II. Thực trạng chiếnlược cạnh tranh của xí nghiệp giai đoạn 2001-2004
2. Chiếnlược cấp chức năng
2.4. Chiếnlược đa dạng hóa
Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, xí nghiệp nhận thức được vai trò của qui luật cạnh tranh và áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Thị trường vận tải luôn biến đồng về nhu cầu và giá cước, sự gia tăng nhanh chóng số phương tiện vận tải tham gia kinh doanh làm cho giá cước vận tải luôn có xu hướng giảm, chính điều này khiến xí nghiệp phải không ngừng mở rộng, đa dạng hóa các hình thức vận tải để tạo thành lực lượng cạnh tranh có ưu thế trên thị trường. Các hình thức hoạt động kinh doanh vận tải ô tô theo chiến lược này của xí nghiệp hiện nay bao gồm:
- Nhận chở cả chuyến, nhận chở hàng lẻ (thu gom), chở khối lượng hàng lớn.
- Bao thầu chuyên chở cho chủ hàng
- Đại lý vận tải theo mặt hàng, tuyến, khu vực vận chuyển
- Liên hiệp vận chuyển với các phương thức vận tải khác như đường sông, biển, đường sắt, hàng không.
- Bảo quản, xếp dỡ hàng hóa, trông giữ hàng hóa, dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật ô tô ….
Từ năm 2001 trở về trước, phương tiện vận tải của xí nghiệp là các loại xe thùng, trọng tải từ 5 đến 10 tấn để chở các loại hàng rời, hàng đổ đống, hàng bao kiện, hàng cồng kềnh.
Năm 2002, do yêu cầu đổi mới cơ cấu đoàn xe, nâng cao năng lực sản xuất, kinh doanh, đáp ứng yêu cầu phát triển đa dạng của thị trường vận tải ô tô, để tồn tại và phát triển xí nghiệp đã tiến hành nghiên cứu môi trường kinh doanh, đưa ra phương án đầu tư thêm xe mới nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm vận tải.
Từ năm 1993, xí nghiệp đã xin phép Bộ giao thông vận tải cho mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh là nhập khẩu trực tiếp các phương tiện giao thông đường bộ để có thể tự trang bị phương tiện vận tải cho xí nghiệp và bán cho các xí nghiệp khác trong ngành, đồng thời xin phép được kinh doanh xăng dầu, phụ tùng ô tô để tự lo liệu các yếu tố đầu vào cho các đội xe của xí nghiệp và thành lập các bãi trông xe.
Từ năm 1999, xí nghiệp đã định hướng mở thêm các cửa hàng kinh doanh xăng dầu để đáp ứng tốt hơn vấn đề nhiên liệu đầu vào cho đội xe xí nghiệp và tổ
chức kinh doanh đạt hiệu quả cao hỗ trợ cho sản xuất chính. Sau khi nghiên cứu, khảo sát xí nghiệp đã đưa ra phương án sau:
Xây dựng cửa hàng bán lẻ xăng dầu bằng vốn vay ưu đãi 1.300.000.000đ. Hiệu quả sản xuất kinh doanh sau đầu tư: lượng bán ra bình quân 1 ngày đêm 8000 l, lượng bán bình quân tháng 240.00 l, bình quân năm 2.880.000 l. Trong đó năng chiếm 60%, diezel 37%, dầu mỡ nhờn các loại 3% sản lượng bán ra. Doanh thu một năm tính theo hoa hồng được hưởng bình quân 130VND/l là 374.400.000VND/năm.
Thời gian vay và trả nợ (gốc + lãi), với mức lãi suất 0,81%/năm, xí nghiệp hoàn trả cả gốc lẫn lãi trong 10 năm. Nguồn trả gốc lấy từ nguồn vốn khấu hao, nguồn trả lãi tính vào chi phí kinh doanh.
Với dự án này, xí nghiệp thực hiện chiến lược hội nhập phía sau để đảm bảo các yếu tố đầu vào cho hoạt động kinh doanh của mình.
Cửa hàng bán lẻ xăng dầu Nguyên Khê - Đông Anh đã đi vào hoạt động từ 1/1/2002, năm 2002 do giá cả xăng dầu biến động nhiều dẫn đến tình trạng sụt giảm hoa hồng, hơn nữa do mới vào hoạt động, khách hàng chưa nhiều nên năm 2002 thu từ bán lẻ xăng dầu chỉ đủ để trang trải chi phí chứ chưa có lãi. Năm 2003, do có nhiều đổi mới trong công tác quản lý, có thêm nhiều bạn hàng, khách hàng, hoa hồng ổn định nên đã đi vào hoạt động có hiệu quả, lợi tức trước thuế bình quân tháng đạt trên 30 triệu đồng.
Cùng với những hoạt động trên, xí nghiệp còn tiến hành nhập khẩu phụ tùng ô tô để phục vụ công tác sửa chữa, thay thế các bộ phận hỏng trong phương tiện vận tải của xí nghiệp .
Tuy nhiên cũng có những bất lợi do chiến lược đem lại đó là tình trạng ứ đọng vốn do xác định không đúng nhu cầu về các yếu tố đầu vào nhất là phụ tùng thay thế. Có những loại vật tư nhập khẩu từ 3 năm nay không tiêu thụ được do bộ phạn đó của xe rất ít hỏng, hoặc hỏng có thể phục hồi hay có những loại phụ tùng mới của nhãn xe khác cũng có thể sử dụng để thay thế tốt hơn mà giá lại rẻ hơn.
Xí nghiệp thực hiện chiến lược này trên cơ sở định vị thị trường, tận dụng mọi nguồn lực của mình để khai thác sự khác biệt nhằm hướng tới tập khách hàng
mục tiêu trọng điểm, thỏa mãn nhu cầu của họ để đạt thành mục tiêu đã định và củng cố vị thế trên thị trường.
2.5. Chiến lược marketing
Mục tiêu của hoạt động marketing giúp cho doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng với giá cả hợp lý thúc đẩy tiêu thụ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động tìm hiểu nhu cầu khách hàng và đưa ra những mức giá hợp lý sẽ tạo điều kiện cho chiến lược trọng tâm hoá đạt hiệu quả cao. Có thể nói xí nghiệp vẫn đang bị tụt hậu so với các công ty sản xuất trong việc sử dụng các công cụ và chính sách marketing. Điều này có thể hiểu được là do họ đang đứng trước một nhu cầu quá lớn hoặc quy mô của xí nghiệp là quá nhỏ nên không thực hiện các hoạt động marketing . Ngoài ra, các xí nghiệp dịch vụ khó vận dụng các pháp marketing truyền thống do tính chất khác biệt giữa sản phẩm dịch vụ và sản phẩm hàng hoá hiện hữu.
Đối với xí nghiệp ,những hoạt động marketing nói chung chưa được quan tâm khi xí nghiệp còn hoạt động trong thời kỳ bao cấp.Tuy nhiên , ngay từ khi bước vào hoạt động trong cơ chế thị trường, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh và những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ban lãnh đạo của xí nghiệp đã có những biến chuyển trong nhận thức về tầm quan trọng của marketing trong kinh doanh. Những hoạt động marketing đã bắt đầu được thực hiện mặc dù chưa mang tính hệ thống , đồng bộ và còn nhỏ ,lẻ.
+Hoạt động phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu không được xí nghiệp thực hiện một cách bài bản mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân của ban lãnh đạo xí nghiệp .Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động ,xí nghiệp đã xác định rằng đối tượng phục vụ của mình là toàn bộ những khách hàng cố nhu cầu mà xí nghiệp có khả năng đáp ứng. Như vậy ,xí nghiệp đã chọn cho mình thị trường đại trà để phục vụ. Có thể nói phương pháp lựa chọn thị trường mục tiêu này ban đầu đã mang lại hiệu quả khá cao cho xí nghiệp (thị phần của xí nghiệp trong giai đoạn này tăng trưởng bình quân 1,3% năm) do mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa cao và thị trường vẫn chưa có sự phân khúc đáng kể . Tuy nhiên vài năm gần đây , thị phần của xí nghiệp đã bị giảm sút rõ rệt (năm 2003 thị phần của dịch vụ vận tải ôtô là 2.5% nhưng đến năm 2004 con số này chỉ còn 1,5%). Điều này cho
thấy phương pháp phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu của xí nghiệp đã bộc lộ những khuyết điểm do thị trường vận tải ôtô đã có những biến chuyển lớn .Giờ đây mức độ cạnh tranh trên thị trường đã rất gay gắt do có quá nhiều công ty và tư nhân tham gia vào thị trường. Hơn nữa ,nhu cầu của khách hàng cũng đã phát triển và trở nên phức tạp hơn trước đòi hỏi phải có những cuộc nghiên cứu sâu hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng.
+Hoạt động tìm kiếm khách hàng được xí nghiệp thực hiện khá thường xuyên và tích cực .Đồng thời, phòng cũng sử dụng sự quen biết của các khách hàng cũ để tìm kiếm khách hàng mới .Từ đó ,danh sách các khách hàng tiềm năng sẽ được lập ra và các nhân viên trong phòng sẽ có kế hoạch tiếp cận với các khách hàng tương lai. Sau đó ,từng nhân viên trong phòng sẽ trực tiếp tiếp cận với các khách hàng của mình và giới thiệu về dịch vụ của công ty(bao gồm cả các khoản chi phí ,giá cước ,chiết khấu ,các khoản bồi dưỡng khách hàng ,các điều lệ trong hợp đồng,và chất lượng dịch vụ của xí nghiệp .).Và kết quả của những cuộc tiếp xúc này có thể sẽ là những hợp đồng mới hoặc chẳng có gì tuỳ thuộc vào kỹ năng tiếp cận và khả năng thuyết phục của từng nhân viên.
III.Đánh giá chung về hoat động sản xuất kinh doanh và chiến lược cạnh tranh cuả xí nghiệp
1. Các thành tựu
Trong suốt 4 năm tư 2001-2004 xí nghiệp kinh doanh thương mại( thuộc công ty vận tảI ôtô số 3) phải đối mặt với nhiều khó khăn do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan làm giảm năng lực kinh doanh, sức canh tranh của xí nghiệp trên thị trường, mặc dù vậy xí nghiệp vẫn đạt được những thành tựu nhất định trong kinh doanh. Luôn hoàn thành, hoàn thanh vượt mức kế hoạch cả vè doanh thu, lợi nhuận và chỉ tiêu nộp ngân sách.Hoạt động kinh doanh vận tải có sự giảm sút về lực lượng vận tải nhưng doanh thu vẫn không ngừng tăng. Cùng với nó các hoạt động khác cũng thu được những kết quả đáng kể. Các nhân tố nội tại tạo thành sức mạnh cạnh tranh ngày càng được củng cố, phát triển tạo điều kiện cho xí nghiệp hoạt động hữu hiệu. Xí nghiệp thực hiện tốt việc tinh giảm biên chế, sắp xếp bố trí lao động hợp lý, đời sống cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp không ngừng được cải thiện. Công tác quản trị chi phí đựơc thực hiện khá tốt qua việc giảm chi phí để hạ giá thành.
Vốn kinh doanh được bố trí hợp lý, nguồn vốn kinh doanh ngày càng phong phú hơn, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, lực lượng phương tiện vận tải đang dần được bố trí hợp lý theo định hướng thị trường. Việc xác lập và thực thi giai pháp Marketing tại xí nghiệp tỏ ra khá linh hoạt để đáp ứng yêu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của thị trường vận tải ôtô. Dịch vụ ngày càng phong phú sẵn sàng thoả mãn nhu cầu vận chuyển bằng ôtô của khách hàng. Chính sách giá được thực hiện linh hoạt theo hướng thi trường, không gò bó cứng nhắc, đảm bảo khả năng cạnh tranh về giá do xí nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến việc quản trị chi phí. Các ưu đãi về giá cho khách hàng như giảm giá theo lượng vận chuyển, theo độ dài quãng đường vận chuyển, các chính sách giá phân biệt được vận dụng mềm dẻo. Xí nghiệp có những chú trọng nhất định đến việc phân phối và xúc tiến hỗn hợp. Hoạt động kinh doanh của xí nghiệp đã bước đầu đi theo định hướng chiến lược. Việc lựa chọn chiến lược tỏ ra phù hợp với lý luận về chiến lược cũng như tiềm năng thực tế của xí nghiệp. Theo những chiến lược đã được lụa chọn, các ngành nghề kinh doanh được mở rộng thêm không đi quá xa ngành nghề truyền thống nên tận dụng dược mọi thế mạnh của xí nghiệp cả về nhân sự, vốn và trình độ quản lý.