2.4.1 Nguồn nhân lực:
Tổng số cán bộ MSB HCM tính đến 30/09/2010 là 100 người, trong đó: Cơ cấu theo giới tính: 30 nam (30%), 70 nữ (70%)
Cơ cấu theo trình độ: Sau đại học 02 người, đại học 88 người, trình độ khác 10 người
Nguồn nhân lực của MSB HCM có thể phân tích từ 2 cấp độ: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp cơ sở và thừa hành.
Cán bộ quản lý cấp cao: Ban giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc và 3 phó Giám đốc có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở: đây là đội ngũ các trưởng và phó phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch có khả năng đảm trách công việc chuyên môn, nhưng trình độ chưa đồng đều, công việc còn tập trung vào Ban giám đốc.
Cán bộ thừa hành: Đây là đội ngũ trẻ, năng động, nhiệt huyết, có trình độ nghiệp vụ và thái độ phục vụ tận tâm.
Một yếu tố rất quan trọng khi phân tích về nguồn nhân lực của ngân hàng đó là Văn hóa doanh nghiệp
dựng Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về tác phong, thái độ phục vụ khách hàng. Công đòan còn tổ chức cuộc thi “Văn hóa MSB” trong quý 3 năm 2010. Song hiện nay, nội dung trong 2 bộ quy tắc này chưa đi sâu vào đạo đức, tác phong trong giao dịch của nhân viên MSB HCM, họ cần phải có thời gian rèn luyện.
2.4.2 Marketing Kênh phân phối: Kênh phân phối:
Mạng lưới phân phối của MSB HCM bao gồm trụ sở và 5 phòng giao dịch. Bên cạnh đó còn có 14 máy ATM và liên kết thanh toán qua mạng Banknetvn với nhiều ngân hàng khác làm cho khoảng cách địa lý từ MSB HCM đến khách hàng được rút ngắn lại. Ngoài các chương trình khuyến mãi do MSB VN đưa ra, MSB HCM còn đưa ra các chương trình như: gửi tiết kiệm được tặng coupon mua hàng ở siêu thị, tặng quà 8/3 cho khách hàng nữ…
Cơ sở khách hàng:
Để đạt được kết quả về huy động vốn như trên, Chi nhánh đã nỗ lực rất lớn trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM trên địa bàn. Trong năm 2010 số lượng khách hàng tổ chức tăng thêm 1024 đơn vị, nâng tổng số khách hàng cuối năm lên 2616 đơn vị, trong đó nhiều khách hàng tổ chức kinh tế có số dư tiền gửi lớn đã đóng góp trên 35% vốn huy động và chiếm trên 60% tiền gửi các tổ chức kinh tế. Hiện nay Chi nhánh có 19.250 khách hàng cá nhân, tăng thêm 7.450 khách hàng so với năm 2009, trong đó khách hàng thực sự có giao dịch là 14.000. Lượng khách hàng cá nhân tăng trong năm chủ yếu là khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ATM với 6.400 khách hàng, chiếm 86% trong tổng số khách hàng tăng thêm, do vậy số dư tiền gửi của khối khách hàng cá nhân tăng rất chậm trên 10%.
Thƣơng hiệu:
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam là một trong 20 NHTM CP lớn nhất nước, chuyên tài trợ cho các ngành then chốt của nền kinh tế: Điện lực, Bưu chính
viễn thông, Tập đoàn Hàng hải Việt Nam,các khu công nghiệp… với doanh số cho vay đạt 35.000 tỷ. Nguồn vốn tín dụng của MSB đã góp phần tăng năng lực sản xuất của các ngành, của nền kinh tế.
MSB HCM không những được thừa huởng thương hiệu từ MSB VN mà chất lượng phục vụ trong hơn ba năm qua đã tạo lòng tin cho khách hàng, góp phần làm rạng ngời thương hiệu MSB.
2.4.3 Nghiên cứu, phát triển
Hiện nay, MSB chưa làm công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Sản phẩm mới triển khai do MSB VN đưa xuống. Các nhân viên nghiệp vụ chỉ tập trung làm tốt công việc hàng ngày của mình. Mặc dù MSB HCM có tổ chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học nhưng kết quả không có ứng dụng vào thực tế tại chi nhánh.
2.4.4 Công nghệ thông tin
Hệ thống MSB đang sử dụng công nghệ thuộc lọai hiện đại nhất trong ngành ngân hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống Silvelake, khách hàng giao dịch với hệ thống MSB được đăng nhập một số CIF, gửi tiền chi nhánh này rút chi nhánh khác, có thể thực hiện các dịch vụ vấn tin qua điện thọai di động (BSMS). Tuy nhiên, cán bộ công nghệ thông tin còn ít, có 7 người vừa xử lý phầm mềm lẫn phần cứng của máy cho trụ sở và 8 phòng giao dịch nên rất chậm đáp ứng khi có sự cố xảy ra.
2.4.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu. Điểm mạnh Điểm mạnh
1. Sự đòan kết và thống nhất trong tư tưởng và hành động từ Ban giám đốc cho tới nhân viên.
2. Cán bộ lãnh đạo là người có trình độ, kinh nghiệm và quan hệ rộng trong và ngòai ngành.
3. Nhân viên tác nghiệp trẻ, nhiệt tình trong công tác.
4. Sau gần hai mươi năm hoạt động, năng lực tài chính của MSB HCM mạnh hơn qua các năm.
5. Uy tín kinh doanh, thương hiệu đã phát triển, được nhiều người biết đến.
Điểm yếu
1. Tổng tài sản có còn nhỏ.
2. Việc sử dụng và đào tạo cho nhân viên chưa được quan tâm, chủ yếu mỗi nhân viên tự đào tạo mình qua việc học văn bằng hai hoặc chương trình cao học.
3. Chiến lược kinh doanh, khách hàng, Marketing còn yếu, chưa được đầu tư đúng mức.
4. Mạng lưới điểm giao dịch tuy nhiều nhưng chưa đáp ứng nhu cầu thực tế. 5. Cơ cấu tổ chức chưa khoa học, bộ phận quản lý rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ.
Từ những phân tích trên, tôi cho rằng năng lực lõi của MSB HCM chính là: uy tín thương hiệu; thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng và sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. Chính điều này tạo nên sự khác biệt của MSB HCM so với các ngân hàng khác trên địa bàn.
Bảng 2.9: Ma trận IFE
Các yếu tố chủ yếu bên trong
(1) Mức độ quan trọng (2) Phân lọai (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)X(3) 1. Tổng tài sản có 0,10 3 0,30 2. Năng lực tài chính 0,20 3 0,60 3. Đội ngũ quản lý 0,15 2 0,30
4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình.
0,05 3 0,15
5. Uy tín thương hiệu. 0,10 4 0,40
6. Sự thống nhất ý chí, hành động 0,10 3 0,30
7. Sử dụng và đào tạo nhân lực 0,05 3 0,15
8. Quản trị rủi ro 0,05 3 0,15
9. Chiến lược Maketing 0,05 1 0,05
10. Mạng lưới phân phối 0,15 3 0,45
Tổng cộng 1 2,85
Cơ sơ tác giả đưa ra các chỉ số cột 2 và cột 3 được diễn giải như sau:
(1) Tổng tài sản có: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn, nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế phản ánh uy tín và chất lượng kinh doanh của một ngân hàng. Đây là điểm mạnh của MSB HCM. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 3.
(2) Năng lực tài chính: Tiêu chí này có ý nghĩa quan trọng trong họat động ngân hàng. Nó đánh giá yếu tố phát triển bền vững, chất lượng tín dụng, nguồn tài sản sinh lời, của ngân hàng. Mức độ ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành công của ngân hàng là 20%, đây là điểm mạnh. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0,2; cột (3): 3.
(3) Đội ngũ quản lý: Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tư duy chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng đến 15% sự thành công của một ngân hàng. Hiện nay, các nhà quản trị tại MSB HCM có quan tâm vào chiến lược nhưng chưa bám sát và đầu tư đúng mức. Điều này được xem là điểm yếu nhỏ nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,15; cột (3): 2.
(4) Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình: Ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành công của một ngân hàng là 5%. Đây là điểm mạnh của MSB HCM, và nhờ vậy tốc độ tăng trưởng các năm qua rất tốt. Do đó, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(5) Uy tín thương hiệu: Đối với ngành ngân hàng, uy tín thương hiệu quyết định rất lớn đến sự thành công của ngân hàng, mức ảnh hưởng là 10%. Trong nỗ lực hơn 2 năm qua, thương hiệu MSB HCM được nhiều người biết đến, đây là điểm mạnh. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 4.
(6) Sự thống nhất ý chí, hành động: Yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến bất kỳ đơn vị kinh doanh nào, mức độ ảnh hưởng là 10%. Việc đòan kết thống nhất ý chí và hành động là điểm mạnh lớn nhất của MSB HCM. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 3.
(7) Sử dụng và đào tạo nhân lực: còn nhiều bất cập so với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ mới. Tiêu chí này ảnh hưởng 5% sự thành công của ngân hàng. MSB HCM quan tâm đào tạo nhân sự, đây là điểm mạnh nhỏ nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(8) Quản trị rủi ro: Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, nên trong quá trình hoạt động cần có sự kiểm soát các rủi ro có khả năng xảy ra. Bộ phận quản trị rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(9) Chiến lược Maketing: Tiêu chí này có ý nghĩa quyết định 5% sự thành công của đơn vị. Thực trạng tại MSB HCM, công tác tiếp thị còn quá yếu, được xem là điểm yếu lớn nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 1.
(10) Mạng lưới phân phối: Mạng lưới có ý nghĩa rất lớn trong phân phối sản phẩm, quảng bá thương hiệu và thực hiện các tiện ích cho khách hàng. Mức độ ảnh hưởng của mạng lưới đến sự thành công của ngân hàng 15%. Thực trạng mạng lưới ở MSB HCM tương đối khá, được đánh giá là điểm mạnh. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,15; cột (3): 3.
Nhìn chung, qua ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của Ngân hàng là 2,85; chứng tỏ hiện nay MSB HCM chỉ ở mức cao trong việc huy động nguồn nội lực của mình.
2.5 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh MSB HCM.
Năm 2008, nền kinh tế thế giới có những biến động phức tạp theo chiều hướng xấu khi giá dầu, giá lương thực tiếp tục tăng cao, tốc độ phát triển của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm…Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều tác động không thuận lợi khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới.
Năm 2008 được xác định là năm bản lề kế họach 5 năm. Mặc dù 6 tháng đầu năm, lạm phát trong nước tăng cao (18,44%), thị trường tài chính ngân hàng diễn biến phức tạp nhưng theo nhận định của các tổ chức và chuyên gia tài chính quốc tế thì kinh tế Việt Nam trong trung hạn sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ cao, chính trị ổn định; Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt
là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng tại Việt Nam.
Với tình hình đó, giai đoạn 2008-2011 được nhận định cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, đặc biệt là khi Việt Nam dỡ bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Vì vậy, việc lường đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết.
Tóm lại, việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE cho thấy MSB HCM hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành. Bên cạnh một số điểm mạnh: có uy tín thương hiệu, thái độ phục vụ tốt, có sự đoàn kết và thống nhất trong chi nhánh…MSB HCM vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu, khả năng cạnh tranh về lãi suất, sản phẩm dịch vụ…Với thực trạng như vậy, MSB HCM cần phải xác định các mục tiêu và các chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bày ở chương 3 dưới đây.
CHƢƠNG III
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 2015 3.1 Mục tiêu kinh doanh của MSB HCM đến 2015
3.1.1 Mục tiêu chung
Giai đọan 2011-2015 là giai đoạn MSB HCM phải họat động với mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng thắp địa bàn các quận, huyện trong TP. Hồ Chí Minh, các sản phẩm dịch vụ đa dạng và có chất lượng cao. 3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 1. Tổng tài sản uớc đạt : 10.200 tỷ 2. Nguồn vốn huy động : 10.000 tỷ 3. Dư nợ tín dụng : 86.500 tỷ 4. Thu dịch vụ ròng: 35 tỷ 5. Nợ xấu, nợ quá hạn : <1% 6. Chênh lệch thu chi : 120 tỷ
7. Đa dạng hoá và mở rộng các kênh phân phối ngân hàng hiện đại trong đó thành lập thêm một điểm giao dịch, tập trung khai thác có hiệu quả hệ thống ATM hiện có và mở rộng kênh chấp nhận thẻ, lắp đặt 3 máy ATM và 5 POS ở khu dân cư đông đúc (gần điểm giao nhau của các tuyến đường lớn, gần Chợ, siêu thị…).
8. Tập trung phát triển vào khách hàng cá nhân, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới và phát triển mạnh tín dụng tiêu dùng, tín dụng bán lẻ.
9. Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói đối với khách hàng lớn, nhóm khách hàng. Gắn sản phẩm dịch vụ với hoạt động tín dụng ngân hàng.
10. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển và cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt, trong đó tập trung phát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như thẻ tín dụng quốc tế, tín dụng nội địa, dịch vụ thanh toán, tiết kiệm.
11. Nâng cao năng lực kiểm soát điều hành. Giữ vững an toàn cho MSB HCM trong mọi tình huống và tăng cường khả năng cạnh tranh. Đảm bảo MSB HCM luôn được xếp hạng I theo tiêu chí đánh giá của MSB VN.
3.2 Phân tích các chiến lƣợc kinh doanh khả thi.
Để thực hiện được các mục tiêu đưa ra, chúng ta có nhiều chiến lược kinh doanh để thực hiện và mỗi chiến lược có ưu nhược điểm riêng. Trước những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài như đã phân tích phần trước cần xác định cho MSB HCM một hướng đi đúng nhất và đừng bao giờ đi lệch con đường đã chọn.
Luận văn sử dụng 3 công cụ ma trận: SWOT, SPACE và ma trận chiến lược lớn đã trình bày ở chương I trước đây để phân tích chiến lược MSB HCM cần lựa chọn.
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT.
Qua phân tích các yếu tố S - W - O - T ở chương II đã đề xuất các phương án chiến lược cho MSB HCM.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI (O)
1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 2. Môi trường chính trị
3. Sự phát triển của khoa học công nghệ
4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình
5. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng
6.Tốc độ tăng trưởng GDP
NGUY CƠ (T)
1.Sự xâm nhập thị trường của các Ngân hàng nước ngòai. 2. Sản phẩm thay thế
3.Hệ thống các ngân hàng quá nhiều
4. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập.
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Năng lực tài chính 2. Đội ngũ quản lý
3. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình 4. Uy tín thương hiệu 5.1Sự thống nhất ý chí và hành động KẾT HỢP S - O