I. Định hớng phát triển hoạt động kinh doanh của hãng Hàng Không Quốc Gia Việt Nam
1. Giải pháp vi mô
1.1. Cải tiến công tác xây dựng và triển khai lịch bay
Có thể nói đối với một hãng hàng không cần thiết phải làm tốt 3 công việc sau đây: xây dựng lịch bay, triển khai bảng giá và quản lý phân bổ chỗ. Để hoàn thiện công tác xây dựng lịch bay VNA cần phải cải tiến các công đoạn sau đây:
- Lên kế hoạch sử dụng máy bay sớm. Do hầu hết các máy bay hiện nay của VNA đều đi thuê nên phải lên kế hoạch sử dụng máy bay sớm để có thể chủ động trong việc điều phối thu xếp tổ bay, lịch sử dụng máy bay.
- Phối hợp với ban kỹ thuật xăng dầu, xởng A75, A76 xác định thời hạn phải sửa chữa định kì với từng máy bay. Mức độ khám định kì (A, B hay C check) cũng nh ớc tính thời gian cần thiết để tiến hành sửa chữa.
- Để khắc phục tình trạng chậm chuyến, Ban KHTT nên xem xét phơng án bố trí lịch bay có dự phòng vào thời gian chậm của chặng trớc cao hơn để tránh ảnh hởng đến các chặng quốc tế tiếp theo đồng thời đề nghị Ban Điều Hành Bay điều hành đầu máy bay trong ngày khai thác chủ động hơn để giảm tỷ lệ chậm chuyến vì chặng trớc, đặc biệt là đối với các chuyến bay quốc tế có khách nối chuyến đi tiếp các hành trình khác nh Hà Nội-Hồng Kông.
- Đảm bảo nối chuyến thuận tiện với các hãng có hợp đồng vận chuyển với VNA.
1.2. Nâng cao hiệu quả mạng phân phối và chính sách giá
Đây chính là vấn đề mà Việt Nam gặp phải trên tất cả các thị trờng nói riêng và đặc biệt đối với các đờng bay dài nói chung. Hầu hết ở các thị trờng này, Việt Nam cha xác định đợc mô hình mạng phân phối phù hợp. Thông thờng khi bớc vào các thị trờng mới, các hãng hàng không thờng chỉ định một đại lý du lịch có uy tín tại đó làm tổng đại lý đứng ra giúp đỡ trong việc phát động thị trờng. Phơng thức này có u điểm là dễ dàng thâm nhập đợc thị trờng thông qua hoạt động của tổng đại lý. Tuy nhiên nó lại có nhợc điểm là không phải dễ dàng tìm đợc một đại lý lớn, có uy tín trên thị trờng sẵn sàng đứng ra làm tổng đại lý cho VNA vì lúc này quyền lợi, hình ảnh của tổng đại lý gắn chặt với quyền lợi của hãng hàng không. Bên cạnh đó, do tổng đại lý đợc giao quyền hạn rất lớn trong việc xây dựng kế hoạch tiếp thị, chỉ định các đại lý bán lẻ và bán buôn, do đó dễ bị tổng đại lý thâu tóm ảnh hởng, cố tình hoạt động sai với vai trò của mình để thu lợi riêng.
Để khắc phục điều nay chúng ta cần phải tăng cờng hơn nữa công tác điều tra khảo sát thị trờng ban đầu nhằm chỉ định đợc tổng đại lý cho phù
Bên cạnh đó cần có các chính sách phân biệt rõ sự khác biệt giữa các kênh phân phối với nhau, giữa các nhà bán buôn với các đại lý gom khách…Chỉ có nh vậy mới có thể kích thích đợc hoạt động của từng thành viên trong mạng phân phối. Cụ thể hiện nay mức độ chênh lệch phần trăm hoa hồng giữa đại lý bán buôn và đại lý gom khách chỉ là 2%. Trong khi đó đại lý bán buôn lại phải đầu t nhiều hơn trong việc quảng cáo, xây dựng chơng trình. Mức chênh lệch hợp lý giữa đại lý bán buôn và đại lý gom khách nên tăng thành 4%.
Việc giao giá cũng cần phải thay đổi lại. Trớc đây, giá VNA triển khai xuống cho các đại lý là giá net sau đó các đại lý sẽ nâng lên theo mức hoa hồng đợc hởng rồi đa ra thị trờng. Cách thức giao giá này có u điểm ở chỗ VNA luôn thu đợc giá sàn tối thiểu, hạn chế đợc tác động của thị trờng tới kết quả doanh thu dự tính. Tuy nhiên đối với các đại lý thì không hẳn nh vậy, họ bị hạn chế bởi giá chung trên thị trờng.
Để đảm bảo triển khai mức giá nhanh chóng cũng cần phải trao quyền hạn lớn hơn cho văn phòng đại diện. Trớc kia bất cứ một sự thay đổi nào về mức giá, điều kiện áp dụng, văn phòng đại diện đều phải điện xin ý kiến của Hội đồng Quản trị (HĐQ). Việc này thờng tốn nhiều thời gian (thông thờng tử 3-7 ngày) dẫn tới phản ứng chậm trớc các thay đổi của thị trờng. Mặt khác, làm giảm uy tín của văn phòng đại diện trớc các đại lý tại thị trờng, đã có các trờng hợp, các đại lý liên hệ trực tiếp với HĐQ mà không thông qua văn phòng đại diện, sau đó HĐQ chỉ đạo trực tiếp cho đại lý cũng không thông báo cho văn phòng đại diện dẫn tới hai hớng chỉ đạo của HĐQ và văn phòng đại diện là hoàn toàn khác nhau.
Vì vậy nên để văn phòng đại diện đợc tự quyết thay đổi mức giá trong một khung nào đó (có thể từ 5-10% so với giá ban đầu) khi vợt qua mới cần điện xin ý kiến của HĐQ. Bên cạnh đó để văn phòng đại diện hầu nh tự quyết trong việc tìm kiếm, chỉ định và theo dõi tình hình hoạt động của đại lý. HĐQ chỉ theo dõi báo cáo định kì của văn phòng đại diện, chỉ đạo về phơng hớng, mục tiêu
chiến lợc chứ không nên can thiệp quá sâu vào công việc hàng ngày của văn phòng đại diện.
Việc bán trực tiếp tại văn phòng đại diện cũng cần đợc quan tâm đúng mức. Nên hạn chế việc xuất vé tại văn phòng đại diện. Khi văn phòng đại diện làm công việc xuất vé trực tiếp thì phải xác định giá vé văn phòng đại diện bán ra ở mức tơng đơng với giá bán cuối cùng cho khách trong hệ thống phân phối để không làm ảnh hởng đến các kênh phân phối khác.
Cơ cấu giao giá cần đợc tiếp tục cải thiện hơn nữa. Hiện nay, nhìn cơ cấu bảng giá của VNA còn nghèo nàn về loại giá trong khi lại tơng đối phức tạp trong việc áp dụng chúng. Nên chăng, chia bảng giá thành 3 loại chính: giá theo hành trình cho các phân thị lớn, giá cộng chặng (ad-on), giá giảm đặc biệt, trong đó để ngỏ khả năng kết hợp các loại giá cho văn phòng đại diện tự quyết. Nh thế sẽ tốt hơn là việc các chuyên viên tại HĐQ ngồi nghĩ ra tất cả các hành trình mà khách có khả năng sử dụng rồi sau đó chuyển cho văn phòng đại diện và đại lý.
Cuối cùng là theo dõi việc áp dụng bảng giá đó tại thị trờng. Trớc đây HĐQ thông qua các báo cáo bán vé do đại lý trực tiếp gửi về, so sánh với báo cáo của cơ quan đại diện, xử lý các Agent coupon, flight coupon và tình hình đặt chỗ trong tháng để kiểm tra hoạt động bán của đại lý. Quy trình này có nhợc điểm là các báo cáo của đại lý và cơ quan đại diện không về cùng một thời điểm gây khó khăn trong việc kiểm tra lại, quá trình xử lý flight coupon và agent coupon cũng mất nhiều thời gian, thông thờng sẽ chậm khoảng 1-2 tháng. Một số đại lý đã lợi dụng kẽ hở này để tiến hành xuất vé sai mức giá và điều kiện áp dụng. Nên chăng quy định lại tất cả các báo cáo bán vé hàng tháng của các đại lý tại thị trờng phải gửi trực tiếp cho các cơ quan đại diện tại thị trờng đó. Cơ quan đại diện sẽ có trách nhiệm kiểm tra tình hình xuất vé trong tháng trớc khi tổng hợp báo cáo gửi về cho HĐQ. Nh vậy, một mặt sẽ tăng sự giám sát đối với hoạt động của các đại lý trên thị trờng, mặt khác sẽ ràng buộc thêm trách nhiệm của các cơ quan đại diện đối với hoạt động bán.
1.3. Nâng cao hiệu quả công tác quản lý chỗ và phân bổ chỗ
Hiện nay với số lợng nhân viên kiểm soát chỗ là 15 ngời phải quản lý toàn bộ mạng bay của VNA, đặc biệt chỉ có 2 ngời chuyên trách quản lý các đ- ờng bay dài. Hầu hết nhân viên tại trung tâm kiểm soát chỗ đều tốt nghiệp đại học ngoại ngữ chứ không phải các chuyên ngành kinh tế nên có hạn chế về mặt t duy kinh tế. Thêm vào đó do đặc điểm của các đờng bay dài là khai thác nhiều nguồn khách từ các thị trờng khác nhau nên rất khác nhau về tập tính đặt giữ chỗ gây khó khăn không nhỏ cho công tác điều hành phân bổ chỗ. Xuất phát từ thực tế khai thác và hạn chế trên, VNA cần tập trung vào các biện pháp sau đây để nâng cao hiệu quả công tác quản lý, phân bổ chỗ:
Bổ sung thêm ngời cho bộ phận quản lý chuyến bay dài. Đối với mỗi chuyến bay dài hiện nay cần ít nhất 1 tới 2 ngời phụ trách riêng. Trong tơng lai khi tần suất khai thác tăng lên (đờng Paris hiện nay là 5 chuyến /tuần và lợng khách có chiều hớng tăng lên) thì có thể phải bổ sung thêm ngời nữa. các chuyến bay dài có tập tính dặt chỗ và mùa vụ khác hẳn các chuyến bay tầm ngắn và tầm trung nên nhất thiết phải có ngời phụ trách riêng chứ không thể kiêm nghiệm. Việc bổ sung này có thể điều động trong nội bộ trung tâm chứ không nhất thiết phải lấy từ bên ngoài.
Phân công làm lệch ca. Hiện nay do thực tế đờng bay nên tại các thị trờng khai thác có sự chênh lệch về múi giờ rất lớn so với múi giờ HAN. Thờng xảy ra hiện tợng vào khoảng 5-6h chiều xuất hiện một loạt các điện văn xin chỗ từ các thị trờng gửi về, lúc này cần có ngời trực để nhanh chóng xử lý điện văn đó và kiểm soát sự thay đổi tình hình đặt chỗ trên chuyến bay. Tại các hãng lớn nh American Airlines, Singapore Airlines trung tâm kiểm soát chỗ đều hoạt động 24/24 giờ trong ngày. Đối với VNA hiện nay nên thu xếp ca trực đến 21 h tối.
Đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Cần khuyến khích các nhân viên tại trung tâm kiểm soát chỗ nâng cao hơn nữa hiểu biết nghiệp vụ cũng nh kiến thức kinh tế nói chung. Bên cạnh việc gửi nhân viên ra nớc ngoài tham dự các khoá đào
tạo về chuyên môn có thể tổ chức các buổi sinh hoạt, trao đổi về kinh nghiệm điều hành chuyến bay giữa các nhóm đờng bay với nhau để có đợc hình dung tổng thể về mạng bay cũng nh các khó khăn trên từng đờng bay. Việc này nên tiến hành định kì hàng tuần hoặc hàng tháng mỗi khi có một sự việc xảy ra cần thảo luận để kịp thời rút kinh nghiệm.
Tiến hành phân bổ chỗ cho các thị trờng trên cùng một đờng bay từ trớc ngày bay. Sau khi kế hoạch tiếp thị đợc phê chuẩn và triển khai tới cac văn phòng đại diện, trung tâm kiểm soát chỗ cần nhanh chóng trao đổi với phòng sales và văn phòng đại diện để xác định số chỗ phân bổ cho từng thị trờng. Việc này càng tiến hành càng sớm càng tốt, tránh để tình trạng đến gần ngày bay một số thị trờng không thể đặt đợc chỗ vì bị thị trờng khác đặt sớm hơn lấy mất. Hiện tợng này tiêu biểu cho đờng bay Pháp trong việc phân chia chỗ giữa thị tr- ờng Đức vốn đặt chỗ muộn nhng có giá cao với khách Pháp đặt chỗ sớm nhng giá thấp.
Tăng cờng trao đổi hợp tác với các bộ phận khác nh với phòng sales, điều hành khai thác bay. Điều này rất quan trọng trong việc đảm bảo nối chuyến với các chuyến bay nội địa. Tuy việc thay đổi lịch bay, huỷ chuyến chỉ xảy ra đối với các chuyến bay nội địa song nó cũng ảnh hởng rất lớn tới nguồn khách từ ngoài vào vì thông thờng khách đặt chỗ trọn gói cả hành trình bao gồm các chuyến bay quốc tế và nội địa. Mỗi khi có thay đổi xảy ra, trung tâm kiểm soát chỗ phải lập tức kiểm tra, phát hiện các hành khách bị lỡ chuyến, đặt lại chỗ cho hành khách sang chuyến bay gần nhất và thông báo cho các văn phòng đại diện để báo cho khách.
Từng bớc đa vào áp dụng hệ thống quản lý tối u hoá doanh thu (YMS). Đây chính là một công cụ để quản lý chỗ hữu hiệu nhất hiện nay. Trong hững năm đầu của thập kỷ 80, American Airlines đã sử dụng hệ thống YMS nh một thứ vũ khí cạnh tranh bí mật và đã đạt đợc kết quả rực rỡ. Xa hơn nữa, hệ thống YMS không chỉ dừng lại nh một công cụ trợ giúp quản lý chỗ mà nó còn là ph-
ơng tiện thu thập thông tin, xử lý và đóng góp ngày càng nhiều trong quá trình ra quyết định cũng nh hoạch định chiến lợc của các hãng hàng không hiện nay. Các đối thủ cạnh tranh của VNA trong khu vực cũng nh trên các đờng bay dài đều đã áp dụng hệ thống quản lý tối u hoá doanh thu.
1.4. Nâng cao chất lợng dịch vụ bổ xung
Mặc dù dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ trên không của VNA đợc nâng lên đáng kể (thể hiện qua kết quả điều tra khách hàng tiến hành định kì hàng quý) song vẫn cần phải tiếp tục đợc cải thiện thêm một số mặt sau đây:
-Xây dựng tiêu chuẩn phục vụ trên không. Hiện nay trên các chuyến bay nội địa, dịch vụ trên không của VNA đạt mức khá tốt. Tuy nhiên trên các chuyến bay dài của VNA dịch vụ trên không vẫn cha đợc đánh giá là tốt so với các hãng cạnh tranh (trừ đờng bay Nga)
-Tiến hành đa vào áp dụng dịch vụ hạng C trên đờng bay úc. Tuy quy trình phục vụ khách thơng gia đã đợc hoàn chỉnh song vì nhiều lý do vẫn cha đ- ợc đa vào áp dụng. Hiện nay trớc tình hình cạnh tranh trên đờng bay này, VNA cần gấp rút đa vào áp dụng dịch vụ hạng C nhằm thu hút nguồn khách thơng gia từ úc tới Việt Nam.
-Phối hợp với phòng xuất cảnh hoàn thiện thủ tục nhập cảnh, xuất cảnh cho khách đồng thời bố trí lại khu vực làm thủ tục xuất nhập cảnh sao cho thuận tiện cho hành khách.
-Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho tiếp viên trên các đờng bay dài. Ngôn ngữ giao tiếp trong nhiều trờng hợp là một cản trở lớn, ảnh hởng đáng kể tới chất lợng phục vụ hành khách. Xu hớng của các hãng hàng không trên thế giới hiện nay rất chú trọng đến công tác phục vụ hành khách Châu á. Một hãng hàng không đợc coi là đổi mới và chất lợng cao là hãng có đội ngũ nhân viên có khả năng giao tiếp phục vụ hành khách bằng ngôn ngữ Châu á. Việc giao dịch bằng ngôn ngữ Châu á sẽ trợ giúp cho hành khách trên chuyến bay và tại sân bay, nhất là trong trờng hợp bị thất lạc hành lý. Trên các đờng bay của VNA hiện
nay, ngoại ngữ chủ yếu là tiếng Anh trong khi lợng khách Đông Bắc á chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng lợng khách vận chuyển của VNA và ngày càng tăng lên. Về vấn đề này, VNA có thể học tập hãng Air France: các nhân viên phục vụ của hãng có khả năng nói 13 ngôn ngữ Châu á từ tiếng Quảng Đông cho tới tiếng Ta-min.
1.5. Phối hợp giữa các bộ phận trong nội bộ hãng
Trong tổng thể quy trình hoạt động của VNA hiện nay còn nhiều vấn đề phải bàn cãi. Chỉ trong một thời gian rất ngắn VNA đã phát triển rất nhanh về bộ máy tổ chức, số lợng công việc cũng tăng theo cấp số nhân. Các quy trình hoạt động nhiều khi không theo kịp sự thay đổi nhanh chóng đó, nhiều cái đã tỏ ra là lạc hậu và cần phải thay đổi. Tuy nhiên vấn đề này động chạm đến một loạt các thay đổi trong tổ chức, trong khuôn khổ bài viết này chỉ xin đề cập đến một số thay đổi nhỏ trong quy trình trao đổi thông tin giữa các phòng ban:
-Sớm hoàn thành quy trình xử lý thông tin thị trờng trong nội bộ hãng. Hiện nay hãng đang thực hiện đề án nghiên cứu xây dựng quy trình xử lý thông tin thị trờng nhằm giúp các cấp lãnh đạo và các cán bộ cấp phòng, ban có đợc cơ