩa tươi, sạch.
Nhanh chĩng xây dựng nguồn cung cấp hàng ổn định, xây dựng nhiều nhãn hàng mang thương hiệu Coop Mart, cĩ kiểm sốt về chất lượng nhất là hàng tươi sống, rau củ quả.
Tiếp tục duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng theo ISO và HACCP.
3.2.2 Xây dựng chiến lược giá cạnh tranh
Một trong những yếu tố gĩp phần cho thành cơng của một nhà bán lẻ là cung cấp sản phẩm với giá cạnh tranh. Ngày nay, người tiêu dùng cĩ rất nhiều sự lựa chọn khi quyết định mua sản phẩm. Họ khơng ngần ngại bỏ thời gian để đi khảo giá nhiều nơi trước khi quyết định mua hàng, và khi đã chọn được nơi mua hàng vừa ý thì khách hàng thường chung thủy với điểm bán hàng đĩ. Xây dựng chiến lược giá đủ
sức cạnh tranh và cĩ tích lũy để tái đầu tư cĩ ý nghĩa sĩng cịn đối với Coop Mart trong giai đoạn cạnh tranh sắp tới.
Chính sách giá quyết định các chương trình khuyến mãi. Theo phân tích trong phần Mức độđảm bảo: về yếu tố giá cả hàng hĩa thì khách hàng đánh giá chưa cao (3.40 điểm), nhưng riêng yếu tố khuyến mãi khách hàng đánh giá cao (3.64 điểm) cho thấy tâm lý mua hàng của người tiêu dùng rất thích được khuyến mãi. Hiện nay hình thức khuyến mãi thường áp dụng tại các siêu thị, điều mà các cửa hàng tạp hĩa, chợ
khĩ thực hiện được. Do đĩ CoopMart phải xây dựng chính sách giá thật cạnh tranh bên cạnh các chương trình khuyến mãi phải thường xuyên, linh hoạt hơn. Để làm
được điều này, CoopMart phải tìm được nguồn cung cấp cĩ mức giá cạnh tranh nhất. Biện pháp thực hiện là (1) nhanh chĩng thành lập các trung tâm thu hàng nơng sản với giá tận gốc, liên kết với các nơng trường, nơng dân, giảm bớt trung gian nhằm
mục đích đưa hàng tới tay người tiêu dùng với giá cạnh tranh nhất; (2) Liên kết dọc, cam kết hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp để trở thành nhà phân phối với giá cả
cạnh tranh (3) xác định mặt hàng chủ lực đối với những mặt hàng tiêu dùng thiết yếu với giá ổn định để tạo niềm tin cho khách hàng, gĩp phần với Nhà nước bình ổn thị
trường, đảm bảo nguồn hàng ổn định dồi dào, tránh tình trạng sốt ảo như giá gạo, giá sữa trong năm 2008.
Ngồi ra cần xem xét xây dựng mức giá linh hoạt đối với khách hàng thành viên và thân thiết; hay cĩ chính sách giảm giá trực tiếp vào hĩa đơn mua hàng theo cách giảm lũy tiến từng phần.
3.2.3 Phát triển các dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí trong siêu thị:
Hiện nay, việc mua hàng trong siêu thị đã trở nên quen thuộc với người dân thành phố. Siêu thị khơng cịn là nơi mua sắm chỉ dành cho người cĩ thu nhập cao mà dành cho tất cả mọi người với chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao. Là nơi văn minh, hiện đại, rộng rãi, thống mát, người dân thường chọn đi siêu thị cả gia
đình kết hợp với giải trí vào các buổi tối, dịp cuối tuần. Cho nên cần đầu tưđể phát triển siêu thị khơng chỉ là nơi mua sắm mà cịn là nơi để vui chơi, giải trí sau một ngày làm việc mệt mỏi. Các dịch vụ này bao gồm các dịch vụ vui chơi giải trí cho trẻ
em, rạp chiếu phim, các khu ăn uống, nhà sách …
Khách hàng đánh giá các dịch vụ ăn uống, nhà sách đi kèm của CoopMart khá thiện cảm, hiểu đuợc nhu cầu của người dân và đây là hướng kinh doanh đúng
đắn. Do đĩ phải dành thêm diện tích mặt bằng và tăng cường hàng hĩa cho các dịch vụ này. Vì hiện nay, kinh doanh ăn uống và nhà sách cũng là lĩnh vực kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận.
Để làm được điều này cần phải cĩ mặt bằng kinh doanh rộng cho nên tùy theo vị trí và diện tích của mỗi siêu thị mà cĩ thể phát triển thêm một trong các dịch vụ trên. Xu hướng người tiêu dùng đi mua sắm thường kết hợp với ăn uống nên dịch vụ này nên đầu tư mởở tất cả các siêu thị Coop Mart bằng hình thức liên kết với các nhà hàng thức ăn nhanh như Kentucky, Lotteria, ..và các nhà sách như Fahasa, Nguyễn Văn Cừ,…để tận dụng thương hiệu và thế mạnh của mỗi bên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.4 Cải tiến chương trình khách hàng thành viên, thân thiết và tích lũy điểm.
Chương trình này được CoopMart triển khai từ rất sớm và đã phát huy hiệu quả,
đĩng gĩp 50% doanh thu và 25% lượng khách hàng của Coop Mart. Chương trình này giúp tạo mối liên hệ thân thiết giữa khách hàng và siêu thị, giúp chia sẽ lợi ích với khách hàng. Tuy nhiên cần phải cải tiến hơn nữa để tạo thuận lợi cho khách hàng. Hiện nay, khách hàng muốn tích điểm phải mang thẻ thành viên theo gây bất tiện cho người mua hàng, ngồi ra hình thức thẻ cũng khơng bắt mắt. Do đĩ cần linh hoạt hơn trong quản lý thơng tin khách hàng, cĩ thể dùng số chứng minh thư hoặc chỉ
quản lý theo tên …
3.2.5 Phát triển mạng lưới, đầu tư cải tạo nâng cấp siêu thị hiện hữu.
Như phát biểu của Giám đốc điều hành chuỗi hệ thống siêu thị Citimart, tìm
được mặt bằng kinh doanh tốt coi như thành cơng 50%, phần cịn lại là giá cả và chất lượng phục vụ, đủ cho thấy tầm quan trọng của việc phát triển mạng lưới phân phối.
Đánh giá của khách hàng về phương tiện hữu hình của CoopMart ở mức khá (3.68 điểm) vì hiện nay siêu thị CoopMart đã cĩ mặt ở hầu khắp các quận huyện và
được đầu tư khá tốt. Tuy nhiên một số siêu thị cĩ diện tích hẹp chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đĩ bên cạnh tập trung phát triển thêm nhiều siêu thị mới trên cả
nước, Saigon Co.op cần tập trung vào việc củng cố chiều sâu của các siêu thị hiện hữu bằng cách làm mới những hệ thống siêu thị này, tạo mơi trường mua sắm tốt hơn cho khách hàng, tạo phong cách phục vụ tốt hơn. Kinh doanh siêu thị cũng giống như
bất kỳ hình thức kinh doanh dịch vụ nào khác, cần phải làm mới, nâng cấp thường xuyên để tạo cảm giác mới mẻ, thu hút, tránh nhàm chán.
Việc cho ra đời Cơng ty cổ phần đầu tư phát triển Saigon Coop (SCID) vào tháng 4/2007 chuyên về phát triển và khai thác kinh doanh bất động sản thương mại
để tập trung nguồn lực chuyên nghiệp hĩa hoạt động phát triển mạng lưới hệ thống Co.opMart là hướng đi đúng đắn. .
Cần tăng cường hình thức liên kết với các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản để tìm mặt bằng kinh doanh siêu thị cũng như tận dụng thế mạnh của mỗi bên, nhất là hiện nay đang bùng nổ kinh doanh siêu thị, nhà bán lẻ nào cũng tập trung cho khâu tìm kiếm mặt bằng đẹp và rộng. Do đĩ, thời gian khơng cịn nhiều để cĩ thể
thong thả vì đây là năm nước rút trước khi chính thức bước vào cuộc chiến khốc liệt với nhà đầu tư nước ngồi: giành giật người tiêu dùng về "phần sân" của mình.
Vừa qua, Cơng ty Vật liệu xây dựng và xây lắp thương mại (BMC) và Cơng ty cổ phần Đầu tư phát triển Saigon Co.op (SCID) vừa thống nhất ký kết hợp tác khai thác kinh doanh Trung tâm thương mại - dịch vụ và siêu thị Co.opMart BMC Hà Tĩnh và đầu tư hệ thống Trung tâm thương mại - siêu thị Co.opMart - BMC tại các mặt bằng do BMC trực tiếp đầu tư xây dựng.
Theo thỏa thuận ghi nhớ hợp tác, hai bên sẽ hợp tác đầu tư khu Trung tâm thương mại - siêu thị theo mơ hình chuỗi siêu thị Co.opMart - BMC tại các dự án khu nhà ở - căn hộ - trung tâm thương mại do BMC là chủđầu tư trên tồn quốc. Trong giai đoạn 2009 - 2010, hai bên sẽ hợp tác khai thác kinh doanh tại Trung tâm thương mại & khách sạn BMC tại các tỉnh miền Trung.
Để giải quyết ba điểm yếu lớn nhất trong hệ thống bán lẻ Việt Nam là: tài chính, hậu cần, tính chuyên nghiệp, ngày 14/5/2007, bốn doanh nghiệp lớn của Việt Nam gồm Tổng Cơng ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Tổng Cơng ty Thương mại Sài Gịn