Bảng 2.9: Ma trận IFE
Các yếu tố chủ yếu bên trong
(1) Mức độ quan trọng (2) Phân lọai (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)X(3) 1. Tổng tài sản có 0,10 3 0,30 2. Năng lực tài chính 0,20 3 0,60 3. Đội ngũ quản lý 0,15 2 0,30
4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình.
0,05 3 0,15
5. Uy tín thương hiệu. 0,10 4 0,40
6. Sự thống nhất ý chí, hành động 0,10 3 0,30
7. Sử dụng và đào tạo nhân lực 0,05 3 0,15
8. Quản trị rủi ro 0,05 3 0,15
9. Chiến lược Maketing 0,05 1 0,05
10. Mạng lưới phân phối 0,15 3 0,45
Tổng cộng 1 2,85
Cơ sơ tác giả đưa ra các chỉ số cột 2 và cột 3 được diễn giải như sau:
(1) Tổng tài sản có: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn, nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế phản ánh uy tín và chất lượng kinh doanh của một ngân hàng. Đây là điểm mạnh của MSB HCM. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 3.
(2) Năng lực tài chính: Tiêu chí này có ý nghĩa quan trọng trong họat động ngân hàng. Nó đánh giá yếu tố phát triển bền vững, chất lượng tín dụng, nguồn tài sản sinh lời, của ngân hàng. Mức độ ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành công của ngân hàng là 20%, đây là điểm mạnh. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0,2; cột (3): 3.
(3) Đội ngũ quản lý: Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tư duy chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng đến 15% sự thành công của một ngân hàng. Hiện nay, các nhà quản trị tại MSB HCM có quan tâm vào chiến lược nhưng chưa bám sát và đầu tư đúng mức. Điều này được xem là điểm yếu nhỏ nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,15; cột (3): 2.
(4) Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình: Ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành công của một ngân hàng là 5%. Đây là điểm mạnh của MSB HCM, và nhờ vậy tốc độ tăng trưởng các năm qua rất tốt. Do đó, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(5) Uy tín thương hiệu: Đối với ngành ngân hàng, uy tín thương hiệu quyết định rất lớn đến sự thành công của ngân hàng, mức ảnh hưởng là 10%. Trong nỗ lực hơn 2 năm qua, thương hiệu MSB HCM được nhiều người biết đến, đây là điểm mạnh. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 4.
(6) Sự thống nhất ý chí, hành động: Yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến bất kỳ đơn vị kinh doanh nào, mức độ ảnh hưởng là 10%. Việc đòan kết thống nhất ý chí và hành động là điểm mạnh lớn nhất của MSB HCM. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 3.
(7) Sử dụng và đào tạo nhân lực: còn nhiều bất cập so với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ mới. Tiêu chí này ảnh hưởng 5% sự thành công của ngân hàng. MSB HCM quan tâm đào tạo nhân sự, đây là điểm mạnh nhỏ nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(8) Quản trị rủi ro: Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, nên trong quá trình hoạt động cần có sự kiểm soát các rủi ro có khả năng xảy ra. Bộ phận quản trị rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(9) Chiến lược Maketing: Tiêu chí này có ý nghĩa quyết định 5% sự thành công của đơn vị. Thực trạng tại MSB HCM, công tác tiếp thị còn quá yếu, được xem là điểm yếu lớn nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 1.
(10) Mạng lưới phân phối: Mạng lưới có ý nghĩa rất lớn trong phân phối sản phẩm, quảng bá thương hiệu và thực hiện các tiện ích cho khách hàng. Mức độ ảnh hưởng của mạng lưới đến sự thành công của ngân hàng 15%. Thực trạng mạng lưới ở MSB HCM tương đối khá, được đánh giá là điểm mạnh. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,15; cột (3): 3.
Nhìn chung, qua ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của Ngân hàng là 2,85; chứng tỏ hiện nay MSB HCM chỉ ở mức cao trong việc huy động nguồn nội lực của mình.
2.5 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh MSB HCM.
Năm 2008, nền kinh tế thế giới có những biến động phức tạp theo chiều hướng xấu khi giá dầu, giá lương thực tiếp tục tăng cao, tốc độ phát triển của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm…Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều tác động không thuận lợi khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới.
Năm 2008 được xác định là năm bản lề kế họach 5 năm. Mặc dù 6 tháng đầu năm, lạm phát trong nước tăng cao (18,44%), thị trường tài chính ngân hàng diễn biến phức tạp nhưng theo nhận định của các tổ chức và chuyên gia tài chính quốc tế thì kinh tế Việt Nam trong trung hạn sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ cao, chính trị ổn định; Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt
là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng tại Việt Nam.
Với tình hình đó, giai đoạn 2008-2011 được nhận định cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, đặc biệt là khi Việt Nam dỡ bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Vì vậy, việc lường đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết.
Tóm lại, việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE cho thấy MSB HCM hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành. Bên cạnh một số điểm mạnh: có uy tín thương hiệu, thái độ phục vụ tốt, có sự đoàn kết và thống nhất trong chi nhánh…MSB HCM vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu, khả năng cạnh tranh về lãi suất, sản phẩm dịch vụ…Với thực trạng như vậy, MSB HCM cần phải xác định các mục tiêu và các chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bày ở chương 3 dưới đây.
CHƢƠNG III (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 2015 3.1 Mục tiêu kinh doanh của MSB HCM đến 2015
3.1.1 Mục tiêu chung
Giai đọan 2011-2015 là giai đoạn MSB HCM phải họat động với mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng thắp địa bàn các quận, huyện trong TP. Hồ Chí Minh, các sản phẩm dịch vụ đa dạng và có chất lượng cao. 3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 1. Tổng tài sản uớc đạt : 10.200 tỷ 2. Nguồn vốn huy động : 10.000 tỷ 3. Dư nợ tín dụng : 86.500 tỷ 4. Thu dịch vụ ròng: 35 tỷ 5. Nợ xấu, nợ quá hạn : <1% 6. Chênh lệch thu chi : 120 tỷ
7. Đa dạng hoá và mở rộng các kênh phân phối ngân hàng hiện đại trong đó thành lập thêm một điểm giao dịch, tập trung khai thác có hiệu quả hệ thống ATM hiện có và mở rộng kênh chấp nhận thẻ, lắp đặt 3 máy ATM và 5 POS ở khu dân cư đông đúc (gần điểm giao nhau của các tuyến đường lớn, gần Chợ, siêu thị…).
8. Tập trung phát triển vào khách hàng cá nhân, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới và phát triển mạnh tín dụng tiêu dùng, tín dụng bán lẻ.
9. Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói đối với khách hàng lớn, nhóm khách hàng. Gắn sản phẩm dịch vụ với hoạt động tín dụng ngân hàng.
10. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển và cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt, trong đó tập trung phát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như thẻ tín dụng quốc tế, tín dụng nội địa, dịch vụ thanh toán, tiết kiệm.
11. Nâng cao năng lực kiểm soát điều hành. Giữ vững an toàn cho MSB HCM trong mọi tình huống và tăng cường khả năng cạnh tranh. Đảm bảo MSB HCM luôn được xếp hạng I theo tiêu chí đánh giá của MSB VN.
3.2 Phân tích các chiến lƣợc kinh doanh khả thi.
Để thực hiện được các mục tiêu đưa ra, chúng ta có nhiều chiến lược kinh doanh để thực hiện và mỗi chiến lược có ưu nhược điểm riêng. Trước những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài như đã phân tích phần trước cần xác định cho MSB HCM một hướng đi đúng nhất và đừng bao giờ đi lệch con đường đã chọn.
Luận văn sử dụng 3 công cụ ma trận: SWOT, SPACE và ma trận chiến lược lớn đã trình bày ở chương I trước đây để phân tích chiến lược MSB HCM cần lựa chọn.
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT.
Qua phân tích các yếu tố S - W - O - T ở chương II đã đề xuất các phương án chiến lược cho MSB HCM.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI (O)
1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 2. Môi trường chính trị
3. Sự phát triển của khoa học công nghệ
4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình
5. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng
6.Tốc độ tăng trưởng GDP
NGUY CƠ (T)
1.Sự xâm nhập thị trường của các Ngân hàng nước ngòai. 2. Sản phẩm thay thế
3.Hệ thống các ngân hàng quá nhiều
4. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập.
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Năng lực tài chính 2. Đội ngũ quản lý
3. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình 4. Uy tín thương hiệu 5.1Sự thống nhất ý chí và hành động KẾT HỢP S - O S2,S3,S4+O3,O4:1Đa1dạng hoá sản phẩm nhờ vào công nghệ phát triển -> Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
S2,S3,S4,S5+O2,O5:1Phát triển điểm giao dịch -> Chiến lược phát triển thị trường.
S3,S4+O1,O6: Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ-> Chiến lược tập trung vào trọng điểm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
KẾT HỢP S – T
S1,S3,S4+T2,T4:1Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhật ý chí hành động trong chi nhánh để huy động tiền gửi với lãi suất thấp, từ đó điều chỉnh giảm lãi suất cho vay, phí dịch vụ-> Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
ĐIỂM YẾU (W)
1.1Tổng tài sản có
2.1Sử dụng và đào tạo nhân lực
3.1Chiến1lược1Marketing 4. Mạng lưới phân phối 5. Quản trị rủi ro
KẾT HỢP W - O
W2,W5+O2,O4: Cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nhân viên có trình độ tác nghiệp cao để phù hợp với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ mới-> Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực.
KẾT HỢP W – T
W3+T2,T3,T4:1Đẩy1mạnh hoạt động chiêu thị để cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài-> Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị
3.2.2 Phân tích ma trận SPACE
Qua trình bày chương I đã xác định vị trí chiến lược của MSB HCM sẽ được phân tích qua 4 yếu tố của ma trận SPACE như sau:
Bảng 3.2: Ma trận SPACE
Điểm số Điểm TB Ghi chú
Các biến số của FS 4,66
1.Tổng tài sản có 5 Khá tốt, 5 điểm 2.Tính thanh khoản 6 Rất tốt, 6 điểm
3. Rủi ro trong kinh doanh 3 Là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, khá xấu, 3 điểm.
Các biến số của CA
-2,33
1. Mạng lưới phân phối -2 Khá tốt, nhưng chưa đáp ứng nhu cầu thực tế, -2 điểm.
2. Trình độ nhân viên -3 Nhân viên tác nghiệp còn yếu, -3 điểm.
3. Uy tín thương hiệu -2 Khá tốt, -2 điểm
Các biến số của ES -2,25
1. Môi trường chính trị -1 Rất tốt, -1 điểm 2. Hệ thống pháp luật -3 Còn yếu kém, -3 điểm 3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 Đang diễn biến xấu nhưng
được Nhà nước kiểm sóat, - 3 điểm
4. Hàng rào gia nhập ngành -2 Khá tốt, -2 điểm
Các biến số của IS 5,66
1. Tốc độ tăng trưởng ngành 6 Rất tốt, 6 điểm 2. Vai trò quan trọng đối với nền
kinh tế
6 Rất quan trọng đối với nền kinh tế, 6 điểm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.Quy mô vốn của ngành 5 Quy mô vốn lớn, 5 điểm
Ta có: FS + ES = 4,66 - 2,25 = 2,41 IS + CA = 5,66 – 2,33 = 3,33
Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE FS 6 5 4 3 2 1 Chiến lƣợc tấn công CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES 0 1 2 3 4 5 6 IS
Qua hình trên cho thấy vị trí chiến lược của MSB HCM cần được nhìn nhận như sau:
Ngân hàng lành mạnh về tài chính và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong một ngành ổn định.
Trong bối cảnh hiện nay, MSB HCM phải chọn cho mình chiến lược tấn công. Các loại chiến lược thận trọng, chiến lược phòng thủ, chiến lược cạnh tranh đều không khả thi và mất cơ hội phát triển.
3.2.3 Phân tích ma trận chiến lƣợc lớn:
Qua các phân tích ở chương II, chúng tôi nhận định:
- Về vị trí cạnh tranh trên thị trường: MSB HCM thuộc nhóm tương đối mạnh trên thị trường.
- Về sự tăng trưởng của thị trường: thị trường dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua và trong giai đoạn tới sẽ tăng trưởng rất nhanh.
- Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lược lớn, MSB HCM nằm ở vị trí góc vuông thứ 1, tức có thể áp dụng các chiến lược sau: Phát triển thị trường; thâm nhập thị trường; phát triển sản phẩm; kết hợp về phía trước; kết hợp về phía sau; kết hợp theo chiều ngang; và đa dạng hoá tập trung đều có thể thực hiện được.
3.3.4 Xác định chiến lƣợc kinh doanh có khả năng thay thế:
Qua phân tích ma trận SWOT, ta có thể sử dụng một trong những chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng để đáp ứng các mục tiêu trên như sau:
* Nhóm chiến lƣợc SO:
- Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4,S5+O2,O5): Thực hiện chiến lược này, MSB HCM tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhất ý chí trong chi nhánh và nắm bắt cơ hội về nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng lớn, môi trường chính trị ổn định để phát triển thị trường.
- Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6): MSB sử dụng uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, nhiệt tình để tận dụng cơ hội kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP để phát triển nền khách hàng hợp lý với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng.
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới (S2,S3,S4+O3,O4): Tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu và tận dụng cơ hội về sự phát triển của khoa học công nghệ, sự mở cửa thị trường để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
* Nhóm chiến lƣợc ST:
Chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp (S1,S3,S4+T2,T4): MSB sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên và uy tín thương hiệu để khách hàng tín nhiệm gửi tiết kiệm ở Ngân hàng nhiều khi lãi suất huy động thấp hơn các ngân hàng thương mại khác. Ngân hàng có thể xây dựng lãi suất, phí đầu ra thấp thực hiện chiến lược chi phí thấp. Từ đó khắc phục nguy cơ về sản phẩm