Đào tạo và đào tạo lại nhân viên

- Dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc ở từng vị trí công tác, khảo sát và phân loại lực lượng lao động 100 người hiện nay theo 2 nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm 2 và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng.

- Thường xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân viên về công năng sản phẩm, dịch vụ hiện có. Vì năng lực chuyên môn của nhân viên thể hiện ở sự tinh thông các nghiệp vụ ngân hàng.

- Theo từng định kỳ nhất định, MSB HCM nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình độ năng lực nhân viên hiện có của mình. Sau đó gửi kết qủa đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nhân viên để họ biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác sang nơi khác.

3.4.1.3 Chính sách quản lý nhân sự, lƣơng, đãi ngộ.

Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác trong ngân hàng để nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến, phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn. Đồng thời, qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá công tác của từng người chính xác, bổ nhiệm kịp thời, tránh dòng chất xám chảy qua các ngân hàng khác.

Xây dựng chính sách lương, thưởng không chỉ dựa trên cơ sở lợi nhuận, thâm niên công tác mà phải kết hợp với sự tiến bộ của nhân viên về kiến thức và

kỹ năng hỗ trợ cho công việc như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, nhằm khuyến thích nhân viên tự đào tạo lại mình.

Xây dựng chế độ ưu đãi đặc biệt như xếp bậc lương cao nhằm thu hút nhân sự giỏi từ nơi khác về cộng tác với MSB HCM.

3.4.1.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực.

- Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúp pháp huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho MSB HCM. Lãnh đạo cần phải nắm được trình độ và năng lực của nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận. Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận. Từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, qua đó có thể đánh giá năng lực của nhân viên và bố trí công việc cho phù hợp.

- Thực hiện có hiệu quả công tác quy hoạch, phát triển cán bộ một cách công khai dân chủ để tạo cán bộ nguồn, tăng cường bồi dưỡng phẩm chất chính trị đi đôi với việc quy hoạch cán bộ lãnh đạo, định hướng phấn đấu đối với đối tượng quy hoạch.

3.4.2 Giải pháp Marketing 3.4.2.1 Nghiên cứu thị trƣờng 3.4.2.1 Nghiên cứu thị trƣờng

Đối với nghiên cứu thị trường MSB HCM cần tập trung vào 2 vấn đề sau: - Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới…một cách thường xuyên. Đó là những ngân hàng: Sacombank, ACB, Đông Á Bank, MSB trên cùng địa bàn thông qua đó có thể xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối với MSB HCM. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh song song với những đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh

động xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, kiều hối…) để phát triển dịch vụ tương ứng.

- Nghiên cứu khách hàng của ngân hàng, bởi muốn giữ được khách hàng là nhờ sự hài lòng, thu hút được khách hàng là nhờ giá trị dành cho khách hàng cao hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy cần nghiên cứu sự hài lòng và những cảm nhận của khách hàng về giá trị bằng cách gửi phiếu thăm dò (xem phụ lục) đến mẫu khách hàng để xây dựng chính sách khách hàng hợp lý.

3.4.2.2 Thực hiện Marketing Mix

Các chính sách marketing xoay quanh : sản phẩm, phân phối, giá cả và chiêu thị.

Đối với nội dung phân phối, luận văn đã trình bày ở mục 3.4.2, vì thế trong phần này luận văn sẽ trình bày về sản phẩm, giá cả và chiêu thị.

Đối với sản phẩm:

Chi nhánh cần nắm bắt kịp thời các chỉ đạo, hướng dẫn của MSB VN trong việc phát triển, mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt sản phẩm mới có tính chất thời cơ, thời điểm để chủ động có kế hoạch triển khai. Trong giai đoạn này bên cạnh việc tập trung khai thác các sản phẩm dịch vụ có thế mạnh mang lại nguồn thu lớn như: thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, chi nhánh cần chú trọng đến các sản pẩm dịch vụ bán lẻ như thanh toán lương, BSMS và các sản phẩm mới triển khai như vấn tin trên Internet, thanh toán hoá đơn qua ATM và tại quầy, kết nối thanh toán chứng khoán trực tuyến…

- Thực hiện một chính sách đa dạng hóa loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo đúng định hướng phát triển của một ngân hàng hỗn hợp. Đảm bảo cung cấp dịch vụ khép kín đối với các khách hàng thuộc Chi nhánh và trong hệ thống MSB, kèm chính sách bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa dịch vụ ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ khác. Trong đó xây dựng cụ thể lộ trình phát triển cho từng loại hình dịch vụ cụ thể.

- Hoàn thiện mô hình hoạt động của Đại lý chứng khoán BSC tại Chi nhánh, từng bước phát triển khách hàng, mở rộng thị trường hoạt động, gắn với phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Phối hợp với BSC để nâng cấp hệ thống giao dịch từ offline lên online.

Đối với phân phối:

- Định hướng phát triển của hệ thống MSB HCM là trở thành ngân hàng bán lẻ nên việc mở rộng mạng lưới là cấp bách, ngay từ thời điểm này phải xây dựng cho mình một mạng lưới đủ mạnh. Nhưng việc mở mạng lưới phải phù hợp với quy mô, tương thích với khả năng tài chính, khả năng kinh doanh, nguồn nhân lực và quy mô hoạt động. Hiện tại, MSB HCM có thể:

- Thành lập mới Phòng giao dịch ở quận 12 theo đề án đã được MSB VN phê duyệt để hoàn tất mô hình mạng lưới. Đồng thời củng cố và nâng cấp các phòng giao dịch hiện có, từng bước bổ sung chức năng nhiệm vụ và phân quyền hợp lý hơn cho các phòng giao dịch nhằm đẩy mạnh công tác huy động vốn và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua mạng lưới các điểm giao dịch.

- Xây dựng các điểm giao dịch ngân hàng tự động tại các Trung tâm thương mại, các khu dâu cư và khu đô thị mới trên địa bàn trú đóng và vùng lân cận trong xu thế thị trường thẻ đang bị thu hẹp nhanh chóng. Đưa thêm nhiều kênh phát hành thẻ (lắp đặt thêm 3 máy ATM, 5 máy POS), có thể nghiên cứu triển khai hình thức hợp tác với các Trung tâm thương mại, Siêu thị... để phát hành thẻ cho người dân trên cơ sở chia phí giữa hai bên.

Đối với giá cả:

Hiện nay, MSB HCM định giá các sản phẩm dịch vụ dựa vào giá của MSB VN quy định và tham khảo các ngân hàng khác. MSB đang dẫn đầu về lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp trên thị trường, MSB HCM đã công bố lãi suất cho vay 18,2%/năm đồng loạt đối với tất cả khách hàng hiện đang vay vốn tại MSB áp dụng từ 01/10/2008. Nhưng về lãi suất tiền gửi thì vẫn còn thấp chưa đủ sức cạnh

tranh với các ngân hàng khác nhất là các NHTMCP, nên MSB HCM cần có chính sách về giá, cụ thể là: Đối với khách hàng chiến lược thì chi thêm lãi tiền gửi ngòai mức lãi đang áp dụng, nhưng nằm trong biên độ giao động cho phép của MSB VN hoặc tặng phiếu mua hàng.

Đối với công tác chiêu thị: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

- Tăng cường chuyển tải thông tin đến đa số công chúng bằng các tờ rơi giới thiệu tính năng từng dịch vụ, sản phẩm một cách ngắn gọn dễ hiểu nhằm giúp khách hàng cập nhật, nhất quán về các sản phẩm dịch vụ mà Ngân hàng đang cung cấp. Từ đó, khách hàng có thể nắm được cách thức sử dụng, lợi ích các sản phẩm, dịch vụ này.

- Thông qua chính cán bộ nhân viên của vận động khách hàng pháp nhân, cá nhân có quan hệ tiền gửi, tiền vay sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng. Các nhân viên là người hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách hàng cho nên có thể thành công trong việc truyền đạt, hướng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng cáo nào khác.

- Định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, thông qua cách tiếp xúc trực tiếp này, MSB HCM có thể tìm hiểu thêm về nhu cầu của khách hàng cũng như nhận được những đánh giá về cung cách phục vụ, chất lượng sản phẩm mà Ngân hàng cung cấp. Từ đó đưa ra giải pháp khắc phục nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và nâng cao thương hiệu MSB HCM.

3.4.3 Giải pháp về công nghệ

Các giải pháp công nghệ được xem xét dưới 2 góc độ: hệ thống (phần mềm, phần cứng) và nhân sự công nghệ thông tin.

3.4.3.1 Hệ thống

- Phần mềm: Chương trình Silverlake áp dụng từ năm 2003 đến nay đã mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng và khách hàng thông qua việc quản lý và kết

nối trực tuyến toàn hệ thống (gửi tiền nơi này có thể rút ở nơi khác trong hệ thống MSB). Tuy nhiên MSB HCM cần đảm bảo tính bảo mật vì các dịch vụ ngân hàng điện tử được xây dựng trên mạng viễn thông công cộng nên chứa đựng nhiều rủi ro. Do vậy hệ thống cần đảm bảo tính bảo mật cao về đường truyền dữ liệu khách hàng, chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn như phòng máy phải có camara theo dõi, khi cán bộ điện toán ra khỏi phòng máy phải khoá cửa để có thể tránh những thiệt hại có thể xảy ra cho ngân hàng và khách hàng.

Phần cứng:

+ Tất cả các máy tính từ trụ sở đến các phòng giao dịch đều phải đồng bộ với nhau về cấu hình, tránh trường hợp máy tính trang bị cho các phòng giao dịch có cấu hình thấp, không đủ mạnh để chạy các chương trình ứng dụng hiện đại

+ Bên cạnh hệ thống chính thức, MSB HCM cần phải có hệ thống dự phòng luôn trong trạng thái sẵn sàng. Ngoài hệ thống online, phải có hệ thống offline để sử dụng đảm bảo cho các giao dịch nội bộ chi nhánh hoạt động bình thương trong trường hợp tắc nghẽn hoàn toàn về viễn thông.

+ Hệ thống công nghệ phải có tính mở rộng để có thể đảm bảo được nhu cầu mở rộng hệ thống mạng lưới trong quá trình hoạt động, sẽ không làm ngưng trệ hoạt động của MSB HCM khi tiến hành kết nối thêm hệ thống.

3.4.3.2 Nhân sự công nghệ thông tin (IT)

- Khả năng hoạt động hiện hữu của hệ thống công nghệ và việc đưa ra các sản phẩm mới phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên IT. Do đó ngân hàng cần tuyển chọn và đãi ngộ hợp lý cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực IT. Đồng thời công tác do các phòng khác yêu cầu cần thể hiện trên biên bản để xác định trách nhiệm, tiến độ thực hiện của từng bộ phận, tuyệt đối xoá đi quan điểm nhờ nhau, phối hợp… dẫn đến sự thiếu trách nhiệm và tranh cãi.

- Tạo điều kiện cho CBNV theo học các khóa tin học cần thiết cho công việc cũng như điều kiện tiếp cận công nghệ thông tin lĩnh vực tài chính ngân hàng.

3.4.4 Giải pháp tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức

Xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức theo hướng thành lập các khối, hướng tới khách hàng với quy mô phát triển và hệ thống quản lý theo Quyết định 4589/QĐ-TCCB2 của MSB VN ban hành. Từ đó khắc phục được điểm yếu là bộ phận quản trị rủi ro tách rời các phòng nghiệp vụ thành một phòng độc lập, khách hàng giao dịch qua một cửa, mối quan hệ giữa các phòng là mối quan hệ phối hợp công tác theo quy trình nghiệp vụ và theo chức trách của từng phòng. Mối quan hệ giữa các phòng thuộc trụ sở chính với phòng giao dịch là mối quan hệ hướng dẫn, kiểm tra, hỗ trợ về nghiệp vụ theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng để cùng thực hiện nhiệm vụ chung. Để thực hiện được điều này, MSB HCM cần phải thành lập các phòng theo 5 khối (xem phụ lục):

Khối quan hệ khách hàng:

- Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp: Được tách từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp, làm công tác tiếp thị, phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp và công tác tín dụng.

- Phòng quan hệ khách hàng cá nhân: Được tách từ một phần Phòng tín dụng cá nhân, làm công tác tiếp thị, phát triển quan hệ khách hàng cá nhân, bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ và công tác tín dụng khách hàng cá nhân.

Khối tác nghiệp:

- Phòng quản trị tín dụng: Nhập từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp và một phần Phòng tín dụng cá nhân, trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh; thực hiện tính toán trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ của Phòng quan hệ khách hàng.

- Phòng thanh toán quốc tế: Được tách từ một phần Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, trực tiếp thực hiện các giao dịch tài trợ thương mại, tiếp thị khách hàng, chịu trách nhiệm nâng cao hiệu qủa hợp tác đối ngoại của chi nhánh.

- Đổi tên Phòng tiền tệ kho quỹ thành Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ, trực tiếp thực hiện nghiệp vụ về quản lý kho và xuất nhập quỹ, phát triển các dịch vụ về kho quỹ, chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban giám đốc về các biện pháp đảm bảo an toàn kho, quỹ và an ninh tiền tệ.

- Phòng dịch vụ khách hàng: Trực tiếp quản lý tài khoản và giao dịch với khách hàng; phát hiện và báo cáo kịp thời các giao dịch có dấu hiệu đáng ngờ; kiểm tra tính pháp lý, đầy đủ, đúng đắn của các chứng từ giao dịch; quản lý, lưu trữ hồ sơ thông tin khách hàng.

Khối quản lý rủi ro:

- Thành lập Phòng quản lý rủi ro làm công tác tham mưu đề xuất chính sách, biện pháp phát triển và nâng cao chất lượng tín dụng, đánh giá rủi ro các khoản vay đảm bảo các đề xuất tín dụng phù hợp với quy định, xử lý các khoản nợ xấu, hướng dẫn biện pháp triển khai để phòng ngừa rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền, quản lý hệ thống chất lượng ISO, kiểm tra nội bộ…

Khối quản lý nội bộ:

- Phòng Nguồn vốn đổi thành Phòng Kế hoạch - Tổng hợp: Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của địa phương, đối tác, đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến họat động của chi nhánh; tham mưu xây dựng, triển khai và đánh giá việc thực hiện kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh; giúp việc cho Giám đốc quản lý và đánh giá tổng thể hoạt động kinh doanh của chi nhánh.