IV. thực trạng quản lý dự án đầu tở tổng Công ty hàng không Việt Nam
2. Phân tích thực trạng công tác quản lý dự án tại Tổng Công ty hàng không
không Việt Nam.
a. Giai đoạn chuẩn bị đầu t
- Giai đoạn tìm kiếm cơ hội đầu t.
Việc xác định, nghiên cứu cơ hội đầu t tại TCT đợc giao chủ yếu cho bộ phận đầu t thuộc ban kế hoạch đầu t và xây dựng cơ bản. Nhìn chung việc tìm kiếm cơ hội đầu t cha thực sự đợc chú trọng vẫn mang tính thụ động, và còn có hiện tợng đầu t theo ý chí chủ quan dẫn đến một số dự án hoạt động không hiệu quả. Và vấn đề quản lý rủi ro của dự án cha đợc thực hiện quản lý một cách nghiêm túc do nguyên nhân; đây là vấn đề phức tạp đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ chuyên môn giỏi có sự hỗ trợ của các thiết bị hiện đại.
Tuy nhiên với tình hình hiện nay thì các dự án của TCT nhìn chung đang đi đúng hớng vì vậy đã đóng góp một cách to lớn về ý nghĩa kinh tế xã hội của đất nớc.
Công tác nghiên cứu dự án đầu t cha kỹ càng, cha có sự chọn lọc; đôi khi còn mang tính phong trào, chất lợng lập các dự án đầu t còn thấp, cha có số liệu đầy đủ để phân tích đánh giá hiệu quả dự án, nên dẫn đến một số dự án khi đa vào vận hành không có hiệu quả.
Đội ngũ cán bộ làm công tác t vấn đầu t còn thiếu và cha có kinh nghiệm từ công tác lập kế hoạch.
- Công tác lập kế hoạch. + Những mặt làm đợc;
* Công tác kế hoạch của tổng Công ty đã đi vào nề nếp và đã đi trớc một bớc làm cơ sở cho các công tác khác, cụ thể; đã xây dựng kế hoạch mới năm (2001 - 2010), trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch 2001 sát với định hớng, đảm bảo thực hiện vững chắc kế hoạch đề ra.
* Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh gắn với kế hoạc đầu t để thực hiện mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty.
* Thực hiệ việc đổimới trong công tác lập kế hoạch đầu t xây dựng và lập báo cáo thống kê. TCT đã ban hành quy định cụ thể công tác này và thực hiện thống nhất toàn TCT.
* Đã phân cấp trách nhiệm trong đầu t, tạo s chủ động cho các đơn vị trong lĩnh vực đầu t.
* Đã nghiên cứu, đầu t nhiều dự án lớn, phù hợp với yêu cầu của thị tr- ờng và ngành nghề của TCT, đồng thời mở rộng nghiên cứu các dự án đầu t về cơ sở hạ tầng, các dự án phát triển khu đô thị và khu công nghiệp, các dự án về nhà ở cho CBCNV.
+ Những mặt cha làm đợc;
* Chất lợng của công tác báo cáo thống kê còn cha cao, số liệu cha đảm bảo độ tin cậy.
* Công tác xây dựng kế hoạch còn yếu, còn mang tính hình thức ở một số đơn vị. Một số đơn vị cha thực sự quan tâm và coi trọng công tác định hớng cho mọi hoạt động của đơn vị.
* Công tác nớc dự án cha kỹ càng, cha có sự chọn lọc đôi khi mang tính phong trào chất lợng lập dự án thấp cha có số liệu để phân tích đầy đủ đánh giá hiệu quả dự án đã đa vào vận hành khai thác nhng hiệu quả không cao.
*Đội ngũ cán bộlàm công tác t vấn còn yếu và cha có kinh nghiệm từ công tác lập kế hoạch đến công tác thanh toán hiệu quả của dự án.
b. Giai đoạn thực hiện đầu t.
Mỗi khi nhận đợc công trình, tại mỗi khu vực, mỗi công trình trọng điểm TCT đều thành lậpcơ quan giúp việc tổng giám đốc (đại diện, ban điều hành, ban quản lý) để trực tiếp chỉ đạo và quản lý các mặt về thi công, kinh tế, kỹ thuật, tiến độ công trình.
Các công trình trớc khi thi công, TCT đều yêu cầu lập kế hoạch triển khai, cân đối các nhu cầu để thực hiện nhiệm vụ, căn cứ vào đó để tổ chức một hoặc nhiều đơn vị th công điều động, bổ sung thiết bị, xe máy, lao động hiện có hoặc lập các dự án đầu t mua sắm thiết bị thi công... Ngoài ra còn lập chi tiết giá thành để giao khoán cho đơn vị trực tiếp thi công.
Hàng tháng, tại mỗi khu vực thờng xuyên có các cuộc giao ban để kiểm điểm tình hình thực hiện các mặt, nhất là về kỹ thuật, chất lợng, tiến độ ti ciông công trình. Đối với các công trình trọng điểm thực hiện kiểm điểm công việc hàng tuần, hàng ngày, hàng quý... để kịp thời xử lý công việc. Đối với TCT hàng tuần đều có kiểm điểm tình hình thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban chức năng.
Nh vậy công tác quản lý sản xuất thiếu sáng tạo, thiếu linh hoạt. Công tác quản lý kỹ thuật, an toàn, chất lợng lao động.
+ Những mặt làm đợc;
* TCT đã có quy định về phân cấp quản lý kỹ thuật, chất lợng giữa TCT với các đơn vị thành viên.
* Phối hợp với chủ đầu t và các đơn vị thành viên thi công trong việc lập biện pháp thi công tổng thể và chi tiết để tiến hành xây dựng tiến độ thi công công trình, xác định các mục tiêu chủ yếu làm cơ sở chỉ đạo thi công, nhất là tại các công trình trọng điểm.
* Quan tâm đến việc trang bị từ TCT đến các đơn vị thành viên và các tài liệu văn bản pháp quy về coong tác chất lợng, các tiêu chuẩn, quy trình, quy phạm để nghiên cứu áp dụng.
* Công tác tổ chức công trờng và lập biện pháp thi công cho các công trình cả các đơn vị thành viên còn yếu kém, trình độ và năng lực cán bọ kỹ thuật thi công cha thực sự đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ đòi hỏi của công việc. Thiếu cán bộ quản lý kỹ thuật, tinh thông nghề nghiệp, lãnh đạo của các đơn vị cha chú trọng đến công việc này.
* Tình trạng thi công dây da cha dứt điểm diễn ra phổ biến, không những ảnh hởng đến kỹ thuật, chất lợng công trình mà còn ảnh hởng nhiều đến công tác thu vốn, làm giảm hiệu quả công việc đầu t.
* Công tác quản lý và giám sát chất lợng tuy đã đợc nâng lên một bớc nhng một số đơn vị cha quan tâm lớn theo tiêu chuẩn trớc đây. Việc áp dụng những tiêu chuẩn quy phạm mới chậm đợc áp dụng.
* Hồ sơ nghiệm thu về khối lợng, chất lợng không hoàn chỉnh và cập nhật kịp thời.
- Công tác quản lý chi phí.
Công tác quản lý định mức đơn giá + Những mặt làm đợc
* Đối với các công trình giao thầu: chủ động bàn bạc với chủ đầu t trong việc xây dựng định mức, đơn giá và giải quyết những vớng mắc trong thanh toán.
* Đối với các công trình đấu thầu: xây dựng đơn giá bỏ thầu sát với chi phí: một số đơn vị đã xây dựng đợc định mức đơn giá nội bộ làm cơ sở cho hạch toán kinh doanh và khoán cho đơn vị trực tiếp thi công.
* Đã chỉ đạo cho các đơn vị trong việc xây dựng định mức đơn giá nội bộ làm cơ sở xây dựng kế hoạch chi phí, giá thành các hạng mục công trình vàg công trình.
* Thực hiện công tác giao khoán theo định mức chi phí. Đối với số công trình có giá trị không lớn, địa bàn trải rộng, một số đơn vị đã thực hiện phơng án khoán để giảm bớt chi phí quản lý.
* Việc giải quyết những vớng mắc với các chủ đầu t còn cha kịp thời nên còn để khối lợng dở dang lớn.
* Khâu xây dựng, phân tích định mức, đơn giá (trong đó xây dựng định mức đơn giá cho phần nhân công) các đơn vị cha quan tâm, cha có sự quản lý và so sánh giữa thực tế và định mức, dẫn đến không phân tích đợc năng suất lao động, tình trạng năng suất lao động thấp, thu nhập của CNV cha cao là phổ biến, nhng không phân tích đợc nguyên nhân.
* Công tác xây dựng định mức nội bộ cũng nh công tác xây dựng kế hoạch giá thành công trình, hạng mục công trình cha đợc giám đốc các đơn vị quan tâm đúng mức. Chất lợng của định mức và kế hoạch giá thành không cao, đôi khi còn lập ra có hình thức, không tổ chức theo dõi, quản lý, bám sát để thực hiện, cha thực sự phát huy tác dụng cho công tác khoán chi phí cũng nh công tác quản lý. Thể hiện rõ nét.
Việc xây dựng đơn giá nội bộ của các đơn vị còn cha sát với thực tế, nhiều đơn vị cha dùng định mức dự toán đầu thu về vật liệu, nhân công để khoán chi phí mà không phân tích chi phí có hay không có, hợp lý hay không hợp lý (ví dụ nh chi phí đào và vận chuyển đất đá, định mức dự toán có phần nhân công, thủ công, thợ máy điều khiển đã tính trong máy thi công nhng các đơn vị khoán trả chi phí cho nhân công thủ công cho công tác xúc chuyển. Đối với công việc, định mức dự toán có chi phí vật liệu, trong đó có tính đầy đủ các thành phần chi phí hao hụt qua các khâu theo quy định của Nhà nớc nhng nhiều đơn vị không xây dựng định mức tiết kiệm vật liệu qua các khâu hao hụt mà dùng ngay định mức dự toán để xây dựng kế hoạch chi phí và khoán...)
* Cha quyết toán xem xét, xử lý chênh lệch, cha tổng kết, đánh giá những mặt tích cực những mặt còn tồn tại trong công tác khoán quản để đa ra mô hình hợp lý aps dụng cho toàn TCT.
- Những tồn tại
* Cha kịp thời biên soạn các tài liệu hớng dẫn công tác bảo dỡng máy bay đối với các chủng loại máy bay thiết bị mới hiện đại cũng nh theo dõi cập
nhật về năng suất thiết bị thi công để có cơ sở đánh giá hiệu quả của việc sử dụng thiết bị.
* Công tác sửa chữa, trung đại tu máy bay phần lớn các đơn vị thực hiện không nghiên cứu, xem nhẹ công tác sửa chữa bảo dỡng, nâng cấp thiết bị. Nhiều đơn vị thua lỗ do phải tăng chi phí trong giá thành từ sửa chữa máy bay nên đơn vị không tiến hành sửa chữa theo định kỳ. Đây là tình rất không lành mạnh trong sản xuất kinh doanh và có nhiều nguy cơ xấu có thể xảy ra đối với nguồn lực của Công ty.
* Cha quan tâm thích đáng đến việc duy trì, bảo dỡng nâng cấp thiết bị gia công cơ khí và sửa chữa trong xởng. Vì vậy hiện tại thiết bị gia công cơ khí và sửa chữa máy bay hầu hết cũ và lạc hậu, năng lực thi công thấp.
* Vật t thiết bị chiếm một tỷ trọng lớn trong giá thành xây lắp ( 50 - 60%). Tuy nhiên việc quản lý giả cả mua bán vật t phục vụ cho thi công khoiong đợc các đơn vị quản lý khai thác triệt để nhằm làm giảm giá thành, việc mua bán đấu giá còn hình thức. Tình trạng ngời mua chỉ biết mua, ngời tiêu thụ chỉ biết tiêu thụ, không quan tâm đến giá cả đầu t cao hay thấp tuy đã giảm so với những năm trớc đây nhng vẫn còn xảy ra, nhất là đối với những loại vật t nhỏ lẻ, phụ tùng cho sửa chữa thiết bị thi công.
* Việc quyết toán phụ tùng, vật t cha đợc các đơn vị quan tâm đúng mức: thể hiện rõ là định mức nội bộ của hầu hết các đơn vị đều lấy định mức dự toán để tính chi phí.
- Công tác tổ chức quản lý lao động tiền lơng + Những mặt làm đợc
* Trong những năm qua tổng Công ty tiếp tục chỉ đạo các đơn vị rà soát, phân loại số lao động đang quản lý và cân đối xác định số lao động d thừa để có kế hoạch giải quyết. Một mặt tổng Công ty cố gắng tập trung chỉ đạo đẩy mạnh và phát triển đầu t để giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong tổng Công ty, mặt khác thực hiện nghiên cứu nhu cầu của mỗi dự án
để tuyển dụng hoặc thuê công nhân từ bên ngoài để đảm bảo dự án đầu t đợc thực hiện.
* Thực hiện trẻ hoá đội ngũ quản lý dự án. Việc đề bạt theo đúng quy trình và thực hiện dân chủ công khai.
+ Những tồn tại;
* Tình trạng lao động của nhiều đơn vị có trong danh sách thực hiện thi công dự án mà không có ngời làm chứng tỏ việc quản lý lao động cha chặt chẽ. Việc sử dụng lao động do đơn vị quản lý sdlđ ngoài cũng rất tuỳ tiện.
* Không có phơng án và kế hoạch cụ thể nâng cao năng suất lao động và kế hoạch tuyển dụng.
* Năng suất lao động của công nhân viên hiện đại không cao phải thể hiện qua thu nhập đạt đợc rất thấp. Điều đó khẳng định trình độ kỹ thuật và mức độ. Cũng nh ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên và trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cha cao.
* Công tác đào tạo bồi dỡng nâng cao tay nghề cho công nhân còn thiếu kế hoạch quy hoạch: công tác tự học tập nâng cao tay nghề phẩm chất của nhiều cá nhân còn yếu.
* Hiệu lực quản lý và điều hành của bộ máy quản lý còn yếu kém, phát huy tác dụng, cha cao, cha đáp ứng đợc yêu cầu nhiệm vụ đặc thù của TCT là thi công phân tán.
- Công tác quản lý tiến độ thi công
Các công trình thực hiện trong năm qua của TCT nhìn chung thực hiện đúng tiến độ mục tiêu. Tuy nhiên cũng còn một số dự án cha đạt mục tiêu tiến độ do một số nguyên nhân khách quan và chủ quan cha thời tiết, do địa hình phức tạp và cả do năng lực của cán bộ quản lý dự án thấp.
ở TCT tiến độ thi công đợc lập theo sơ đồ Gantt và sơ đồ mạng để quản lý, do các công trình do TCT đầu t đều là những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp, các công việc phụ thuộc vào nhau một cách chặt chẽ tuyệt đối.
Việc quản lý tiến độ thi công đợc giao cho chủ nhiệm dự án và những ngời có trách nhiệm theo dõi dự án thuộc phòng kế hoạch và đầu t để đảm bảo các dự án hoàn thành các công việc một cách nhịp nhàng cũng nh việc phối hợp giữa các dự án cho TCT thờng thực hiện một lúc rất nhiều dự án.
TCT cũng ý thức rõ ràng việc hoàn thành mục tiêu tiến độ không những ảnh hởng đến chất lợng, số lợng kinh phí thực hiện dự án mà còn trực tiếp ảnh hởng đến chất lợng công trình và hiệu quả hoạt động khi đa dự án vào hực hiện. Vì vậy việc xem xét các công việc Gantt và nghiên cứu các khâu ách tắc để giải quyết một cách nhanh nhất để từ đó làm cho dự án hoàn toàn thành một cách nhanh nhất có thể.
Bảng 4: Bảng tổng hợp về tiến trình thực hiện các công việc của dự án.
Công
việc hoàn thànhMức độ Bắt đầu Kết thúc Bắt đầu Kết thúc Ngày công Chi phíKế hoạch Thực tế Dự toán thực hiện
Ngoài sơ đồ Gantt và sơ đồ mạng thì việc quản lý tiến độ còn đợc thực hiện bằng cách lập bảng tổng hợp về tiến trình thực hiện các công việc của dự án để xác định mức độ hoàn thành kế hoạch và dự toán chi phí thực hiện những công việc còn lại.
Nhìn chung thì nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự chậm chễ trong tiến độ thi công là.
* Do lập kế hoạch không tính toán kết khối lợng công việc hoặc tính toán thời gian hoàn thành sai dẫn đến khi thực hiện thi công mới phát sinh.
* Do việc cung cấp nguyên vật liệu thi công không đúng theo kế hoạch. * Do việc cung cấp nguyên vật liệu thi công không đúng kế hoạch. * Do việc cấp vốn thực hiện bảo đảm.
* Do việc tổ chức quản lý của đội ngũ quản lý dự án kém vì vậy theo