Truyền thống thành công là truyền thống không hề trở nên nhàm chán và lạc hậu qua các thời đại. Con người trong một xã hội hiện đại thường quen với cách biểu đạt mới, vì vậy, để tồn tại, các nhãn hiệu cần phải phản ánh được tính hiện đại, đồng thời vẫn giữ được những nét tinh tuý, cốt lõi của một truyền thống.
Các truyền thống làm ấm lòng người luôn có khả năng trường tồn cao hơn những truyền thống khác. Việc quây quần, họp mặt gia đình vào các dịp lễ dáng sinh và năm mới là những truyền thống như vậy. Tương tự, các doanh nghiệp cần phải đảm bảo rằng nhãn hiệu của mình có thể tạo ra truyền thống luôn đem đến những cảm xúc cho những khách hàng của mình.
Doanh nghiệp cần kiểm tra các hoạt động thực tiễn của nhãn hiệu để từ đó xác định xem những thực tiễn nào có khả năng trở thành các truyền thống. Một thực tiễn có khả năng trở thành một truyền thống nếu nó làm tăng giá tị của nhãn hiệu và tạo ra một hình ảnh đặc thù , riêng biệt cho nhãn hiệu. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể tạo ra truyền thống cho nhãn hiệu dựa trên những yếu tố làm nên các giá trị và đặc điểm riêng của nhãn hiệu trong quá trình hội nhập vào nền văn hoá chung.
Cuối cùng, các doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng một thực tiễn trở thành một truyền thống lâu dài. Chẳng hạn, nếu thực hiện một hoạt động từ thiện dựa trên doanh thu từ bán hàng, doanh nghiệp phải đánh giá việc bán hàng như vậy có thể trở thành một truyền thống mạnh hay không nếu cứ lặp lại từ năm này sang năm khác. Một thực tiễn cần phải qua thử nghiệp theo thời gian mới chứng minh được khả năng trở thành một truyền thống.
Theo DNSG CT
Tạo điểm nhấn cho sản phẩm dựa trên sự khác biệt sáng tạo
Bạn cần phải đi vào siêu thị và chợt nhận ra rằng, hàng hóa tiêu dùng tràn ngập siêu thị. Bạn đếm được khoảng 30 loại kem đánh răng, hai mươi loại nước cam và kem với nhiều mùi hương, màu sắc và kích cỡ khác nhau để bạn lựa chọn.
Bạn cảm thấy bối rối khi lựa chọn – và tuần sau nữa và tuần nữa, bạn lại được cho nếm thử một loại nước cam hay một loại kem mới. Bất kể thị trường đã bão hòa, các công ty vẫn thi nhau tung ra sản phẩm mới.
Với Adrian Goldthorpe, Phó giám đốc sáng tạo của công ty FutureBrand: “Giống như bạn đi câu trong một cái hồ nhiều cá, một thị trường bão hòa vẫn còn có lợi ích của nó”
Cho dù bạn cảm thấy giành lợi nhuận từ tay đối thủ có vẻ dễ dàng hơn là tạo ra một thị trường mới trong một thị trường hỗn tạp, điều đó cũng không phải là dễ dàng. Dave Dolak – một nhà marketing, nhà thương hiệu và kinh doanh bậc thầy, cho rằng sản phẩm mới phải nổi bật. “Sản phẩm cần mang lại một giá trị duy nhất. Không chỉ là một bao bì bắt mắt, mà còn phải đem đến điều khác biệt cho khách hàng – đó mới gọi là truyền thông thương hiệu” Tôi sẽ lấy sữa Cravendale ở Anh để chứng minh mối liên hệ giữa sản phẩm và thuơng hiệu. “Thị trường sữa trước khi Cravendale ra đời bị dẫn đầu chỉ bởi một nhãn hiệu. Đây là loại hàng nhu yếu phẩm và người ta chẳng bao giờ bỏ ra hơn 2 giây ở tiệm sữa” Thryth Jarvis, cựu giám đốc thương hiệu của Cravendale cho biết. “Nhưng Arla đã nhìn thấy cơ hội và quyết định đầu tư” Thryth đề cấp đến công ty Arla Foods, công ty mẹ của Cravendale. Công ty dùng công nghệ lọc của bia và áp dụng đối với sữa. Sữa được qua bộ lọc sứ mà qua đó các thành phần làm cho sữa chua được lọc bỏ. “Vì thế sữa của chúng tôi ngon hơn và giữ được lâu hơn” Jarvis nói “sữa có thể để trên kệ 20 ngày và để được 7 ngày sau khi mở”.
Jarvis tiếp tục: “Khi chúng tôi tung ra sản phẩm này, tức là chúng tôi tự tin vào giá trị duy nhất của mình. Không ai giống Cravendale và khách hàng có thể lựa chọn. Không dễ gì khiến khách hàng thay đổi quan niệm và chọn một sản phẩm khác. Nhưng chúng tôi có một thương hiệu tuyệt vời được xây dựng trên một sản phẩm thực thụ”.
Trở lại với Dolak, một thương hiệu dám đương đầu phải hứa hẹn một giá trị và có thể đáp ứng lời hứa đó bằng một giá trị duy nhất nào đó. Dĩ nhiên, sản phẩm cần có lợi ích thiết thực (chẳng hạn mùi vị ngon, đáp ứng được nhu cầu hoặc giải quyết được vấn đề). “Nếu nhận thức của khách hàng về việc đổi sản phẩm mới là ít rủi ro, họ sẽ đổi. Nhưng nếu sản phẩm mới không đạt được những điều đã hứa hẹn, khách hàng dễ dàng quay lại với nhãn cũ. Sữa Cravendale dựa vào mùi vị tươi ngon, như Jarvis khẳng định: “Khách hàng tiềm năng của chúng tôi là bà mẹ và trẻ em. Trẻ em là một khách hàng lớn của mặt hàng sữa, vì thế chúng ta cần nhắm vào đối tượng này. Cravendale cung cấp đầy đủ dưỡng chất thiết yếu như các loại sữa khác, vì vậy chúng ta không thể nhấn vào điểm này. Thông điệp mà chúng ta gửi đến cho khách hàng là nó tươi tới nỗi mà con bò nhìn thấy còn muốn uống lại sữa của nó! Và sản phẩm này cũng nhắm đến các bà mẹ. Với loại sữa tươi ngon như thế, các bà mẹ không thể cho con họ không uống”. Jarvis thừa nhận trẻ con ngày càng am hiểu các nhãn hiệu và chúng càng biết yêu thích một nhãn hiệu nào đó, mặc dù cô nói rằng Arla không có ý định sử dụng “chiêu nhồi sọ” để kích thích mua hàng.
Karan Bilimoria, nhà sáng lập bia Cobra ở Anh, hiểu rằng anh cần tạo ra một loại bia ít bọt nhưng vẫn có mùi bia và tươi. Trong những ngày đầu, Cobra được phân phối thông qua hệ thống nhà hàng Ấn độ và chỉ nhấn mạnh vào điểm duy nhất khác biệt so với những sản phẩm khác. Ngay cả khi sản phẩm được tung ra thị trường vào năm 1999 với chuỗi quảng cáo “Curryholic Dave”, Cobra vẫn chỉ nhấn mạnh vào tính Ấn độ kế thừa. ít gaz và tự nhiên hơn. Cobra nhanh chóng trở thành một loại “Cà ri bia”.
Dolak cũng thừa nhận rằng, rất khó để tìm ra một thị trường ngách, và ông cũng chỉ ra rằng thời của marketing hàng loạt đã qua rồi. “Thật sung sướng nếu thị trường là một bộ sưu tập thị trường ngách. Tôi cảm thấy thị trường hàng loạt với cả hàng triệu khách hàng đã qua rồi. Khách hàng muốn có loại hàng mà họ cảm thấy chỉ dành cho họ. Chú trọng và một thị trường trọng tâm, chí ít cũng là lúc đầu là cách tốt nhất mà bạn nên làm. Bạn cũng có thể tìm thấy một phân khúc chưa được nhìn thấy và chỉ cẩn thỏa mãn những nhu cầu của phân khúc đó” Dĩ nhiên, có lúc thị trường ngách cũng là một thị trường lớn và sinh lợi cao. Nhà sản xuất máy hút bụi nhà máy Dyson nhắm đến các khách hàng cần dùng các loại máy này với nhiều phong cách khác nhau. Chỉ là một loại máy dành cho các khách hàng cần nó hút mạnh hơn. Haagen-Dazs cũng thế, ông định vị sản phẩm kem cây dành cho người lớn. “Thì vẫn là kem thôi, vẫn vanilla, dâu và các mùi cổ điển”. Nhưng họ tái định nghĩa thị trường và tạo ra một thị trường ngách. Ben & Jerry cũng định vị kem cây như một niềm đam mê với một lương tâm xã hội.
Thế nhưng một sản phẩm không chỉ giới hạn trong một thị trường ngách. Cobra đã chứng minh “chúng tôi đạt được 90% thị trường bia ở các nhà hàng Ấn, nhưng không chỉ dừng ở
đó”. Simon Edwards, giám đốc marketing ở Cobra phát biểu “Chúng tôi đang phát triển sản xuất khối lớn để biến Cobra trở thành loại bia uống vào những dịp đặc biệt, và rất phù hợp với cách nâu nướng của người Ấn. Trong năm 2000, chúng tôi đã thương lượng hợp tác với các tổ chức. Chúng tôi nghiên cứu rất nhiều và nhận ra rằng có một nhu cầu lớn và chúng tôi cần tài trợ cho các sự kiện. Ngay cả Hội yêu nhạc Luân Đôn cũng đề nghị chúng tôi cung cấp bia cho công ty họ. chúng tôi nhận ra rằng, Cobra tồn tại không chỉ trong các nhà hàng Ấn. Chúng tôi cần thực hiện một cú hích.
Một vài điểm nhấn trên bao bì và thay đổi chút ít trên quảng cáo, thế là đủ. Và thế là không còn dấu ấn của món cà ri (xin lỗi nhé, Dave). Cobra hiện nay là một loại bia toàn cầu với một tham vọng toàn cầu. Bạn có thể tìm thấy chúng đâu đó trong siêu thị, đứng giữa bốn mươi hay ba mươi loại bia trên kệ.
LantaBrand dịch từ BrandChannel.com
Ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hợp tác trong doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức: "Đòn bẩy" cho hợp tác
Lựa chọn một mô hình thiết kế bộ máy tổ chức thích hợp cho doanh nghiệp là đòn bẩy thứ hai có thể giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề hợp tác.
Nếu gọi văn hoá doanh nghiệp là đòn bẩy tinh thần để gắn kết tập thể và cá nhân với nhau, thì mô hình tổ chức cho chúng ta biết của cải vật chất và dòng thông tin di chuyển như thế nào khi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh.
Mô hình tổ chức thứ bậc phân theo chức năng tồn tại lâu đời trong xã hội loài người. Nếu có dịp thăm viếng lăng vua Tự Đức ở Thừa Thiên-Huế hay dinh của Tổng thống Washington ở bang Virginia, Mỹ, bạn sẽ nhận ra cả phương Đông lẫn phương Tây đều áp dụng cơ cấu tổ chức này.
Thương trường là chiến trường! Có lẽ vì thế khi thành lập doanh nghiệp, hầu hết các ông chủ đều sắp xếp các bộ phận theo chức năng như phòng kế toán, phòng sản xuất, phòng nhân sự, kế hoạch. Khi mở rộng kinh doanh về ngành nghề và khu vực địa lý, doanh nghiệp nhân rộng mô hình chức năng theo lẽ tự nhiên.
Các tổng công ty thuộc sở hữu nhà nước gần đây được tổ chức theo mô hình “mẹ con” gồm tổng công ty và các đơn vị thành viên. Trong đó, mỗi đơn vị có đầy đủ các bộ phận theo mô hình chức năng.
Mô hình tổ chức theo chức năng:
Mô hình chức năng giúp doanh nghiệp nâng cao tính chuyên sâu trong công việc của nhân viên, nhất là ở các công ty dịch vụ kỹ thuật như tư vấn thiết kế, y tế, ngân hàng…
Rõ ràng, nếu gom hết kỹ sư về phòng kỹ thuật dễ làm cho họ nâng cao tay nghề thông qua học hỏi lẫn nhau trong công việc chuyên môn. Ngoài ra, chênh lệch trình độ tay nghề, kinh nghiệm giữa các kỹ sư vô hình trung phân chia họ thành thứ bậc. Vì thế, mỗi cá nhân cảm thấy có nhu cầu phát triển bản
thân thông qua đầu tư vào việc học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ và để được thăng tiến theo nấc thang nghề nghiệp.
Tuy nhiên, nếu các kỹ sư, các chuyên viên cùng làm việc với nhau, sản phẩm họ nghiên cứu chế tạo ra đôi khi không phù hợp với thị hiếu khách hàng. Ngoài ra, rất phổ biến tình trạng các bộ phận tiếp thị, kế toán không kịp thời cung ứng, chia sẻ nguồn lực cho bộ phận kỹ thuật chỉ vì không hiểu hoặc thiếu thông tin về tầm quan trọng của sản phẩm hay dịch vụ nhóm này đang nghiên cứu. Kết quả là tính phối hợp lẫn nhau giữa các bộ phận dễ bị ảnh hưởng.
Phương tiện giao thông vận tải, công nghệ truyền thông và cả thị trường vốn phát triển làm bùng nổ thương mại toàn cầu. Dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và mạng Internet, các doanh nghiệp có cơ hội bành trướng về quy mô và phạm vi hoạt động ra toàn thế giới. Đây chính là lý do khiến các doanh nghiệp lớn của Mỹ như GM, DuPont… trong thế kỷ 20 hầu hết đã chuyển sang mô hình tổ chức bộ phận.
Hơn nữa, sắp xếp doanh nghiệp theo từng đơn vị tác chiến riêng biệt với đầy đủ các chức năng có thể tăng cường tính phối hợp và lưu chuyển thông tin trong toàn hệ thống. Nếu phân các kỹ sư sản xuất cùng đội với bộ phận bán hàng, họ sẽ nhanh chóng nhận biết sự thay đổi “khẩu vị” của khách hàng hơn là bố trí họ làm việc cùng với đội ngũ chuyên môn.
Tính cạnh tranh giữa các đơn vị thúc đẩy sáng tạo. Nếu một công ty của Mỹ ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương có sáng kiến hoặc phát minh làm lợi cho doanh nghiệp, các đơn vị khác của công ty này ở Bắc Mỹ, châu Âu sẽ có động cơ áp dụng thực tiễn kinh doanh đó vào khu vực của mình.
Tuy vậy, cũng nên nói thêm rằng tổ chức theo mô hình này dễ làm thui chột tay nghề của các kỹ sư vì con đường thăng tiến của họ không rõ ràng. Nhiều người từ chuyên môn kỹ thuật chuyển sang làm kinh doanh cũng một phần vì lý do này.
Mô hình tổ chức theo bộ phận:
Do mỗi loại hình tổ chức có các ưu điểm khác nhau, lựa chọn mô hình tổ chức theo chức năng hay bộ phận vẫn còn nhiều tranh luận trong giới quản lý doanh nghiệp.
Tuy vậy, đi theo mô hình nào, chủ doanh nghiệp cũng phải giải quyết bài toán phối hợp để tài sản và thông tin luân chuyển xuyên qua ranh giới các phòng ban hay các bộ phận trong doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những quyết định quan trọng thuộc về chức năng của ban giám đốc cũng như các trưởng đơn vị.
Ngoài ra, để có quyết định đúng và kịp thời trong kinh doanh, quản lý cấp trên còn phải phụ thuộc vào các báo cáo từ cấp dưới chuyển lên nhanh chóng và chính xác.
Công ty Hewlett Packard có một ví dụ điển hình liên quan đến sự việc này. Do thành lập bộ phận sản xuất máy in và sản xuất mực in thành hai đơn vị khác nhau, các quản lý xí nghiệp sản xuất máy in đã không nghĩ đến việc tính giá bán máy in làm ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ ống mực. Nhận ra vấn đề này, các quản lý cấp cao khi nhận báo cáo luôn chú ý đến tính phối hợp giữa các bộ phận.
Ngoài việc để tâm đến tính phối hợp, quản lý doanh nghiệp còn phải chú ý đến độ chính xác của thông tin khi đi qua các tầng trong tổ chức. Doanh nghiệp càng lớn, cơ cấu tổ chức càng nảy sinh nhiều tầng lớp làm cho thông tin khó giữ được tính trung thực tuyệt đối khi đến cấp quản lý cao nhất.
Nghiên cứu của Công ty IBM (Mỹ) phát hiện rằng cứ di chuyển lên một bậc, có 20% tin xấu về tình hình sản xuất và kinh doanh bị mất đi khỏi báo cáo. Vì vậy, lúc đến tay Tổng giám đốc IBM, chỉ còn là những tin tốt đẹp!
Xây dựng thương hiệu: Hãy làm đúng những gì đã hứa
Lúc còn nhỏ, bố mẹ chúng ta luôn dạy chúng ta về tầm quan trọng của lời nói và phải nói đúng sự thật. Trên thực tế, đó là bài học: “hứa phải giữ lấy lời”. Và khi chúng ta lớn lên và bắt đầu hiểu rằng giữ lời hứa với bạn bè, với gia đình và đồng nghiệp quan trọng đến chừng nào.
Thế nhưng, thật không may, thông điệp quan trọng đó đã không được thấm nhuần trong thế giới người lớn – thế giới mà một vài trong số họ đã tạo ra những thương hiệu đầy quyền lực và nổi bật nhất thế giới.
Hứa thật nhiều… Khách hàng liên tục nhận được những lời hứa, đại loại như sẽ giao hàng
hôm tới, sẽ có được dịch vụ khách hàng tuyệt vời, rồi sẽ được cái giá tốt nhât..., nhưng rồi họ cũng là người thường xuyên bị công ty thất hứa. Trên thực tế, tôi dám nói với bạn rằng chắc bạn cũng đã từng đi một tour du lịch đến một nơi nghỉ mát mà ở đó mọi thứ đều trái ngược với những gì bạn được thấy trên brochure, hay cả một hệ thống làm ra tiền cũng chỉ là một