II. những biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh 1 Lợi thế cạnh tranh:
2. Các chiến lợc cạnh tranh:
Sau khi tìm hiểu lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lợc cạnh tranh thích hợp tuỳ từng hoàn cảnh và từng điều kiện cụ thể. Sự phù hợp của một chiến lợc cạnh tranh có thể đợc xác định thông qua việc kiểm tra tính nhất quán của các mục tiêu và các chính sách đã để xuất, sự phù hợp với nguồn lực, với môi trờng, cùng khả năng khai thác và truyền đạt thông tin. Mục tiêu chiến lợc cạnh tranh thể hiện ý định của doanh nghiệp trong việc khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trên toàn bộ thị trờng, hoặc trên một số đoạn thị trờng hạn chế. Mục tiêu chiến lợc đợc hình thành dựa trên phân tích các yếu tố ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện qua mô hình sau:
Nhân tố bên trong Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Doanh nghiệp
Bằng cách kết hợp lợi thế và mục tiêu chiến lợc, có 3 dạng chiến lợc cạnh tranh phổ biến là chiến lợc nhấn mạnh chi phí, chiến lợc khác biệt hoá và chiến l- ợc trọng tâm hoá. Các chiến lợc này có thể sử dụng riêng rẽ hoặc đợc kết hợp với nhau.
2.1. Chiến lợc nhấn mạnh chi phí.
Chi phí đợc coi là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí càng thấp thì doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh cao so với các đối thủ. Cụ thể:
- Doanh nghiệp có thể đạt mức giá thấp hơn đối thủ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận bằng các đối thủ, hoặc đạt mức lợi nhuận cao hơn khi mức giá trong ngành là bằng nhau.
- Khi cạnh tranh trong ngành tăng và các đối thủ bắt đầu cạnh tranh bằng giá, thì doanh nghiệp sẽ đứng vững hơn trong cạnh tranh vì chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ của mình.
Để theo đuổi chiến lợc cạnh tranh nhấn mạnh chi phí, doanh nghiệp phải có u thế cạnh tranh bên trong hay còn gọi là khả năng làm chủ chi phí. Điều đó có
Mục tiêu chiếnlược cạnh tranh
Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Động lực và nhu cầu của những ng- ời thực hiện chủ yếu Những mong muốn xã hội rộnglớn: chính
sách, mối quan tâm của xã hội, những
thay đổi tập quán Cơ hội và những
mối đe doạ của ngành (về kinh tế
nghĩa là doanh nghiệp phải có thị phần tơng đối lớn (phân đoạn thị trờng thấp), có nhóm khách hàng ổn định, hoặc phải có những thuận lợi trong sản xuất và trong quản lý nguyên vật liệu. Phân đoạn thị trờng thấp hay có nhóm khách hàng ổn đinh sẽ giúp doanh nghiệp tránh những khoản tăng lớn về chi phí đầu t, nghiên cứu thị trờng về nhu cầu tiêu dùng, đổi mới và thích nghi hoá sản phẩm...
Tuy nhiên, vì nhấn mạnh chi phí nên sản phẩm của doanh nghiệp thờng không có mức độ khác biệt hoá cao, nó không quá chênh lệch so với sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Do đó, chiến lợc của sản phẩm thờng ở mức độ trùng bình, chỉ nhằm thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng bình dân nên chi phí thấp chỉ có u thế cạnh tranh khi sản phẩm của doanh nghiệp đợc khách hàng chấp nhận.
Trong môi trờng quốc tế, cần đánh giá chiến lợc theo hai phơng diện: marketing và sản xuất
- Về phơng diện marketing: việc mở rộng các thị trờng mới sẽ cho phép tăng cầu tiềm năng và đạt đợc mức sản xuất tối u nhất. Nhng do doanh nghiệp nhấn mạnh chi phí nên những nghiên cứu về khách hàng, về đổi mới hay khác biệt hoá sản phẩm để tiếp cận thị trờng là khó thực hiện. Để đạt đợc những yêu cầu đó, doanh nghiệp cần phải thiết kế những sản phẩm theo tiêu chuẩn toàn cầu hoặc ít ra là châu lục mới mong thoả mãn số lợng lớn các khách hàng trên thị trờng.
- Về phơng diện sản xuất: nếu có thể, doanh nghiệp sẽ tổ chức sản xuất ở nớc ngoài để tận dụng nguồn nhân công sẵn có, hạn chế chi phí về chuyên chở, giảm chi phí trung bình ở mức tối thiểu.
2.2. Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm.
Khác với chiến lợc nhấn mạnh chi phí, chiến lợc khác biệt hoá dựa vào lợi thế cạnh tranh bên ngoài, tức là tính độc đáo hay mức độ hoàn thiện của sản phẩm về kỹ thuật, dịch vụ, hình ảnh. Mục đích của chiến lợc này là cho ra những sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ đợc ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có thể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình cuả ngành vì khách hàng tin t- ởng chất lợng của sản phẩm đã đợc khác biệt hoá tơng ứng với sự chênh lệch giá đó. Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt đợc theo 3 cách chủ yếu: chất lợng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng (nhu cầu, tâm lý). Ngời khác biệt hoá càng ít bắt chớc đối thủ càng bảo vệ đợc khả năng cạnh tranh của mình, do vậy mà sự hấp dẫn thị trờng của họ càng mạnh mẽ và rộng khắp. Doanh nghiệp chọn chiến l- ợc này có thể quyết định hoạt động trên phạm vi thị trờng rộng nhng cũng có thể
chỉ lựa chọn phục vụ một số mảng thị trờng mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt.
Khả năng khác biệt hoá mạnh mẽ cho phép doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh, nhất là khi trên thị trờng có nhiều sản phẩm tơng tự. Để sự khác biệt hoá về sản phẩm đợc khách hàng nhận thức một cách rõ ràng và bền vững doanh nghiệp phải thực hiện những cố gắng to lớn về giao tiếp, truyền tin...
2.3. Chiến lợc tập trung hoá (hay trọng tâm hoá).
Chiến lợc này chủ yếu định hớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngời tiêu dùng hay một mảng thị trờng dựa trên lợi thế cạnh tranh là tập trung các nguồn lực, cho phép phát huy năng lực tối đa của doanh nghiệp nhỏ để cạnh tranh với các đối thủ có u thế. Chiến lợc này tạo cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng. Về bản chất, chiến lợc tập trung hoá là chiến lợc cạnh tranh theo đuổi một khả năng riêng biệt nào đó (hiệu quả, chất lợng, đổi mới, tính thích nghi với khách hàng) dựa trên một loạt lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc cả hai.
Khi doanh nghiệp tấn công thị trờng thế giới, điều quan trọng trớc tiên là phải tiến hành phân đoạn thị trờng để tìm kiếm thị trờng thích hợp - là thị trờng mà doanh nghiệp có mức độ làm chủ hoàn toàn, để có thể tránh sự cạnh tranh bởi doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hoặc doanh nghiệp khác biệt hoá. Về phơng diện sản xuất, chiến lợc trọng tâm hoá vẫn theo đuổi logic chi phí tối thiểu. Ràng buộc quan trọng nhất là phải đảm bảo giữ vững hình ảnh chuyên môn hoá và hình ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp ở nớc ngoài.
Sau đây là những đúc kết của Michael Porter về các yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lợc:
Chiến lợc Những yêu cầu chung vê kỹ năng
và nguồn lực Những yêu cầu chung về tổ chức Chiến lợc
nhấn mạnh chi phí
- Đầu t vốn lâu dài và khả năng để có vốn.
- Kỹ năng chế tạo thiết kế.
- Tinh thần nhiệt tình của ngời lao động
- Các sản phẩm đợc thiết kế dễ dàng cho sản xuất.
- Hệ thống phân phối chi phí thấp
- Kiểm tra chặt chẽ chiphí.
- Các báo cáo kiểm tra liên tục và chặt chẽ.
- Tổ chức có cơ cấu và phân rõ trách nhiêm.
- Các động lực dựa vào việc đạt đợc các mục tiêu định lợng nghiêm ngặt (không làm việc theo cảm tính).
Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm - Khả năng mạnh mẽ về marketing, có sức sáng tạo cao và mạnh về nghiên cứu cơ bản.
- Nổi tiếng về chất lợng hoặc đi đầu về công nghệ.
- Truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo các kỹ năng có đợc từ ngành kinh doanh khác.
- Phối hợp tốt giữa các luồng phân phối.
- Sự phối hợp tốt giữa các chức năng về nghiên cứu và phát triển, phát triển sản phẩm và marketing.
- Các thớc đo trừu tợng thay thế cho các thớc đo định lợng.
- Những thuận tiện để thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học hoặc những ngời có khả năng sáng tạo
Chiến lợc trọng tâm
hoá Sự kết hợp giữa các yêu cầu trên hớng vào thị trờng cụ thể