Thứ nhất, từ trước đến nay mục tiêu hầu như duy nhất của các nhân viên bán hàng là bán hàng. Các văn bản chính thức có quy định về việc họ phải điều tra và dự báo nhu cầu thị trường nhưng những công tác này chưa được coi trọng và chưa được thực hiện một cách khoa học. Mục tiêu này hoàn toàn đáp ứng nhu cầu hiện tại của công ty nhưng với một công ty lớn hàng đầu thì điều đó là chưa đủ. Công ty chưa thiết lập cho họ mục tiêu về tìm kiếm khách hàng mới, chưa có mục tiêu cụ thể về thu lượm thông tin thị trường, chưa có mục tiêu cụ thể về điều phối nguồn hàng khan hiếm trong những thời điểm khó khăn, chưa có mục tiêu về phân chia thời gian cho khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, thời gian cho sản phẩm mới và sản phẩm đã ổn định...Những mục tiêu sau khi được xác định có thể trở thành một cơ sở hữu ích giúp công ty xây dựng những bảng phân tích và mô tả công việc cho vị trí nhân viên bán hàng. Các bảng này sẽ trở thành công cụ đắc lực cho công ty trong việc tuyển dụng một lực lượng bán hàng tốt và đánh giá, giám sát hiệu quả lực lượng này không chỉ thông qua những con số về sản lượng tiêu thụ, doanh thu mà còn qua những chỉ tiêu thiết thực hơn với một công ty lớn trong một thị trường hiện đại như tình trạng không hài lòng của khách hàng...
Thứ hai, chiến lược tiếp cận khách hàng của công ty còn đơn nhất, không có khả năng thể hiện đẳng cấp của một công ty lớn, đặc biệt là một công ty trong ngành kỹ thuật. Chiến lược tiếp cận hiện tại là nhân viên bán hàng tiếp cận trực tiếp với từng khách hàng. Thực tế cho thấy, cơ hội tốt nhất để một nhà kỹ thuật lớn thể hiện được tầm vóc của mình là thông qua các chuyên đề bán hàng, đó là nơi một đội ngũ nhân viên công ty hướng dẫn một cuộc hội thảo mang tính chất giáo dục cho một nhóm kỹ thuật của công ty khách hàng về những phát triển kỹ thuật mới của công ty. Ngoài ra còn có các cách thức khác như hội nghị bán hàng...
Thứ ba, kỹ năng của nhân viên bán hàng chưa được hoàn thiện. Do những hạn chế về trình độ cơ sở, thiếu những chương trình đào tạo thiết yếu, cơ chế tuyển dụng và sự không rõ ràng về mục tiêu nên một số kỹ năng của đội ngũ này còn hạn chế như kỹ năng tìm kiếm khách hàng mới, kỹ năng thăm dò thị trường, phân tích và lập báo cáo, kỹ năng giới thiệu sản phẩm và thông tin về công ty...
Thứ tư, công ty thiếu những khoá huấn luyện thường xuyên và cần thiết cho nhân viên bán hàng. Các khoá huấn luyện này có thể là hướng dẫn họ về những kỹ năng bán hàng mới về một sản phẩm mới, nghệ thuật giao tiếp với khách hàng...Do nhân viên không có nhiều điều kiện về thời gian ngoài giờ và kinh phí nên các khoá huấn luyện này có ý nghĩa rất lớn giúp họ bổ sung kiến thức và củng cố kỹ năng.
Thứ năm, các trang bị cho nhân viên chưa đầy đủ và chưa thể hiện, một phong cách bán hàng chuyên nghiệp. Catalô giới thiệu sản phẩm tuy đã có nhưng chưa được thiết kế một cách cẩn trọng, nhất là phần giới thiệu bằng tiếng Anh. Các nội dung giới thiệu trong catalô chưa làm nổi bật lên vị trí của công ty cũng như tính năng và công cụ nổi trội của các sản phẩm cao cấp ( Xem phụ lục ) Những tính năng này khi được công bố trong một tài liệu kỹ thuật sẽ được tin cậy hơn nhiều so với lời giới thiệu của một nhân viên bán hàng. Mặt khác, các vật phẩm dễ nhận biết chứng minh tư cách là nhân viên của công ty cổ phần que hàn điện Việt- Đức chưa được chú ý. Các vật phẩm có thể đơn giản chỉ là một tấm danh thiếp có ghi rõ công ty và chức danh hay một tấm phù hiệu biểu tượng của công ty gắn trên áo của nhân viên. Nếu được trang bị một cách đầy đủ như vậy, nhân viên bán hàng sẽ dễ dàng hơn trong việc tiếp cận với khách hàng mới, dễ tạo được lòng tin và sự sẵn lòng đối thoại của khách hàng bởi chúng thể hiện một phong cách đàng hoàng và chuyên nghiệp.
Bảng 3: Chi phí cho hoạt động bán hàng trực tiếp
Đơn vị: triệu đồng Năm
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Số NV bán hàng 8 người 8 người 6 người 6 người Lương bình quân 1.6 1.7 1.8 2 Chi phí khác 140.8 149.6 118.8 132
Tổng 153.6 163.2 129.6 144
Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh