72
Cấp độ mạng lưới
Cấp độ liên minh
Cấp độ cá thể
Những đặc điểm phân biệt Sự theo đuổi có tính hợp tác
những lợi ích bản thân nói chung
Sự theo đuổi có tính hợp tác
những lợi ích nhóm về những vấn đề cụ thể
Sự theo đuổi cá thể những lợi ích bản thân nói chung
•Các cấp độ hoạt động chính trị trong tổ chức
73 •Các chiến thuật chính trị trong tổ chức
1.Công kích hoặc khiển trách người khác
2.Sử dụng thông tin như một công cụ chính trị 3.Tạo ra hình ảnh dễ ưa về mình
4.Xây dựng nền tảng, cơ sở hỗ trợ
5.Khen ngợi người khác(theo nghĩa chiều nịnh để lấy lòng) 6.Hình thành liên minh quyền lực với những đồng minh mạnh 7.Liên kết với những nhân vật có ảnh hưởng
8.Tạo nên những mối ràng buộc (theo nghĩa các bên cùng có lợi) •Quản lý những ấn tượng: Quá trình con người tìm cách điều khiển
hoặc lôi kéo những phản ứng của người khác về hình ảnh hoặc ý tưởng của mình
+Phần lớn việc quản lý ấn tượng là nhằm vào việc tạo ra ấn tượng tốt từ những nhóm người thích hợp. Tuy vậy, cấp dưới thường hay có ấn tượng xấu
74
4.Quản lý xung đột liên cá nhân và liên nhóm
•Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
•Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.
Tích cực K ế T Q U ả Trung tính Tiêu cực Quá ít xung đột
Xung đột thích hợp Quá nhiều xung đột Thấp Vừa phải Cao
75
•Xung đột chức năng: là kiểu xung đột có ích cho quyền lợi của tổ chức, chúng hỗ trợ cho tổ chức đạt mục tiêu, cảI thiện thành quả hoạt động của tổ chức
•Xung đột phi chức năng: là kiểu xung đột cản trở, phương hại đến hoạt động, thành quả và sự đạt đến mục tiêu của tổ chức.
•Nguyên nhân của các xung đột
Có một số nhân tố tạo nên xung đột trong nhóm hoặc giữa các nhóm.
Nguồn lực khan hiếm. Khi giữa các thành viên, hoặc giữa các nhóm phải cạnh tranh gay gắt để có được nguồn lực khan hiếm đang cạn kiệt dần, mâu thuẫn là điều không tránh khỏi.
Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn. Xung đột cũng sẽ nảy sinh khi giới hạn của công việc cũng như trách nhiệm về công việc không rõ ràng. Khi trách nhiệm về nhiệm vụ , về công việc được xác định tường minh, người ta sẽ biết mình đang ở đâu.
Giao tiếp bị sai lệch. Giao tiếp/truyền thông đôi lúc bị lỗi. Sự giao tiếp/truyền thông nghèo nàn kém cỏi sẽ dẫn đến nhận thức sai lệch, dẫn đến hiểu lầm của các thành viên khác trong nhóm và của các nhóm khác.
76
Bất đồng nhân cách. Sự bất đồng nhân cách xảy ra khi người ta không hoà hợp , “ăn cánh” với nhau, thậm chí không nhìn mặt nhau trong bất cứ vấn đề gì.
Bất đồng nhân cách xảy ra do có sự khác nhau cơ bản về nhân cách, giá trị, thái độ. Trong tường hợp này, cách tốt nhất và đơn giản nhất là làm cho họ xa nhau ra, để họ khỏi phải tương tác với nhau nữa.
Sự khác biệt về địa vị,nhân thân và quyền lực. Sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực xảy ra khi một bên có những ảnh hưởng, tác
động có thể gây tranh cãi đối với một bên khác. Những thành viên hoặc bộ phận có uy thế thấp có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém mà họ phải chịu. Con người có thể bị lôi cuốn vào những xung đột để nâng cao
quyền lực và ảnh hưởng của mình trong nhóm hoặc trong tổ chức.
Sự khác biệt về mục tiêu. Xung đột, mâu thuẫn có thể xảy ra chỉ vì con người ta theo đuổi những mục tiêu đối lập, mâu thuẫn nhau. Xung đột do khác biệt về mục tiêu gần như có tính tự nhiên trong một tổ chức.
77
Các phong cách xử lý xung đột
(i)Phong cách đối đầu/cạnh tranh gay gắt phản ánh tính quyết đoán cao độ để đạt được con đường, cách thức của chính mình, phong cách này có thể phải sử dụng khi phải hành động cương quyết, khẩn trương, chẳng hạn như khi gặp phải tình trạng khẩn cấp hay khi chi phí cho hoạt động bị căt giảm đột ngột.
(ii)Phong cách né tránh, phản ánh tính không quyết đoán mà cũng chẳng hợp tác. Phong cách này thường gặp khi vấn đề chẳng có gì là nghiêm trọng, hoặc khi không có cơ hội để chiến thắng, khi sự trì chậm trong việc thu thập thông tin là cần thiết hoặc khi cái giá phải trả cho những sụ lộn xộn là quá đắt.
(iii)Phong cách thoả hiệp, phản ánh tính quyết đoán và tính hợp tác vừa phải, cầm chừng. Phong cách này thích hợp khi mục tiêu cả hai phía là quan trọng như nhau, khi các bên đối nghịch có quyền lực ngang bằng và cả hai đều muốn chia sẻ phân cắt sự khác biệt hoặc khi con người ta cần phải đạt đến những giải pháp tạm thời hoặc thiếu tính nguyên tắc do áp lực của thời gian
78
(iv)Phong cách dàn xếp ổn thoả, Phản ánh mức độ cao về tính hợp tác, nhờ đó công việc sẽ đạt kết quả tốt nhất khi người ta nhận ra mình sai, khi vấn đề là quan trọng hơn đối với người khác so với mình, khi xây dựng những sự tin cậy xã hội để sử dụng vào những thảo luận sau này, cũng như khi phải duy trì sự hài hò như một vấn đề đặc biệt quan
trọng.
(v)Phong cách hợp tác, phản ánh mức độ cao của cả hai cách tiếp cận : tính quyết đoán và tính hợp tác. Phong cách hợp tác tạo điều kiện cho cả hai bên đều thắng lợi, dù có phải tranh cãi hay thương thảo. Phong cách hợp tác rất cần thiết khi cả hai mối quan tâm đều quan trọng và cần phả đi đến nhượng bộ, khi sự khác biệt bên trong cần phải khoả lấp để đi đến giải pháp chung cũng như khi cam kết của cả hai phía là cần thiết để đi đến một sự nhất trí.
79 Phong cách đối đầu Phong cách hợp tác Phong cách thoả hiệp Phong cách né tránh Phong cách dàn xếp
Mô hình phong cách quản lý xung đột cá nhân trong
80
4.Thương thảo
•Thương thảo là quá trình cho-và-nhận giữa các bên liên thuộc đang xung đột
•Hai kiểu thương thảo
(i)Thương thảo sắp đặt : một bên thắng, một bên thua (ii)Thương thảo hoà hợp : cả hai bên cùng có lợi
•Sự can thiệp của bên thứ ba : Khi hai bên thương thảo không giải quyết được xung đột, có thể cần đến sự can thiệp của bên thứ ba với các cách thức can thiệp:
*Tư vấn *Hoà giải *Trọng tài
81
•Xác định nhu cầu khẩn thiết và *Thảo luận về các nhu cầu tương ứng không khẩn thiết *Tìm cơ sở chung cho thương thảo
•Xác định những thành phần của giá trị *Hình thành một thị trường các giá trị thông (tài sản, tiền bạc, hành vi, quyền lực, rủi ro) qua việc thảo luận các giá trị tương ứng
•Hoà trộn và đáp ứng các thành phần của giá trị với những kết hợp khả dụng
•Suy nghĩ về các thoả thuận đa bội
•Phân tích các thoả thuận do phía bên kia *Thảo luận và lựa chọn từ những thoả thuận đề xuất khả thi
*Suy nghĩ về một thoả thuận có tính sáng tạo
*Thảo luận về những vấn đề chưa giải quyết *Hình thành văn bản thoả thuận
*Xây dựng quan hệ cho những thương thảo trong tương lai
Một cách tiếp cận hoà hợp : Thương thảo tăng thêm giá trị Riêng rẽ Cùng chung
Bước 1: Làm rõ lợi ích
Bước 2: Xác định phương án lựa chọn
Bước 3: Thiết kế các thoả thuận
Bước 4: Lựa chọn một thoả thuận
82
Chương VII.Quyết định cá nhân và quyết định nhóm