Hình thức tuyển mộ nhân viên bán hàng của công ty chủ yếu theo hình thức: khi có nhu cầu bổ sung nhân viên, công ty thường tuyển chọn nhân viên trên cơ sở các ứng cử viên do các đại lý, các cửa hàng giới thiệu hoặc công ty tuyển chọn những sinh viên ngành quản trị kinh doanh hoặc ngành marketing thuộc khối kinh tế. Sau đó tiến hành xem xét những đánh giá tóm tắt và đơn xin việc của ứng viên, thực hiện quá trình phỏng vấn tr ước khi lựa chọn. Do quá trình tuyển chọn như trên, công ty ít có khả năng thu hút các ứng cử viên có kinh nghiệm bán hàng (đặc biệt những mặt hàng xe máy đòi hỏi có kinh nghiệm lâu năm). Do đó ít có sự lựa chọn các ứng cử viên có chất lượng cao.
2 .2 .5 . H uấ n l uy ệ n nhâ n v iê n bá n hà ng .
Đối với lực lượng bán hàng mới, công ty tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ nhằm trang bị các kiến thức về các mặt hàng mà công ty kinh doanh như: mẫu mã, kích thước, giá cả, quy trình kĩ thuật, giới thiệu về lịch sử công ty, nội quy và quy chế của công ty cũng như các kỹ năng bán hàn g cần thiết.
Các buổi huấn luyện thường được diễn ra ở công ty do những nhân viên có kinh nghiệm của công ty huấn luyện.
Tuy nhiên tại các buổi huấn luyện mới chỉ tập chung vào trang bị các kiến thức về sản phẩm của công ty mà chưa quan tâm trang bị những kiến thức về các đối thủ cạnh tranh để giúp cho các nhân viên có câu trả lời tốt hơn và thoả đáng hơn đối với khách hàng. Nói chung sự huấn luyện này còn sơ sài, chủ yếu nhân viên bán hàng mới phải tự học hỏi từ thực tiễn và nhữn g khả năng của bản thân.
Đối với lực lượng bán hàng cũ của công ty thường ít khi được huấn luyện về nghiệp vụ bán hàng hoặc huấn luyện về quản lý.
2 .2 .6 . Chế độ t hù la o, đ ộ ng v iê n kh uy ế n khíc h v à g iá m s á t lực l ượng bá n hà ng . bá n hà ng .
Trên cơ sở đánh giá tiềm năng tiêu thụ tại từng khu vực, thị trườn g công ty đưa ra các mức khoán cho từng cửa hàng. Sau đó trên cơ sở việc tiêu thụ của các cửa hàng so với mức khoán được giao để công ty có chế độ phân bổ lương cơ bản cộng hoa hồng phù hợp.
Trong năm 2004, lương bình quân của mỗi nhân viên của đội ngũ bán hàng là 1.2 triệu đồng/tháng.
Ngày 13/03/03, công ty đã đề ra mức thưởng doanh số cho nhân viên bán hàng của các đội đạt chỉ tiêu lớn hơn 80% doanh số so với kế hoạch đề ra là: 1% cho kênh bán lẻ, 0.4% cho bán buôn, dưới 80% không có thưởng.
Ngày 04/01/05, giám đốc đã duyệt chi trả trợ cấp đắt đỏ theo mức lương chính để tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, với các mức dưới đây:
- Mức A: Doanh số đạt 100%, trong tháng chỉ được nghỉ một ngày phép thì sẽ hưởng phụ cấp 40%
- Mức B: Doanh số đạt 90% trở lên,trong tháng chỉ được nghỉ một ngày phép thì sẽ hưởng phụ cấp 15%
- Mức C:Doanh số đạt dưới 80% trở xuống, nghỉ hai ngày trở lên phải có lý do chính đáng thì sẽ hưởng phụ cấp 5%.
Ngoài việc trả lương cơ bản, các nhân viên bán hàng của công ty còn được hưởng các khoản phúc lợi như: BHXH, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ lễ, nghỉ phép, trợ cấp thôi việc, chia lợi nhuận, h ưu trí, học phí, học thêm và các hoạt động chung của công ty.
Mức phúc lợi của công ty khác nhau qua các n ăm, nó tuỳ thuộc vào tình hình tài chính và sức cạnh tranh của công ty.
b. Động viên khuyến khích và giám sát lực l ượng bán hàng:
* Động viên khuyến khích là phương thức tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên rất hữu hiệu. Nó giúp cho các nhân viên bán hàng nói riêng và nhân viên trong công ty nói chung luôn t ận tình với công việc và tạo môi
trường thi đua giữa các nhân viên với nhau.
Công ty TNHH TM Việt Phú có những chính sách động viên, khuyến khích khả năng làm việc của nhân viên trong công ty nh ư: Công ty có chế độ lương khá cao cho lao động, ngoài tiền lương, công ty còn có chế độ thưởn g đối với những nhân viên thực hiện tốt công việc của mình. Và đối với công ty TNHH TM Việt Phú thì chính chế độ thưởng đó đã góp phần rất quan trọn g trong việc thực hiện tốt công việc của mỗi nhân viên.
ở công ty TNHH TM Việt Phú, cứ hết một quý đều có tổng kết để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng nói riêng, để tiến hành xét thưởng cho những cá nhân, đơn vị hoàn thành xuất sắc kế hoạch, khen thưởng các cá nhân có thành tích cao trong việc bán hàng.
Các hình thức khen thưởng thường là: tăng lương, đề bạt, thưởng tiền hoặc tham quan du lịch. Ngoài ra công ty còn tổ chức tham quan du lịch cho những con em cán bộ công nhân viên trong công ty đạt thành tích học sinh giỏi, tiên tiến trong năm.
Vì vậy sau mỗi kì động viên, tinh thần của các nhân viên được nâng cao, họ đoàn kêt và phấn khởi làm việc để đạt năng suất cao hơn.
* Việc giám sát lực lượng bán hàng được thực hiện rất lỏng lẻo, chủ yếu trưởng phòng kế toán tài chính thị trường giám sát nhân viên qua doanh số bán hàng, các báo cáo bán hàng tổng kết trong từng tuần, từng quí mà họ gửi về công ty, chứ ít quan tâm xem họ tìm kiếm khách hàng, th ăm viến g khách hàng và các hoạt động nghiệp vụ khác trong việc thu hút các khách hàng mới và duy trì các khách hàng cũ của công ty, và các khó kh ăn tron g quá trình bán hàng.
2 .2 .7 . Q uá tr ì nh đá nh g iá lực lượng b á n hà ng :
Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm lực lượng bán hàng trực tiếp tại cửa hàng của công ty và lực lượng bán hàng dã ngoại.
* Đối với lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty được đánh giá qua sản lượng bán của các cửa hàng và khả năng hoàn thành công việc được giao.
Ví dụ như trong năm 2004, theo kế hoạch của công ty thì các cửa hàn g bán hàng phải thu được doanh thu trong năm là 20150 tiệu đồng, nhưng thực tế các cửa hàng đó không những hoàn thành kế hoạch mà còn vượt chỉ tiêu được giao với doanh thu bán được là 21250 triệu đồng.
Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá lực lượng bán hàng. Tuy nhiên nếu chỉ đánh giá dựa trên các chỉ tiêu liên quan đến đầu ra như: Doanh số bán, lãi gộp, lãi, lỗ đối với từng loại khách hàng thì sẽ không đánh giá hết được nỗ lực, khả năng làm việc của nhân viên bán hàng.Hơn nữa nếu chỉ dựa vào doanh số bán ra thì sẽ không loại trừ trường hợp nhân viên bán hàng sẽ tim đủ mọi cách trong đó có cả những cách tiêu cực nhằm hoàn thành được chỉ tiêu được giao. Điều đó có thể sẽ làm ảnh hưởng xấu tới khách hàng của công ty trong tương lai trong khi mục tiêu của công ty lại là trong dài hạn.
Vì thế công ty cần phải đánh giá lực lượng bán hàng thông qua hai khía cạnh:
+ Các chỉ tiêu liên quan đến đầu ra: Số lượng khách hàng đặt mua hàng, số lượng hàng hóa được bán.
+ Các chỉ tiêu liên quan đến đầu vào: Số lần chào hàng trong một n gày, thời gian bán hàng, thăm dò mức độ hài lòng của khách hàng khi tới mua hàng tại cửa hàng, khả năng tư vấn của nhân viên, khả năng giao hàng, thời gian giao hàng.
* Đối với lực lượng bán hàng dã ngoại của công ty được đánh giá dựa trên số lượng các đơn hàng của khách hàng mà nhân viên này tạo ra cho công ty hay khả năng hoàn thành công việc được giao của họ.
nhiều điểm bất cập: chưa đưa ra được các chỉ tiêu đánh giá cụ thể, đánh giá một cách chung chung do đó không đảm bảo công bằng và hợp lý giữa các nhân viên bán hàng.
2.3. Nhậ n xét c hung về công tác quả n lý lực lượng bá n hà ng 2 .3 .1 . T huậ n lợi v à t hà nh c ô ng .