Về lý thuyết có khá nhiều mô hình, ph−ơng pháp xây dựng chiến l−ợc. Trong nghiên cứu này, xem xét một số mô hình xây dựng chiến l−ợc sau: 2.1.5.1 Mô hình xây dựng chiến l−ợc theo 3 vấn đề của DeKluyver (Abraham,1999)
Mô hình này đòi hỏi trong t− duy xây dựng chiến l−ợc phải trả lời 3 câu hỏi: - Hiện nay đang ở đâu:
- Cần đi đến đâu?
- Làm thế nào để đến đ−ợc đó?
Để trả lời 3 câu hỏi trên cần phải thực hiện nghiên cứu 7 b−ớc, cụ thể: 1. Đánh giá hiện tại
2. Phân tích môi tr−ờng kinh doanh 3. Phân tích môi tr−ờng vĩ mô 4. Phân tích môi tr−ờng nội tại
5. Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức 6. Phân tích lựa chọn chiến l−ợc
7. Đánh giá và thực hiện
Mô hình trên của DeKluyver kết hợp với mô hình hoạch định chiến l−ợc của Abraham đ−ợc minh hoạ qua sơ đồ 2.4. Nó đ−a ra đ−ợc định h−ớng xây dựng chiến l−ợc t−ơng đối rõ nét và mang lại sự chặt chẽ, logic trong nghiên cứu.
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế.... ………20 Sơ đồ 2.4 Mô hình hoạch định chiến l−ợc
Nguồn:“Một mô hình hoạch định chiến l−ợc khả thi” –Abraham: 1999 2.1.5.2. Mô hình PEST
Mô hình PEST là mô hình phân tích môi tr−ờng kinh tế vĩ mô bên ngoài trong công tác quản trị chiến l−ợc. Mô hình này cho phép đánh giá đ−ợc các yếu tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp và các thay đổi cơ bản trong môi tr−ờng cạnh tranh. Có thể minh hoạ nh− sau:
Giai đoạn I: Phân tích tình huống
Giai đoạn II: Phân tích chiến l−ợc và lựa chọn
Giai đoạn III: Kiến nghị Môi tr−ờng bên ngoài Phân tích ngành Phân tích cạnh tranh Phân tích thị tr−ờng Xu h−ớng môi tr−ờng Môi tr−ờng bên trong Các vấn đề chiến l−ợc Các ph−ơng án chiến l−ợc Lựa chọn chiến l−ợc Phân tích các ph−ơng án thông qua các chỉ tiêu chuẩn và lý giải nhằm xác định ph−ơng án tốt nhất Kiến nghị ngắn hạn (1 năm) Mục tiêu chiến l−ợc Các mục đích Các chiến thuật Các kế hoạch ph−ơng án Kiến nghị dài hạn (3 – 5 năm) Các mục đích Các ch−ơng trình Các kế hoạch ph−ơng án Tầm nhìn và sứ mạng
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế.... ………21
Yếu tố Nội dung
P
Chính trị, pháp lý
- Các vấn đề chung nh−: quy định về môi tr−ờng, quy định về cạnh tranh, cải cách hành chính, ..
- Hội nhập quốc tế: ASEAN, APEC, WTO, ...
- Quy định của ngành nh− chiến l−ợc phát triển thị tr−ờng, ...
E Kinh tế
- Tăng tr−ởng/suy thoái kinh tế: lạm phát, thất nghiệp, li suất, ...
- Niềm tin của ng−ời tiêu dùng
S Xã hội
- Cơ cấu dân c−, hành vi của dân c− - Nhận thức của x hội
T Công nghệ
- Phát minh, sáng chế, nghiên cứu và phát triển
- Công nghệ viễn thông, công nghệ thông tin, internet, ..
Sơ đồ 2.5 Mô hình PEST phân tích môi tr−ờng bên ngoài (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Vận dụng từ Hill và Jones,1998;Massey và các cộng sự,2005) 2.1.5.3 Ph−ơng pháp SWOT trong xây dựng chiến l−ợc
Thực chất của xây dựng chiến l−ợc là kết hợp thế mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ. Trong tiếng Anh gọi là ma trận SWOT.
S : Strengths : Các thế mạnh W : Weaknesses : Các điểm yếu O : Opportunitise : Các cơ hội T : Threats : Các nguy cơ Quá trình kết hợp tạo ra 4 nhóm chiến l−ợc:
- SO: Kết hợp thế mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành chiến l−ợc phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
- WO: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội và các nguy cơ bên ngoài hình thành chiến l−ợc khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế.... ………22
- ST: Kết hợp thế mạnh bên trong với nguy cơ đe doạ bên ngoài hình thành chiến l−ợc lợi dụng thế mạnh để đối phó nguy cơ đe doạ bên ngoài.
- WT: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài hình thành chiến l−ợc tối thiểu hoá điểm yếu và phòng thủ tr−ớc mối đe doạ bên ngoài.
SO WO STRENGTHS (Sức mạnh) Weaknesses (Điểm yếu) ST WT Opportunities (Cơ hội) Threats (Nguy cơ)
Sơ đồ 2.6 Sơ đồ ma trận SWOT trong xây dựng chiến l−ợc
Phân tích S.W.O.T là một công cụ hữu ích và là nội dung cơ bản của việc thiết lập chiến l−ợc. Để có thể vận dụng tốt mô hình này, các nhà lnh đạo và những ng−ời xây dựng chiến l−ợc phải thực sự hiểu và nắm bắt đ−ợc những vấn đề cơ bản, những ràng buộc cũng nh− mối liên hệ biện chứng giữa chúng (S - W- O – T) với nhau. ở đây, nhiệm vụ phân tích từng yếu tố: Bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
Về phân tích bên trong: Để có thể phân tích các nội hàm này cần nêu rõ những điểm mạnh, điểm yếu bên trong th−ờng thấy mà bản thân tổ chức, doanh nghiệp đ từng chứng kiến. Đối với điểm mạnh cần sử dụng một
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế.... ………23
cách tối đa để gây thanh thế, còn điểm yếu phải tìm cách gạt bỏ, khắc phục, loại trừ.
- Phân tích điểm mạnh: Phân tích điểm mạnh đ−ợc tiến hành theo các nội dung sau đây: Phân tích khả năng đặc biệt của tổ chức, doanh nghiệp. Đâu là nguồn lực tài chính của đơn vị; cơ sở vật chất; đội ngũ nhân sự?
- Phân tích điểm yếu: Phân tích điểm yếu bên trong của tổ chức, doanh nghiệp là việc làm cần thiết để sớm khắc phục. Tr−ớc hết cần chỉ rõ đ−ợc các điểm yếu của đơn vị? Nguyên nhân yếu kém?
Về phân tích bên ngoài: Phân tích các yếu tố bên ngoài để làm sáng tỏ các cơ hội và mối đe doạ từ môi tr−ờng bên ngoài, đơn vị cần phải sàng lọc đ−ợc các cơ hội tốt, thuận lợi để áp dụng vào các hoạt động nhằm đạt hiệu quả cao và an toàn trong mọi tình huống. Đồng thời cần làm rõ mối đe doạ nào có thể xảy đến, xác định đâu là mối đe doạ tr−ớc mắt, đâu là mối đe doạ lâu dài. Mối đe doạ nào có thể tự mình khắc phục đ−ợc, hoặc cần có sự hỗ trợ của những đơn vị liên kết.
- Về cơ hội bên ngoài: Các cơ hội bên ngoài nh− thâm nhập thị tr−ờng mới; mở rộng chủng loại sản phẩm hoặc mở rộng ngành hàng; mở rộng các hoạt động; nâng cao năng suất.
- Về mối đe doạ bên ngoài: Nh− có thêm những đối thủ cạnh tranh mới; Thị tr−ờng bị co hẹp lại; Chính phủ có những quy định mới cần nghiên cứu thực hiện; Doanh nghiệp có những công nghệ lạc hậu và những điều kiện kinh tế ràng buộc.
Tóm lại, việc phân tích ma trận SWOT nhằm giúp cho các nhà quản lý phát hiện ra những bất hợp lý giữa chiến l−ợc kinh doanh hiện tại hoặc dự kiến chiến l−ợc kinh doanh mới với môi tr−ờng thực tế xung quanh doanh nghiệp. Từ đó, có thể thiết lập một chiến l−ợc kinh doanh mới hơn, tối −u hơn các chiến l−ợc cũ.
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế.... ………24 2.1.6 Quản trị và thực hiện chiến l−ợc
2.1.6.1 Khái niệm quản trị chiến l−ợc:
Quản trị chiến l−ợc là quá trình nghiên cứu các môi tr−ờng hiện tại cũng nh− t−ơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đ−ợc các mục tiêu đó trong môi tr−ờng hiện tại cũng nh− t−ơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. 2.1.6.2 Mục tiêu và nội dung của quản trị chiến l−ợc
Mục tiêu của chiến l−ợc
Trong quản trị chiến l−ợc, nguyên lý cốt lõi của quản trị chiến l−ợc vẫn là các tổ chức cần định ra các chiến l−ợc để nắm lấy những cơ hội và tránh đi hoặc giảm bớt những ảnh h−ởng của đe doạ do môi tr−ờng bên ngoài tạo ra. Vì vậy, mục tiêu của chiến l−ợc có thể đ−ợc đặt ra:
- Mục tiêu dài hạn: - Mục tiêu trung hạn:
- Mục tiêu ngắn hạn (th−ờng niên).
Đối với mục tiêu dài hạn và trung hạn: có ý nghĩa chỉ ra ph−ơng h−ớng, bổ trợ cho việc đánh giá, chỉ ra những −u tiên cần thiết, cho phép có sự phối hợp, là cơ sở cho những kế hoạch tốt, tổ chức động viên khuyến khích và các hoạt động điều khiển. Những mục tiêu cần phải ở tầm cao có thể đo l−ợng nhất quán, hợp lý rõ ràng.
Đối với muc tiêu ngắn hạn: là các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt đ−ợc nếu muốn đạt tới mục tiêu dài hạn. Đặc điểm của mục tiêu ngắn hạn: Có thể đo l−ợng đ−ợc, có thể tính toán định l−ợng, có tính tiên tiến, có t−ơng ứng với các bộ phận, kiên định và đ−ợc sắp xếp theo thứ tự −u tiên, đ−a ra những căn cứ cơ bản cho việc phân bổ nguồn lực.
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế.... ………25 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nội dung của quản trị chiến l−ợc
Sơ đồ :
Sơ đồ 2.7 Ba giai đoạn của quản trị chiến l−ợc
Theo mô tả tại sơ đồ trên, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến l−ợc đ−ợc chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là: Hoạch định chiến l−ợc; thực thi chiến l−ợc và đánh giá chiến l−ợc.
2.1.6.3 Thực thi - điều chỉnh và đánh giá chiến l−ợc
Thực hiện chiến l−ợc là việc biến chiến l−ợc đ đ−ợc xây dựng thành hành động. Việc xây dựng một chiến l−ợc tốt là rất khó nh−ng biến nó thành hiện thực thì khó hơn rất nhiều. Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động.
Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến l−ợc. Việc thực hiện thành công các chiến l−ợc luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức. Do đó, việc hoạch định kỹ sự thay đổi trong việc sử dụng các
GIAI ðOẠN HOẠT ðỘNG
Hoạch
ủịnh chiến lược
Tổ chức
nghiờn cứu giỏc vKết hợớp tri N/C ực quyðưết a ra ủịnh
Thực thi chiến lược ðề ra cỏc mục tiờu thường niờn Chớnh sỏch từng bộ phận Phõn bổ nguồn lực ðỏnh giỏ chiến lược Xem xột lại cỏc nhõn tố trong và ngoài ðỏnh giỏ thực hiện Thực hiện cỏc ủiều chỉnh
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế.... ………26
nguồn lực đóng vai trò quan trọng, việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến l−ợc khác nhau.
Tóm lại, là ng−ời lnh đạo phải là ng−ời đi đầu trong hoạch định chiến l−ợc, hoạch định chiến l−ợc đòi hỏi từ nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu t− thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến l−ợc, nhận thức và quan điểm về chiến l−ợc cần phải l−u ý:
- Chiến l−ợc không phải là một thuật toán, một công thức, chiến l−ợc không đặt ra một khuôn mẫu cho t−ơng lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt.
- Chiến l−ợc không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi ng−ời trong tổ chức để đóng góp và quản lý chiến l−ợc.
* Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến l−ợc
- Khái niệm: Kiểm tra là đo l−ờng và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức và các chiến l−ợc vạch ra để đạt tới các mục tiêu đ và đang hoàn thành. Nh− vậy, kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản lý từ lnh đạo tới ng−ời phụ trách bộ phận trong đơn vị, thực chất của việc kiểm tra là khả năng sửa chữa tới mức tối đa số l−ợng sai lầm lớn nhất trong một thời gian tối thiểu trong đơn vị.
- Nhu cầu kiểm tra:
Kiểm tra là nhu cầu cần thiết của công tác quản trị, xét trên mọi ph−ơng diện điều này đ−ợc thể hiện thông qua mục đích của công tác kiểm tra:
+ Kiểm tra là nhằm chủ động ngăn chặn các nhầm lẫn, sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản lý
+ Kiểm tra còn là nhu cầu của mọi thành viên đúng mực
+ Kiểm tra còn là nhu cầu để đảm bảo gắn đơn vị với môi tr−ờng thông qua các quan hệ đối ngoại với các hệ thống khác.
+ Kiểm tra là nhu cầu nhằm hoàn thiện các quyết định về nhiều mặt, nhiều lĩnh vực của đơn vị.
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế.... ………27
+ Kiểm tra là nhu cầu bảo đảm thực thi quyền lực quản lý của lnh đạo đơn vị.
- Quá trình kiểm tra
Quá trình kiểm tra và quá trình thực hiện chức năng kiểm tra, bao gồm các nội dung sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để tiến hành kiểm tra, lnh đạo tổ chức phải đ−a ra các tiêu chuẩn, nội dung và mục tiêu của hoạt động kiểm tra, dựa trên các nguyên tắc kiểm tra nhất quán. Từ đó hình thành hệ thống kiểm tra với các hình thức kiểm tra thích hợp cùng với các chi phí và ph−ơng tiện, công cụ đ−ợc sử dụng cho các hoạt động kiểm tra này. Cuối cùng là các hoạt động điều chỉnh thích hợp.
- Nguyên tắc kiểm tra + Chính xác, khách quan + Có chuẩn mực
+ Công khai và tôn trọng ng−ời bị kiểm tra + Có độ đa dạng hợp lý + Kinh tế Các tiêu chuẩn kiểm tra Chi phí kiểm tra Hình thức kiểm tra Nội dung kiểm tra Nguyên tắc kiểm tra Hệ thống kiểm tra Ph−ơng tiện, công cụ kiểm tra
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế.... ………28
+ Có trọng tâm, trọng điểm - Tiêu chuẩn kiểm tra
Các tiêu chuẩn kiểm tra là các chuẩn mực về số l−ợng, chất l−ợng, thời hạn của nhiệm vụ mà các cá nhân, tập thể và cả đơn vị phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ đơn vị hoạt động có kết quả.
Trong các tiêu chuẩn kiểm tra khó tính nhất là các tiêu chuẩn mang tính định tính vì nó rất khó đối với ng−ời thực hiện việc kiểm tra khi phải đ−a ra các kết luận, đánh giá.
Các tiêu chuẩn kiểm tra một mặt mang tính lịch sử, tức là nó có biến động theo thời gian cùng với b−ớc thăng trầm của lịch sử.
Các tiêu chuẩn kiểm tra đồng thời cũng phải bảo đảm tính ổn định t−ơng đối cho từng giai đoạn nhất định để bảo vệ sự ổn định phát triển chung.
Các tiêu chuẩn kiểm tra phải là cụ thể cho mỗi địa chỉ kiểm tra, thậm chí cho từng vị trí làm việc của mỗi cá nhân trong đơn vị.
- Kỹ thuật kiểm tra: Việc kiểm tra th−ờng đ−ợc tiến hành thông qua hai công cụ chủ yếu:
Một, bảng các nội dung phải kiểm tra: Đó là những bảng phản ánh toàn bộ hoặc từng mặt của hoạt động của đơn vị. Việc xây dựng các bảng kiểm tra do các bộ phận nghiệp vụ thiết lập để báo cáo lnh đạo đơn vị phê duyệt, đó là căn cứ để cho cả hai cấp sử dụng để kiểm tra và tự kiểm tra.
Hai, sử dụng kỹ thuật và chỉ số so sánh thống kê: Để theo dõi tiến độ của các bộ phận mà có thể kiểm tra định kỳ, báo tr−ớc hoặc không báo tr−ớc.
* Điều chính chiến l−ợc
- Khái niệm: Điều chỉnh chiến l−ợc là quá trình chủ động thích nghi của đơn vị tr−ớc những biến động bất th−ờng xảy ra.
- Nguyên tắc điều chỉnh
+ Chỉ điều chỉnh nếu thực sự thấy cần
+ Mức độ biến động đến đâu, điều chỉnh đến đó Điều chỉnh quan điểm, đ−ờng lối
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế.... ………29
Điều chỉnh nội bộ đơn vị
Điều chỉnh chiến l−ợc của đơn vị trong từng giai đoạn 2.1.6.4 Đánh giá chiến l−ợc
Các hệ thống kiểm soát chất l−ợng là các hệ thống đạt chỉ tiêu, kiểm