Bảng 3.3: Ma trận QSPM Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Tập trung vào trọng điểm
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Tổng tài sản có 3 4 12 4 12 4 12
2. Nợ khó đòi 2
3. Đội ngũ quản lý. 2 4 8 3 6 3 6
4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình 3 3 9 3 9 3 9 5. Uy tín thương hiệu. 4 4 16 4 16 3 12 6. Sự thống nhất ý chí, hành động 3 3 9 3 9 4 12
7. Sử dụng và đào tạo nhân lực
3 2 6 2 6 2 6
8. Quản trị rủi ro 3 2 6 2 6 2 6
9. Chiến lược Maketing 1 3 3 4 4 3 3
10. Mạng lưới phân phối 3 4 12 1 3 1 3
Các yếu tố bên ngoài
1. Kim ngạch xuất nhập khẩu
2. Môi trường chính trị 1 4 4 4 4 4 4
3. Sự phát triển của khoa học công nghệ.
4 3 12 3 12 4 16
4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình
3 2 6 2 6 2 6
5. Tốc độ tăng trưởng GDP 4 3 12 3 12 3 12
6. Sự xâm nhập thị trường của các ngân hàng nước ngoài.
3 4 12 3 9 3 9
7. Sản phẩm thay thế 1 2 2 2 2 2 2
8. Hệ thống ngân hàng 3 3 9 3 9 3 9
9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp 3 4 12 4 12 4 12 10. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng 4 3 12 3 12 4 16 Tổng cộng số điểm hấp dẫn 174 159 164
Trong đó: AS là số điểm hấp dẫn; TAS là tổng số điểm hấp dẫn.
Ta ưu tiên chiến lược phát triển thị trường cho nhóm chiến luợc SO, vì TAS = 174
là cao nhất. Như vậy chiến lược được chọn là chiến lược PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: là nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện có và triển khai sản phẩm mới do MSB VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ.
Bảng 3.4: Các chiến lược (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tên chiến lược Nội dung chủ yếu
1. Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4+O1,O2).
Tập trung tìm kiếm địa điểm tốt để đặt điểm giao dịch, mở rộng mạng lưới.
2. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (S2,S3,S4+T2,T4).
Tận dụng lợi thế chi phí đầu vào rẻ từ đó định giá đầu ra thấp để dẫn đầu thị trường.
3. Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị (W3+T2,T3,4).
Đầu tư các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi để tiếp thị khách hàng mới và giữ khách hàng hiện có.
4. Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực (W2,W5+O2,O4).
Sắp xếp lai bộ máy tổ chức theo mô hình TA2 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo chuyên môn và ngoại ngữ.
5. Chiến lược phát triển sản phẩm (S2,S3,S4+O3,O4)
Nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện có và triển khai sản phẩm mới do MSB VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ.
6. Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6)
Tập trung vào phân khúc khách hàng đại chúng, giàu có, tiềm năng.
3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc. 3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực.
Để thực hiện các chiến lược chính đã lựa chọn thì cần phải xây dựng nguồn nhân lực gồm những con người có trình độ nghiệp vụ cao, hiểu biết tổng thể về các dịch vụ của ngân hàng, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, kỹ năng giao tiếp ứng xử tốt. Muốn vậy, MSB HCM cần:
3.4.1.1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực.
Để đảm bảo đủ nguồn nhân lực có chất lượng phục vụ cho kế hoạch tăng trưởng, MSB HCM cần đổi mới cách thức tuyển dụng. Trước đây khi cần tuyển dụng, MSB HCM sử dụng hình thức tuyển dụng truyền thống là nhận hồ sơ, tổ chức thi viết và phỏng vấn. Hình thức này còn nặng nề về mặt lý thuyết, bỏ qua các kỹ năng làm việc nhóm, khả năng ứng xử, khả năng giải quyết tình huống… Chính vì vậy thường những sinh viên mới ra trường có kết quả thi viết cao hơn những ứng viên có kinh nghiệm thực tế, từ đó làm vuột mất những ứng viên có tiềm năng. Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, MSB HCM cần thay đổi cách thức tuyển dụng:
- Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ khoa học ngay từ khâu nhận hồ sơ để đảm bảo tuyển chọn các ứng viên có trình độ kiến thức và kỹ năng.
- Công khai thông tin tuyển dụng, hình thức thi, nội dung thi mà các ứng viên phải thực hiện.
- Khi tuyển dụng phải dựa vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng mà đưa ra các môn thi thích hợp. Ví dụ đối với nhân viên giao dịch, bên cạnh hình thức thi viết nên bổ sung thêm phần thi khả năng giao tiếp…
- Triệt để xoá bỏ tình trạng tuyển dụng theo quen biết, gửi gắm bất chấp trình độ, phẩm chất. Tình trạng này vẫn xảy ra thường xuyên ở MSB HCM.
Đồng thời MSB HCM cần phải thực hiện giải pháp thu hút nguồn nhân lực. Đối với sinh viên thực tập trước kỳ tốt nghiệp, ngân hàng có chính sách tiếp nhận các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 7,5 trở lên) ký hợp đồng thử việc và trả lương trong thời kỳ thực tập. Vì trong suốt quá trình thực tập, ta thấy được phần nào khả năng, kỹ năng cũng như phẩm chất đạo đức của sinh viên đó. Xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín để tuyển sinh viên giỏi.
3.4.1.2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên.
- Dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc ở từng vị trí công tác, khảo sát và phân loại lực lượng lao động 100 người hiện nay theo 2 nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm 2 và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng.
- Thường xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân viên về công năng sản phẩm, dịch vụ hiện có. Vì năng lực chuyên môn của nhân viên thể hiện ở sự tinh thông các nghiệp vụ ngân hàng.
- Theo từng định kỳ nhất định, MSB HCM nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình độ năng lực nhân viên hiện có của mình. Sau đó gửi kết qủa đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nhân viên để họ biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác sang nơi khác.
3.4.1.3 Chính sách quản lý nhân sự, lƣơng, đãi ngộ.
Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác trong ngân hàng để nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến, phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn. Đồng thời, qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá công tác của từng người chính xác, bổ nhiệm kịp thời, tránh dòng chất xám chảy qua các ngân hàng khác.
Xây dựng chính sách lương, thưởng không chỉ dựa trên cơ sở lợi nhuận, thâm niên công tác mà phải kết hợp với sự tiến bộ của nhân viên về kiến thức và (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
kỹ năng hỗ trợ cho công việc như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, nhằm khuyến thích nhân viên tự đào tạo lại mình.
Xây dựng chế độ ưu đãi đặc biệt như xếp bậc lương cao nhằm thu hút nhân sự giỏi từ nơi khác về cộng tác với MSB HCM.
3.4.1.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực.
- Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúp pháp huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho MSB HCM. Lãnh đạo cần phải nắm được trình độ và năng lực của nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận. Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận. Từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, qua đó có thể đánh giá năng lực của nhân viên và bố trí công việc cho phù hợp.
- Thực hiện có hiệu quả công tác quy hoạch, phát triển cán bộ một cách công khai dân chủ để tạo cán bộ nguồn, tăng cường bồi dưỡng phẩm chất chính trị đi đôi với việc quy hoạch cán bộ lãnh đạo, định hướng phấn đấu đối với đối tượng quy hoạch.
3.4.2 Giải pháp Marketing 3.4.2.1 Nghiên cứu thị trƣờng 3.4.2.1 Nghiên cứu thị trƣờng
Đối với nghiên cứu thị trường MSB HCM cần tập trung vào 2 vấn đề sau: - Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới…một cách thường xuyên. Đó là những ngân hàng: Sacombank, ACB, Đông Á Bank, MSB trên cùng địa bàn thông qua đó có thể xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối với MSB HCM. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh song song với những đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh
động xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, kiều hối…) để phát triển dịch vụ tương ứng.
- Nghiên cứu khách hàng của ngân hàng, bởi muốn giữ được khách hàng là nhờ sự hài lòng, thu hút được khách hàng là nhờ giá trị dành cho khách hàng cao hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy cần nghiên cứu sự hài lòng và những cảm nhận của khách hàng về giá trị bằng cách gửi phiếu thăm dò (xem phụ lục) đến mẫu khách hàng để xây dựng chính sách khách hàng hợp lý.
3.4.2.2 Thực hiện Marketing Mix
Các chính sách marketing xoay quanh : sản phẩm, phân phối, giá cả và chiêu thị.
Đối với nội dung phân phối, luận văn đã trình bày ở mục 3.4.2, vì thế trong phần này luận văn sẽ trình bày về sản phẩm, giá cả và chiêu thị.
Đối với sản phẩm:
Chi nhánh cần nắm bắt kịp thời các chỉ đạo, hướng dẫn của MSB VN trong việc phát triển, mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt sản phẩm mới có tính chất thời cơ, thời điểm để chủ động có kế hoạch triển khai. Trong giai đoạn này bên cạnh việc tập trung khai thác các sản phẩm dịch vụ có thế mạnh mang lại nguồn thu lớn như: thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, chi nhánh cần chú trọng đến các sản pẩm dịch vụ bán lẻ như thanh toán lương, BSMS và các sản phẩm mới triển khai như vấn tin trên Internet, thanh toán hoá đơn qua ATM và tại quầy, kết nối thanh toán chứng khoán trực tuyến…
- Thực hiện một chính sách đa dạng hóa loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo đúng định hướng phát triển của một ngân hàng hỗn hợp. Đảm bảo cung cấp dịch vụ khép kín đối với các khách hàng thuộc Chi nhánh và trong hệ thống MSB, kèm chính sách bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa dịch vụ ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ khác. Trong đó xây dựng cụ thể lộ trình phát triển cho từng loại hình dịch vụ cụ thể.
- Hoàn thiện mô hình hoạt động của Đại lý chứng khoán BSC tại Chi nhánh, từng bước phát triển khách hàng, mở rộng thị trường hoạt động, gắn với phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Phối hợp với BSC để nâng cấp hệ thống giao dịch từ offline lên online.
Đối với phân phối:
- Định hướng phát triển của hệ thống MSB HCM là trở thành ngân hàng bán lẻ nên việc mở rộng mạng lưới là cấp bách, ngay từ thời điểm này phải xây dựng cho mình một mạng lưới đủ mạnh. Nhưng việc mở mạng lưới phải phù hợp với quy mô, tương thích với khả năng tài chính, khả năng kinh doanh, nguồn nhân lực và quy mô hoạt động. Hiện tại, MSB HCM có thể:
- Thành lập mới Phòng giao dịch ở quận 12 theo đề án đã được MSB VN phê duyệt để hoàn tất mô hình mạng lưới. Đồng thời củng cố và nâng cấp các phòng giao dịch hiện có, từng bước bổ sung chức năng nhiệm vụ và phân quyền hợp lý hơn cho các phòng giao dịch nhằm đẩy mạnh công tác huy động vốn và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua mạng lưới các điểm giao dịch.
- Xây dựng các điểm giao dịch ngân hàng tự động tại các Trung tâm thương mại, các khu dâu cư và khu đô thị mới trên địa bàn trú đóng và vùng lân cận trong xu thế thị trường thẻ đang bị thu hẹp nhanh chóng. Đưa thêm nhiều kênh phát hành thẻ (lắp đặt thêm 3 máy ATM, 5 máy POS), có thể nghiên cứu triển khai hình thức hợp tác với các Trung tâm thương mại, Siêu thị... để phát hành thẻ cho người dân trên cơ sở chia phí giữa hai bên.
Đối với giá cả:
Hiện nay, MSB HCM định giá các sản phẩm dịch vụ dựa vào giá của MSB VN quy định và tham khảo các ngân hàng khác. MSB đang dẫn đầu về lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp trên thị trường, MSB HCM đã công bố lãi suất cho vay 18,2%/năm đồng loạt đối với tất cả khách hàng hiện đang vay vốn tại MSB áp dụng từ 01/10/2008. Nhưng về lãi suất tiền gửi thì vẫn còn thấp chưa đủ sức cạnh
tranh với các ngân hàng khác nhất là các NHTMCP, nên MSB HCM cần có chính sách về giá, cụ thể là: Đối với khách hàng chiến lược thì chi thêm lãi tiền gửi ngòai mức lãi đang áp dụng, nhưng nằm trong biên độ giao động cho phép của MSB VN hoặc tặng phiếu mua hàng.
Đối với công tác chiêu thị:
- Tăng cường chuyển tải thông tin đến đa số công chúng bằng các tờ rơi giới thiệu tính năng từng dịch vụ, sản phẩm một cách ngắn gọn dễ hiểu nhằm giúp khách hàng cập nhật, nhất quán về các sản phẩm dịch vụ mà Ngân hàng đang cung cấp. Từ đó, khách hàng có thể nắm được cách thức sử dụng, lợi ích các sản phẩm, dịch vụ này.
- Thông qua chính cán bộ nhân viên của vận động khách hàng pháp nhân, cá nhân có quan hệ tiền gửi, tiền vay sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng. Các nhân viên là người hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách hàng cho nên có thể thành công trong việc truyền đạt, hướng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng cáo nào khác.
- Định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, thông qua cách tiếp xúc trực tiếp này, MSB HCM có thể tìm hiểu thêm về nhu cầu của khách hàng cũng như nhận được những đánh giá về cung cách phục vụ, chất lượng sản phẩm mà Ngân hàng cung cấp. Từ đó đưa ra giải pháp khắc phục nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và nâng cao thương hiệu MSB HCM.
3.4.3 Giải pháp về công nghệ
Các giải pháp công nghệ được xem xét dưới 2 góc độ: hệ thống (phần mềm, phần cứng) và nhân sự công nghệ thông tin.
3.4.3.1 Hệ thống (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phần mềm: Chương trình Silverlake áp dụng từ năm 2003 đến nay đã mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng và khách hàng thông qua việc quản lý và kết
nối trực tuyến toàn hệ thống (gửi tiền nơi này có thể rút ở nơi khác trong hệ thống MSB). Tuy nhiên MSB HCM cần đảm bảo tính bảo mật vì các dịch vụ ngân hàng