CV quản lý LĐ-TL
2.4.1.Thành tựu đạt được
Trong 5 năm qua, Công ty đó tổ chức nhiều khoỏ đào tạo với các hỡnh thức đào tạo như: đào tạo tại chức, bồi dưỡng ngắn hạn, bồi dưỡng nâng bậc lương… ngày càng thu hút được nhiều lao động tham gia đào tạo. Năm 2004 có 41 người tham gia chiếm 16,6% lao động toàn Công ty, năm 2005 là 34 người chiếm 18,4%, năm 2006 là 33 người chiếm 26%. Tuy rằng con số trên cũn khỏ khiờm tốn song nó là một tín hiệu cho sự khởi sắc của công tác đào tạo và phát triển của Công ty.
Các phương pháp đào tạo đa dạng, một số phương pháp tỏ ra rất hiệu quả như: luân chuyển, thuyên chuyển công việc; hội thảo, chuyên đề; bồi dưỡng nâng bậc lương; các cuộc thi tỡm hiểu và cỏc kỹ năng xử lý các tỡnh huống trong cụng việc. Chương trỡnh đào tạo có nội dung khá phong phú không chỉ bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ như tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, ngoại ngữ, công nghệ thông tin, đầu tư xây dựng, lao động tiền lương, lí luận chính trị v.v…mà cũn tăng thêm hiểu biết về các lĩnh vực kinh tế xó hội, cập nhật những thụng tin mới, quan trọng xung quanh sự kiện Việt Nam gia nhập WTO. Thời gian một khoỏ đào tạo ngắn, khá linh hoạt ( 1 tuần, 2 tháng hay 6 tháng tuỳ từng chương trỡnh và loại hỡnh đào tạo ) tạo điều kiện cho người lao động vừa học vừa đảm bảo sự thực hiện công việc.
Bên cạnh đó, Công ty có một bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL thống nhất từ trên xuống dưới, có chức năng nhiệm vụ riêng, có sự phối hợp nhịp nhàng với nhau đảm bảo truyền đạt, trao đổi thông tin chính xác, kịp thời. Chương trỡnh đào tạo được xây dựng và thực hiện theo trỡnh tự cỏc bước tuần tự, chặt chẽ, có sự phân công rừ ràng về trỏch nhiệm của từng bộ phận ở mỗi bước giúp công tác đào tạo được thông suốt.
Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên nhiều căn cứ do đó Công ty có thể xác định tương đối chính xác nhu cầu đào tạo, đặc biệt trên cơ sở so sánh kết quả đánh giá năng lực của CBCNV với tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ. Hầu hết nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị lên đều được Công ty phê duyệt, tạo mọi điều kiện cho người lao động đi đào tạo, trong đó có một số trường hợp cũn được Công ty hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí đào tạo, tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo.
Hơn nữa, Công ty cũng đó làm tốt việc lựa chọn đội ngũ giáo viên giảng dạy. Các giáo viên giảng dạy đều có trỡnh độ từ đại học trở lên, có kinh nghiệm giảng dạy và có phương pháp sư phạm tốt. Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả đào tạo.
Theo đánh giá của bản thân người lao động về hiệu quả của chương trỡnh đào tạo thỡ đa phần đều thấy được mặt tích cực của đào tạo là giúp cải thiện phần nào trỡnh độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động ( 62,5% ), tăng khả năng thực hiện công việc ( 47,5% ), phản ứng nhanh với các tỡnh huống xảy ra ( 30% ) và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh ( 22% ). Số lao động dự thi và đạt tiêu chuẩn nâng bậc lương qua các năm có xu hướng ngày càng tăng chứng tỏ chất lượng lao động ngày càng cao cũng như người lao động ngày một quan tâm đến việc nâng cao trỡnh độ bản thân.
Ngoài ra, Cụng ty cũn làm tốt vấn đề khuyến khích vật chất - tinh thần cho người được đào tạo. Công ty đó tạo mọi điều kiện khuyến khích người lao động đào tạo nâng cao trỡnh độ, kiến thức, kỹ năng phục vụ yêu cầu công việc cũng như đáp ứng nhu cầu được đào tạo của họ, tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo. Công ty có chính sách bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo cụ thể cho từng trường hợp. Tỷ lệ lao động được sử dụng sau đào tạo khá cao cho thấy nguồn nhân lực sau đào tạo đó được tận dụng, khai thác triệt để, tạo động lực cho người lao động và bảo toàn được nguồn nhân lực của Công ty.
Cỏc chớnh sỏch duy trỡ nguồn nhõn lực tại Cụng ty được thực hiện khá tốt, Công ty đó ỏp dụng hiệu quả cỏc hỡnh thức kớch thớch tạo động lực về mặt tài chính như: chính sách về lương, thưởng đặc biệt thưởng bằng vật chất thông qua việc tổ chức các chuyến đi nghỉ mát, tham quan, du lịch cho anh chị em nhân viên và gia đỡnh đó tạo hiệu ứng tốt cho người lao động, giúp người lao động thêm gần gũi, gắn bó với nhau, thêm tin tưởng vào mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp.
2.4.2. Hạn chế
Như cổ nhân có câu: “ Nhân vô thập toàn ”. Dù đó đạt được nhiều thành tựu song việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty vẫn cũn nhiều hạn chế. Mặc dự nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên nhiều tiêu chí song vẫn chưa thực sự xuất phát từ yêu cầu công việc. Công tác bố trí, sắp xếp công việc rất bất hợp lý. Tỡnh trạng này rất phổ biến ở các Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ở Công ty CPDVDLĐSHN nói riêng. Đa số CBCNV trong Công ty đều làm trái ngành ( chiếm đến 60% lao động toàn Công ty ) nên khoảng cách giữa yêu cầu công việc và trỡnh độ hiện có rất lớn. Có nhiều trường hợp được sắp xếp vào vị trí làm việc sau đó khi có cơ hội mới đi đào tạo chuyên môn. Qua so sánh cho thấy ở rất nhiều vị trí người lao động cũn thiếu hụt rất nhiều kiến thức và kỹ năng cần thiết trong khi nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị vẫn cũn rất thấp và ngày càng giảm. Theo nội dung chương trỡnh đào tạo năm 2006 ta có thể thấy người lao động thiếu cũn nhiều kiến thức, kỹ năng cần thiết chưa được đào tạo như: quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực, quản lý lao động - tiền lương, du lịch, du lịch khách sạn…
Hơn nữa, việc thực hiện công tác đào tạo phát triển của Công ty cũn rất thụ động. Nhu cầu đào tạo thường chỉ được xem xét đến khi Công ty nhận được thư mời tham gia đào tạo ở các đơn vị, tổ chức cùng ngành trong và ngoài nước hoặc do yêu cầu cấp bách của công việc trước mắt hay xuất phát từ nhu cầu đào tạo của bản thân người lao động mà chưa dựa trên cơ sở phân tích và lập kế hoạch lâu dài về nguồn nhân lực.
Số lượng lao động được cử đi đào tạo cũn hạn chế, thường chỉ tập trung ở một số đối tượng nhất định nên hiệu quả đào tạo cũn hạn chế. Cụng ty mới chỉ ưu tiên cho những đối tượng là cán bộ quản lý đó cú trỡnh độ, kinh nghiệm mà chưa quan tâm đến những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm, trỡnh độ trong khi chính đội ngũ lao động trẻ - những hạt nhân kế tục và phát triển sự nghiệp của Công ty trong tương lai mới cần được ưu tiên đào tạo hơn bao giờ hết. Vỡ vậy chưa tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là lao động trẻ tích cực làm việc, gắn bó với Công ty.
Mặt khác, việc dự tính chi phí đào tạo chưa xuất phát từ nhu cầu đào tạo của Công ty mà chỉ dựa theo chi phí của những năm trước do đó chưa phản ánh được nhu cầu thực tế của người lao động. Hơn nữa, chi phí đào tạo chưa được hạch toán đầy đủ. Công ty mới tính đến chi phí bằng tiền như chi phí thuê giáo viên giảng dạy, chi phớ thuờ phũng học, chi phớ học tập…mà chưa tính đến các chi phí cơ hội cho việc học tập. Vỡ vậy khụng thể đánh giá một cách toàn diện hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chi phí đào tạo.
Mức chi phí đào tạo bỡnh quõn cũn thấp, chưa đủ cho người lao động trang trải cho việc học tập, phương tiện đi lại, ăn ở ( trường hợp đi học ở xa ), chủ yếu họ phải tự lo chi phí cũn Cụng ty chỉ cú thể hỗ trợ phần nào. Đây cũng là một nguyên nhân khiến cho số lượng lao động được đào tạo hàng năm cũn thấp. Thực tế có rất nhiều lao động có nhu cầu đào tạo nhưng không có điều kiện về kinh tế không được đào tạo, do vậy không những không thúc đẩy, tạo động lực cho họ học tập, nghiên cứu mà cũn làm thui chột động lực lao động của họ.
Công tác đánh giá hiệu quả chương trỡnh đào tạo cũn thiếu sút, chưa phản ánh một cách toàn diện hiệu quả kinh tế cũng như lợi ích lâu dài của công tác đào tạo và phát triển. Công ty chưa có phương pháp nào đánh giá hiệu quả về lâu dài của chương trỡnh đào tạo như: lợi ích kinh tế của việc đào tạo qua so sánh chi phí bỏ ra và thu được sau khi người lao động được đào tạo ( năng suất lao động, lợi
nhuận, doanh thu…) mà chỉ dựa trên kết quả bài thu hoạch để đánh giá chất lượng ngay sau khoá đào tạo. Cách làm này chỉ phản ánh được kết quả của khoá đào tạo chứ chưa đánh giá một cách đầy đủ xem khoá đào tạo đó có thực sự hiệu quả không, nội dung và phương pháp giảng dạy đó phự hợp hay chưa, người lao động có vận dụng được những kiến thức, kỹ năng đó học vào thực tế cụng việc khụng, sự cải thiện mức độ thực hiện công việc ra sao…
Ngoài ra cũn một số hạn chế khỏc là: Cụng ty mới chỉ cú chớnh sỏch khuyến khớch vật chất mà chưa có khuyến khích, động viên về tinh thần, giáo dục tư tưởng cho người lao động đi đào tạo. Chưa xác định được mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng, từng loại hỡnh đào tạo như cuối mỗi khoá đào tạo ( ngắn hạn hay dài hạn ) người lao động cần phải đạt được những kiến thức, kỹ năng gỡ, mức độ hoàn thành công việc được giao phó v.v…
Công tác đào tạo và phát triển của Công ty cũn tồn tại những hạn chế trờn là do những nguyờn nhõn sau:
Thiếu cán bộ phụ trách công tác đào tạo phát triển. Bộ phận trực tiếp thực hiện công tác đào tạo ( thuộc phũng Tổ chức hành chớnh ) chỉ gồm 1 chuyờn viờn phụ trỏch được thuyên chuyển từ bộ phận khác sang phũng Tổ chức hành chớnh, chưa được đào tạo chuyên môn lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác này dẫn đến thiếu kinh nghiệm và kỹ năng xử lý tỡnh huống trong cụng việc cũng như quản lý cỏc chương trỡnh đào tạo.
Nguồn kinh phí chi cho đào tạo cũn hạn hẹp, chưa được sử dụng một cách hợp lý. Như ở trên đó núi do nguồn kinh phớ cho hoạt động đào tạo eo hẹp nên chỉ một số ít đối tượng được cử đi đào tạo nhưng lại diễn ra tỡnh trạng “ gói khụng đúng chỗ ngứa ”, người cần được đào tạo thỡ khụng cho đi, người không cần thỡ cho đi dẫn đến hiệu quả chi phí đào tạo không đạt được, gây lóng phớ.
Công tác đào tạo phát triển chưa dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Công ty chưa coi trọng đúng mức công tác đánh giá thực hiện công
việc của nhõn viờn, vỡ vậy Cụng ty chưa xây dựng một quy trỡnh đánh giá thực hiện công việc chung mà việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên do từng phũng ban, đơn vị thực hiện. Do không có căn cứ khoa học, tiêu chuẩn nào để đánh giá nên lónh đạo các phũng ban, đơn vị chỉ có thể đánh giá sự thực hiện công việc của cấp dưới theo ý kiến của mỡnh, khú trỏnh khỏi sự đánh giá mang tính chủ quan, thiếu chính xác, không đầy đủ.
Ngay trong một phũng ban, đơn vị có khi cách đánh giá cũng khác nhau. Cụ thể phũng Du lịch, hoạt động của phũng Du lịch được chia thành các mảng như: kinh doanh, hướng dẫn viên du lịch, điều hành và quản lý thị trường… Đối với mỗi bộ phận, Trưởng phũng Du lịch cú cỏch đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên theo những tiêu thức khác nhau. Hướng dẫn viên du lịch được đánh giá dựa trên số lượng tour du lịch, mức độ hài lũng của khỏch du lịch…; nhõn viờn điều hành và quản lý thị trường thỡ theo mức doanh thu, lợi nhuận thu được và số lượng hợp đồng được ký kết hay nhõn viờn quỹ (quản lý quỹ và cỏc khoản thu chi của phũng ) thỡ lại khụng được đánh giá theo khối lượng công việc mà chỉ theo nhận xét của trưởng phũng về thỏi độ làm việc, việc chấp hành nội quy, kỷ luật lao động…
Mặt khác, do Công ty mới tiến hành cổ phần hoá năm 2005 nên một số đặc điểm hạn chế của doanh nghiệp nhà nước vẫn cũn tồn tại và ảnh hưởng tiêu cực của nó đối với Công ty cũn kộo dài. Cụng ty mới bước sang hỡnh thức Cụng ty cổ phần nờn bước đầu cũn nhiều khú khăn, chưa ổn định về cơ cấu nhân lực. Việc tuyển dụng, phân công cụng việc cũn mang nặng tư tưởng nể nang, nguồn tuyển dụng cũn phụ thuộc cỏc mối quan hệ thõn thuộc với cỏc CBCNV, nhiều người lao động được tuyển là con em CBCNV trong Công ty, thậm chí có trường hợp người lao động không đủ tiêu chuẩn về trỡnh độ chuyên môn vẫn được tuyển chọn vào làm việc tại Công ty.