- Đánh giá về tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất
a) Phân tích chuỗi thời gian
Cán bộ kế hoạch dựa vào các số liệu thống kê kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ những năm gần đây, đưa ra nhận xét xu thế biến động, từ đó dự kiến mức sản lượng cho kỳ kế hoạch. Tuy nhiên, sản lượng thực hiện của năm liền kề trước năm kế hoạch vẫn có sức ảnh hưởng lớn nhất, đóng vai trò quyết định đến sản lượng năm kế hoạch. Đa phần, sản lượng có xu hướng tăng, trừ trường hợp bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế
Bảng2.7 :
Sản lượng giấy thực hiện và kế hoạch của công ty mẹ- Tổng công ty Giấy Việt Nam
Sản lượng giấy thực hiện (tấn) Sản lượng giấy kế hoạch (tấn) Phần trăm thực hiện kế hoạch (%) 2008 120.356 119.000 100,3 2009 77.621 92.400 84 2010 92.405 92.000 100 2011 105.000 Đơn vị: tấn b) Phân tích định tính.
Theo phương pháp này, cán bộ kế hoạch dựa vào kinh nghiệm của mình về tình hình kinh tế và môi trường ngành để đưa ra quyết định mức sản lượng dự kiến. Cụ thể của phương pháp định tính theo hình thức sau:
Lấy ý kiến của Ban lãnh đạo: Qua quy trình lập kế hoạch sản xuất tổng thể của
công ty mẹ, ta thấy trước khi tiến hành dự báo, cán bộ phòng Kế hoạch lấy ý kiến tham mưu của Ban lãnh đạo (bao gồm Hội đồng quản trị, TGĐ, P.TGĐ). Ban lãnh đạo là người định hướng và đưa ra quyết định cuối cùng, nên việc lấy ý kiến Ban lãnh đạo rất quan trọng, giúp bản kế hoạch không xa rời mục tiêu chiến lược và giảm khả năng phải sửa bản kế hoạch nhiều lần trước khi được duyệt. Trên thực tế hiện nay ở công ty mẹ, phương
thị tham mưu của Ban lãnh đạo. Khi cân đối các căn cứ để đưa ra con số dự báo, cán bộ kế hoạch thường để căn cứ là ý kiến của Ban lãnh đạo “chiếm tỷ trọng lớn hơn”, khiến bản kế hoạch dễ mắc tình trạng có tính khả thi thấp, do các ý kiến này chưa xét tới các điều kiện nguồn lực thực tế.
Minh chứng điển hình là năm 2009, ban đầu chỉ tiêu kế hoạch tổng thể đặt ra tổng sản lượng Giấy các loại là: 110.000 tấn. Nhưng do năm 2009, là năm chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, và công ty mẹ lại gặp rủi ro về vùng nguyên liệu, nên tới tháng 9 đã phải điều chỉnh lại kế hoạch. Tình hình rất khó khăn, tới hết quý 3, công ty mẹ mới sản xuất được một nửa so với kế hoạch (gần 60 nghìn tấn) do thiếu nguyên liệu gỗ, và tiêu thụ cũng kém. Phòng kế hoạch đã ngồi bàn lại với Ban giám đốc, cuối cùng ngày 24/9/2009 Hội đồng thành viên Tổng công ty ban quyết định điều chỉnh kế hoạch sản xuất tại công ty mẹ xuống mức chỉ tiêu là 92.400 tấn. Mặc dù biết rằng rất khó để đạt con số kế hoạch này, nhưng Ban giám đốc vẫn đưa ra chỉ tiêu điều chỉnh 92.400 tấn, vì đây là mức để tổng kết cuối năm, Tổng công ty đạt danh hiệu doanh nghiệp loại A. Kết thúc năm 2009, công ty mẹ đã không đạt kế hoạch, sản lượng thực tế đạt 84% so với sản lượng kế hoạch đã điều chỉnh.
Lấy ý kiến người bán hàng: Người bán hàng là những người tiếp xúc thường
xuyên với khách hàng, nắm bắt rõ nhất các nhu cầu của khách hàng, có cái nhìn thực tế về xu hướng biến động của thị trường. Họ có thể dự đoán được lượng hàng tiêu thụ của từng mặt hàng tại khu vực mình phụ trách. Chính vì vậy, hàng tháng, phòng kế hoạch vẫn lấy thông tin bán hàng, cũng như trao đổi, lấy ý kiến từ các đại lý phân phối của công ty mẹ thông qua phòng kinh doanh. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm của nó, một số đại lý, người bán hàng có xu hướng lạc quan, đánh giá cao lượng hàng mình bán ra, ngược lại, một số lại muốn giảm xuống để dễ đạt định mức bán hàng. Do vậy, sử dụng phương pháp này cũng có tính rủi ro nhất định.
Nói chung, việc sử dụng phương pháp phân tích định tính nào cũng có những ưu điểm và rủi ro nhất định, điều quan trọng là cán bộ kế hoạch cần tỉnh táo, có chuyên môn vững, có kinh nghiệm sâu, để đánh giá các căn cứ, lọc các biến nhiễu, trên cơ sở đó đưa ra con số dự báo ít sai số nhất.