6. Bố cục luận vă n
4.4.5.2Về cơng tác đào tạ o:
Cho đến thời điểm hiện nay và cịn cĩ thể nhiều năm nữa, nhân sự mới sẽ là những nhân tố thường xuyên đối với SCB. Cho dù được tuyển dụng dưới hình thức nào thì nhân sự mới cũng cần cĩ thời gian được đào tạo để thích nghi với mơi trường kinh doanh của SCB.
Cơng tác đào tạo tại SCB hiện nay tương đối tốt, tất cả các nhân viên đều được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên để thích nghi với mơi trường kinh doanh ngày một biến động. Về cơng tác đào tạo, theo tác giả SCB cĩ thể thực hiện thêm các nội dung sau:
9 Tranh thủđầu tư từ các cổđơng chiến lược, các tổ chức hợp tác kinh tế như Ủy ban hợp tác kinh tế Thụy Sĩ (Seco), Tập đồn tài chính tồn cầu của Thụy Sĩ (GMG) … để đào tạo lại cho nhân sự lãnh đạo và các nhân sự nịng cốt của SCB để đạt được một tầm nhìn cao hơn. Giải pháp này nhằm giúp SCB cĩ thểđương đầu với các ngân hàng nước ngồi một khi các ngân hàng này đổ bộ vào Việt Nam.
9 Cơng tác đào tạo phải là một cơng tác thường xuyên của Hội sở và tất cả các đơn vị kinh doanh trong tồn hàng, đồng thời nĩ phải là một tiêu chí để xét thi đua, khen thưởng định kỳ. SCB cần ban hành những chuẩn quy định về cơng tác đào tạo như: thời gian, kiến thức đạt được trong nghiệp vụ, trong quản lý… và gắn cơng tác đào tạo nhân viên với trách nhiệm của trưởng từng
đơn vị. Sau một thời gian làm việc với một bằng cấp nhất định, nhân viên phải đạt được những chuẩn kiến thức tối thiểu như thế nào của SCB thơng qua các kỳ “test” nghiệp vụ. Theo tác giả, SCB cĩ thể thực hiện 6 tháng một lần và cũng thơng qua đĩ để lựa chọn các cá nhân vượt trội để cĩ kế hoạch đào tạo tốt hơn.