Giám đốc BP
4.3.1Giải pháp hoàn thiện bố trí và sử dụng nhânlực tại khách sạn Thiên Minh – T
khách sạn Thiên Minh – T20
4.3.1 Giải pháp hoàn thiện bố trí và sử dụng nhânlực tại khách sạn Thiên Minh – T20 T20
a. Hoàn thiện công tác xác định định mức lao động
Định mức lao động hợp lý giúp cho người lao động thực hiện tốt công việc của mình, tạo ra các dịch vụ có chất lượng cao. Đồng thời nhà quản trị cũng có thể dựa vào định mức lao động để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Để xác định định mức hợp lý cho người lao động, khách sạn cần chú ý tới các vấn đề sau:
Phương pháp xác định định mức lao động mà khách sạn đang áp dụng khá là đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn kém. Song độ chính xác không cao do phương pháp xác định định mức chưa mang tính khoa học, ít nhiều ảnh hưởng đến năng suất làm việc của nhân viên. Như ở bộ phận bàn, một số nhân viên phản ánh rằng khối lượng công việc quá lớn đối với một ca làm việc của người lao động, đặc biệt là vào chính vụ hay giờ cao điểm, còn công việc ở bộ phận buồng có phần nhẹ nhàng hơn.
Định mức lao động hợp lý sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, đồng thời tăng hiệu quả kinh doanh. Như vậy việc có một định mức lao động hợp lý là rất cần thiết. Để xây dựng một định mức lao động hợp lý doanh nghiệp có thể dựa vào:
Thống kê định mức lao động của các bộ phận trong các năm (thường là 3 năm gần nhất). Tuy nhiên do môi trường kinh doanh cũng như lượng khách đến khách sạn thường xuyên thay đổi, vì vậy khách sạn sau khi xác định định mức lao động cần có sự phân tích, đánh giá, tiến hành kiểm tra lại. Khi áp dụng định mức lao động này vào thực tế công việc của nhân viên, giám sát viên và nhà quản trị cần theo dõi xem liệu nhân viên có thể hoàn thành khối lượng công việc được giao hay không. Giám sát có thể nhìn vào báo cáo của nhân viên hay quan sát thái độ, tinh thần làm việc của nhân viên để từ đó có thể đưa ra kết luận xem nhân viên có khả năng hoàn thành công việc hay không. Từ những nhận xét, đánh giá của giám sát viên, nhà quản trị xem xét, có những thay đổi, điều chỉnh sao cho phù hợp nhất với khả năng của nhân viên.
Thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh hay tham khảo định mức của một số khách sạn tiến hành hoạt động có hiệu quả. Đối thủ cạnh tranh có thể là những khách sạn có cùng quy mô, thứ hạng như vậy sẽ có nhiều điểm tương đồng từ cơ sở vật chất đến đội ngũ lao động. Do đó đây cũng là một cơ sở khoa học để đưa ra được định mức lao động hợp lý nhất cho khách sạn.
Căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của khách sạn. Từ những biến động của môi trường kinh doanh, tiến hành nghiên cứu, phân tích ảnh hưởng của nó đến nhu cầu khách hàng, cụ thể là lượng khách đến với khách sạn. Từ đó có kế hoạch xây dựng định mức lao động phù hợp để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Nhân viên chính là những người trực tiếp thực hiện theo các định mức lao động của khách sạn, vì vậy lắng nghe ý kiến phản ánh của nhân viên là thiết yếu để tiến hành điều chỉnh định mức lao động. Trong các buổi họp đầu ca làm việc, trưởng bộ phận ngoài việc phổ biến công việc, những điều cần lưu ý trong ca làm việc hay những sự kiện đặc biệt trong ngày… thì cần phải giành thời gian lắng nghe ý kiến, giải đáp thắc mắc về chuyên môn, về khối lượng công việc của nhân viên. Và muốn cho định mức lao động được xây dựng nên đảm bảo phù hợp với người lao động, có tính khả thi cao, tạo động lực lao động thì nhất thiết phải tạo được môi trường trao đổi thoải mái, vui vẻ để nhân viên có thể đưa ra ý kiến của mình một cách thẳng thắn, không e dè, sợ sệt, nói đúng với thực tế công việc. Như vậy định mức lao động sẽ gián tiếp góp phần mang lại hiệu quả thiết thực cho khách sạn.
b. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần có để thực hiện tốt công việc. Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu có bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, trách nhiệm chính đó; quyền hạn của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự. Nên ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác trong và ngoài doanh nghiệp; các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc. Những yếu tố chính thường đề cập đến trong văn bản trên là: đòi hỏi về trình độ văn hóa, chuyên môn, các kỹ năng có liên quan đến công việc; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe; khả năng giải quyết vấn đề, các vấn đề cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc như: tính trung thực, khả năng hòa đồng, tham vọng, sở thích… Bản tiêu chuẩn công việc sẽ giúp nhà quản trị lựa chọn được người phù hợp cho từng vị trí, với những công việc cụ thể.
Mục đích của công việc này là làm cho nhân viên trong khách sạn phải nắm được công việc của mình cũng như tiêu chuẩn để thực hiện công việc, tự đánh giá công việc cũng như học tập nâng cao trình độ.
Các nhân viên không những hiểu rõ và làm tốt công việc của bộ phận mình mà còn hiểu được công việc của bộ phận khác. Có như vậy, giữa các nhân viên của các bộ phận mới có sự phối hợp công việc một cách hợp lý và có hiệu quả từ đó nâng cao chất lượng của toàn khách sạn. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc còn là cơ sở để nhà quản trị giám sát, theo dõi tiến trình thực hiện của nhân viên; từ đó có đánh giá, nhận xét về hiệu quả công việc; kịp thời phát hiện, giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong công việc cho nhân viên.
c. Hoàn thiện công tác phân công lao động
Trong thời gian vừa qua, khách sạn đã áp dụng một số biện pháp nhằm hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn. Muốn thực hiện việc phân công lao động hợp lý hơn, bố trí cho người lao động làm việc theo đúng chuyên môn nghiệp vụ, phát huy được năng lực, điểm mạnh của mình thì khách sạn cần đánh giá chính xác khả năng của người lao động. Đánh giá khả năng của người lao động sẽ giúp khách sạn bố trí nhân viên một cách khoa học, “đúng người đúng việc”, phát huy được năng lực của người lao động, tiết kiệm được chi phí lao động cho doanh nghiệp. Khi được bố trí vào công việc đúng khả năng, sở trường thì năng suất lao động, hiệu quả công việc của nhân viên sẽ rất cao. Việc đánh giá nhân viên có thể thông qua các báo cáo công việc hàng ngày của nhân viên. Hay thông qua theo dõi, giám sát nhân viên làm việc, nhà quản trị có thể thấy được nhân viên làm việc có đúng quy trình nghiệp vụ, có mắc sai sót hay không, thái độ đối với công việc như thế nào. Từ đó biết được nhân viên có phù hợp với công việc đang thực hiện hay không và sau đó có sự điều chỉnh nhân viên cho phù hợp.
phận. Nhu cầu sử dụng của khách sạn là cả lao động nam và lao động nữ, tuy nhiên tùy theo tính chất công việc của từng bộ phận mà bố trí cho hợp lý. Ví dụ với nhân viên phục vụ buồng đòi hỏi sự khéo léo, tỷ mỉ của lao động nữ thì khách sạn nên bố trí nhiều lao động nữ làm công việc này. Ngoài ra, nhân viên làm thêm và nhân viên mới chưa có nhiều kinh nghiệm công việc cũng như chưa quen với môi trường làm việc của khách sạn, do đó họ cần được bố trí làm việc cùng với những nhân viên giàu kinh nghiệm, tận tình giúp đỡ chỉ bảo họ trong công việc. Có như vậy, người lao động mới thấy được khách sạn chính là nơi để họ làm việc và cống hiến, đồng thời tạo tinh thần đoàn kết, tương trợ lẫn nhau giữa các nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả của công tác bố trí và sử dụng lao động.
Khách sạn cần tăng cường hơn nữa sự giúp đỡ, hợp tác lẫn nhau giữa các bộ phận có sự tương đồng như: bộ phận buồng và bộ phận giặt là, bộ phận bàn và bar… Để tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận này thì trước hết cần có sự phối hợp, cập nhật thông tin lẫn nhau của các trưởng ca, trưởng bộ phận. Đồng thời họ cũng cần liên hệ hỗ trợ thường xuyên với nhân viên trong bộ phận để có thể đánh giá được công suất làm việc hiện tại của nhân viên như thế nào. Từ đó có thể điều chuyển nhân viên trong bộ phận mình hỗ trợ, giúp đỡ các bộ phận khác. Trong từng bộ phận cũng cần có sự phối hợp nhịp nhàng, giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhân viên.
Sắp xếp lại đội ngũ lao động một cách hợp lý, khắc phục tình trọng công việc được phân công bị chồng chéo, chưa rõ ràng. Việc sắp xếp lại đuợc thực hiện căn cứ theo: yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc cụ thể; năng lực thực tế của các cán bộ lãnh đạo, các bộ phận trong bộ máy quản lý; sao cho mỗi công việc đều có người thực hiện, việc thực hiện không bị chồng chéo và chọn được người phù hợp nhất để thực hiện. Ngoài ra, để có sự phân công lao động phù hợp với thực tế khách sạn thành lập một ban kiểm tra, kiểm soát chuyên quan sát từ xa công việc của từng bộ phận, từng nhóm, từng cá nhân. Đến cuối tháng tổng kết, đáng giá xem xét những mặt hợp lý và chưa hợp lý để có sự sắp xếp thay đổi lại nhằm bố trí và sử dụng lao động một cách hiệu quả hơn.
e. Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên làm việc
Khi làm việc trong một môi trường thuận lợi, an toàn với bầu không khí làm việc thoải mái, vui vẻ; đoàn kết và giúp đỡ lẫn nhau… thì nhân viên sẽ yên tâm làm việc, công hiến hết sức mình cho doanh nghiệp. Để tạo ra môt trường làm việc như vậy, khách sạn cần quan tâm tới những vấn đề sau:
Thiết kế không gian đủ rộng, thoáng mát cho nhân viên có thể thoải mái thao tác nghiệp vụ. Ví dụ: diện tích của bếp cần được mở rộng, bố trí thiết bị hợp lý hơn, thông thoáng hơn nhằm giảm áp lực cho nhân viên bởi phải chịu đựng sức nóng trong không gian chật hẹp sẽ ảnh hưởng không tốt đến tâm lý làm việc, làm giảm hiệu quả công việc.
Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cần có tính đồng bộ, không ngừng cải tiến, nâng cao để phù hợp với yêu cầu của công việc. Có kế hoạch sửa chữa, thay thế các thiết bị máy móc cũ, không đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật. Ví dụ ở nhà hàng cần trang bị thiết bị bảo quản để thực phẩm luôn tươi sống, cần nâng cấp hệ thống quạt gió và hút nóng… Đồ dùng, vật dụng và các dụng cụ ở các bộ phận buồng, bàn cần đầu tư mới để phục vụ tốt hơn.
Luôn tạo ra không khí đoàn kết, tương trợ lẫn nhau trong công việc bằng các hình thức như: tạo phong trào thi đua giữa các bộ phận, tổ chức các hội thi tay nghề cho người lao động, tổ chức tiệc cho nhân viên vào các ngày lễ, tết… vừa tạo điều kiện cho nhân viên thư giãn, vừa tạo tinh thần đoàn kết nội bộ trong khách sạn.
Nên tổ chức các buổi gặp mặt giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo để trao đổi thông tin, hiểu rõ hơn về mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, nắm bắt các vấn đề tồn tại, kịp thời đưa ra biện pháp khắc phục. Qua đó công tác điều hành của lãnh đạo sẽ sát với thực tế, còn người lao động sẽ hiểu và làm theo nhằm hướng tới các mục tiêu đã định của doanh nghiệp.
Ban giám đốc khách sạn, đội ngũ quản lý, giám sát cần có những biện pháp khích lệ về mặt tinh thần cho người lao động như: hỏi thăm nhân viên ốm đau, động viên khi nhân viên làm thêm giờ… Từ đó người lao động sẽ thấy mình được quan tâm và có vai trò trong khách sạn mà cống hiến nhiều hơn cho khách sạn.
f. Nhóm các giải pháp hỗ trợ công tác bố trí và sử dụng nhân lực
* Tuân thủ quy trình tuyển dụng
Quán triệt theo nguyên tắc “làm đúng ngay từ đầu”, như vậy muốn thực hiện tốt công tác bố trí và sử dụng nhân lực, thì trước hết phải có quy trình tuyển dụng chuẩn. Và để có được đội ngũ lao động ban đầu theo ý muốn, Lãnh đạo khách sạn phải tuân thủ nghiêm ngặt trình tự các bước của quá trình tuyển dụng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trước khi tiến hành tuyển dụng, khách sạn phải hoạch định nhu cầu tuyển dụng nhằm mục đích xác định vị trí cần bố trí nhân viên mới, có yêu cầu đối với người làm việc ở vị trí này. Việc tuyển dụng đúng người sẽ giúp khách sạn thuận lợi hơn rất nhiều trong công tác tổ chức lao động sau này. Sau khi xác định được đối tượng cần tuyển dụng, khách sạn sẽ tiến hành tìm kiếm nguồn tuyển dụng phù hợp. Nguồn tuyển dụng này có thẻ ngay trong nội bộ khách sạn hoặc ở bên ngoài khách sạn. Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (thậm chí thêm bớt một vài bước). Điều này phụ thuộc vào công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.
* Coi trọng công tác đào tạo lao động
Công tác này phải được tiến hành đồng thừoi với công tác bố trí và sử dụng nhân lực. Người lào động được tạo điều kiện thuận lợi để củng cố, nâng cao trình độ, chuyên
môn nghiệp vụ sẽ phục vụ tốt hơn cho doanh nghiệp.
Để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh, khách sạn có thể áp dụng nhiều hình thức đào tạo như: tự mở lớp và mời các chuyên gia, các giảng viên đại học đến để nói chuyện theo các chuyên đề thích hợp và đang là vấn đề cấp thiết trong kinh doanh. Thời gian đào tạo có thể định kỳ hàng tháng hay tập trung dài ngày. Bên cạnh đó, nếu người lao động có yêu cầu thì có thể tạo điều kiện cho họ theo học các lớp dài hạn. Có chính sách hỗ trợ cho nhân viên tự tìm phương pháp đào tạo thích hợp nhưng vẫn thanh toán một phần lương trong thời gian học tập hay thành lập quỹ khen thưởng những nhân viên có thành tích học tập nghiên cứu tốt.
Cần cân nhắc nội dung đào tạo cho sát với thực tế và tránh lãng phí ngân sách, quỹ đào tạo. Ngoài việc đào tạo cho nhân viên những vấn đề thuộc về chuyên môn, nghiệp vụ; cần thiết phải mở những khóa học tập về văn hóa xã hội, tâm lý khách hàng… để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Khách sạn cũng có thể hợp tác với các trường có chuyên ngành trong việc tìm kiếm và cung cấp cho khách sạn những sinh viên có học lực khá, giỏi. Đưa ra các biện