1. Những tồn tại.
Thứ nhất, tuy đã có những kết quả kinh doanh đáng kể, nhng Vietnam Airlines vẫn chỉ là một hãng hàng không nhỏ, năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế so với các hãng hàng không khác trong khu vực. Với quy mô hàng năm chỉ khoảng 2,8 triệu lợt hành khách vận chuyển, 4,4 tỷ hành khách km - luân chuyển, 40 ngàn tấn hàng hoá doanh thu hơn 400 triệu USD, mạng đờng bay của Vietnam Airlines chỉ xếp cuối bảng xếp hạng của của các hãng thành viên của hiệp hội các hãng hàng không Châu á - Thái Bình Dơng. So với các hãng hàng không trung bình và tơng đối trong khu vực nh Singapore, Airlines, Thai Airway, Cathay Pacific,... Vietnam Airlines thu kém khoảng 4 - 5 lần về khối lợng vận chuyển hành khách và thua kém từ 8 đến 16 lần về luân chuyển hành khách - km. Tức là Vietnam Airlines bị tụt hậu 16 năm về khối lợng vận chuyển, 28 năm về sản lợng luân chuyển so với các hãng hàng không khác trong khu vực. Đây là một hạn chế rất lớn không phải một sớm, một chiều có thể khắc phục ngay đợc và muốn khắc phục thì phải có những giải pháp đồng bộ hữu hiệu.
Thứ hai, chất lợng phục vụ của Vietnam Airlines mặc dù đã đợc cải thiện nhiều nhng vẫn thuộc nhóm hàng không loại hai, xếp thứ hạng thứ 35 về hạng Y và thứ 37 về hạng C trong số các hãng hàng không xếp hạng trên thế giới, trong đó khâu yếu kém nhất là trình độ ngoại ngữ và giao tiếp khách hàng. Tuy nhiên đây không phải là hạn chế không thể giải quyết đợc ngay, do đó hãng cần đa giải pháp kịp thời để khắc phục hạn chế này vì ngày nay, vấn đề chất lợng, đặt biệt là chất lợng phục vụ là một trong những yếu tố cạnh tranh rất hữu hiệu.
Ngoài ra, một hạn chế rất lớn của hãng trong quá trình đầu t hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất, vật t khí tài, tiền vốn kém, quan hệ giữa các đơn vị thành viên còn lỏng lẻo, cha phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của toàn hãng, cha thể tạo đợc sự toàn tâm, toàn ý vì sự phát triển chung của hãng mà phần nhiều mới chỉ quan tâm đến sự phát triển của bản thân mỗi thành viên độc lập trong khi sự phát triển ấy lại phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển chung.
Thứ ba, là trong hãng quy trình ra quyết định rất cồng kềnh, thiếu linh hoạt và kém hiệu qủa: các quy trình kinh doanh còn chồng chéo và cha rõ ràng; cha xây dựng đợc tác phong làm việc theo hớng công nghiệp hoá hiện đại hoá và hớng vào thị trờng, phục vụ thị trờng.
Đội máy bay sở hữu của hãng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số máy bay đang sử dụng mà khả năng huy động vốn đầu t cho đội máy bay của hãng là rất hạn chế, đặc biệt việc đổi mới lực lợng bảo đảm kỹ thuật - bảo dỡng và điều hành khai thác bay còn thiếu đồng bộ, cha kịp sự đổi mới đội bay, ngời lái. Điều này thực tế là do tình trạng lạc hậu, xuất phát điểm thấp và khó khăn của nền kinh tế nói chung và của hãng nói riêng, nên trong giai đoạn đầu, việc phải đi thuê những máy bay hiện đại, nhiều tiền là rất yếu. Nhng trong tơng lai, việc phải tìm ra cách huy động vốn đầu t và sử dụng máy bay hiệu quả hơn là rất cần thiết.
Rõ ràng, trong quá trình phát triển của hãng, việc hoạch định chiến lợc phát triển và lập và thực thi kế hoạch dài hạn đợc thực hiện rất chậm, do đó không định hớng hoạt động rõ ràng, gây khó khăn trong việc định hớng phát triển và điều hành chính sách kinh doanh ở các cấp quản lý. Công tác quản lý có tiến bộ nhng vẫn còn bộc lộ nhiều yếu kém, thiếu các văn bản pháp quy về quản lý điều hành, định mức kinh tế kỹ thuật, lao động...
2. Một số hạn chế trong việc thực hiện dự án đầu t.
Mặc dù trong giai đoạn 1996 - 2000, VNA đã đầu t với số vốn khá lớn vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt động sản xuất kinh doanh nhng trên thực tế, kết quả vẫn cha đạt đợc nh mong muốn, VNA chỉ đợc đánh giá là
một hãng hàng không có chất lợng phục vụ ở mức trung bình, thị phần giảm liên tục qua các năm... Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do thực hiện các giải pháp về đầu t còn có nhiều hạn chế.
2.1. Về quy mô đầu t.
Trong những năm qua là cha hợp lý, hãng đã quá tập trung vào việc nâng cao chất lợng dịch vụ với quy mô vốn lớn quá mức cần thiết. Trong khi đó, phát triển đội máy bay là một nhiệm vụ cần thiết và lâu dài lại có quy mô vốn đầu t nhỏ. Đầu t còn bị dàn đều, các doanh nghiệp thành viên có vốn thì chỉ tập trung đầu t cho nhiệm vụ của mình do Hãng giao chứ cha thực sự thực hiện đợc chức năng tích tụ tập trung vốn dẫn đến đồng vốn bị phân tán, không tập trung vào đợc những dự án trọng điểm của hãng.
2.2. Hiệu quả của đầu t thấp.
Một trong những nguyên nhân làm cho hiệu quả đầu t cha cao là do đầu t còn nóng vội, công tác lập dự án đầu t cũng nh mua sắm còn chậm, việc thực hiện các thủ tục đầu t đấu thầu còn xảy ra sai sót. Riêng về nhu cầu đầu t phát triển máy bay là quá lớn nhng khả năng huy động vốn đầu t cho phát triển máy bay rất hạn chế dẫn đến đội máy bay sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ không tơng xứng với tầm cỡ của một hãng Hàng không quốc gia. Ngoài ra, quá trình đầu t thờng không thực hiện đúng tiến độ. Việc tiến hành đầu t chậm so với kế hoạch là do nguyên nhân chủ quan nh công tác kế hoạch hoá đầu t còn yếu th- ờng phải bổ sung điều chỉnh kế hoạch đầu t và khách quan.
2.3. Chính sách đầu t còn nhiều bất cập.
Mặc dù trong giai đoạn 1996 - 2000, hãng đã quan tâm hơn đến việc thực hiện các giải pháp đầu t và có những chính sách về đầu t tuy nhiên trong những chính sách này đã tồn tại một số điểm không hợp lý, còn thiếu các văn bản quản lý, quy trình ra quyết định dầu t còn cồng kềnh đôi khi chồng chéo cha rõ ràng làm cho hiệu quả đầu t cha thực sự đợc nâng cao. Một trong những
điểm tồn tại là cơ cấu đầu t cha phù hợp, đầu t không tập trung vào những dự án trọng điểm mà dàn trải gây phân tán và dẫn đến thất thoát vốn.