Cỏc kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lược cú thể được nờu thành một quy trỡnh ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Cỏc cụng cụ được sử dụng cho qui trỡnh này cú thể ỏp dụng được cho tất cả cỏc qui mụ và loại tổ chức và cú thể giỳp cho cỏc nhà quản trị chiến lược xỏc định, đỏnh giỏ và lựa chọn cỏc chiến lược.
5.1. Giai đoạn nhập vào.
Cỏc ma trận nhập vào “ ma trận cỏc yếu tố mụi trường”, “ ma trận nội bộ” đó được mụ tả trong cỏc phần trước. Việc ra cỏc quyết định trong ma trận liờn quan đến tầm quan trọng tương đối của cỏc yếu tố bờn trong và bờn ngoài sẽ cho phộp cỏc nhà quản trị chiến lược cuối cựng hiệu quả hơn.
5.2. Giai đoạn kết hợp.
Mỗi tổ chức đều cú một số những cơ hội và mối đe doạ bờn ngoài và cỏc điểm yếu và điểm mạnh bờn trong cú thể được sắp xếp để hỡnh thành cỏc chiến lược khả thi cú thể lựa chọn.
• Ma trận điểm yếu- điểm mạnh, cơ hội- nguy cơ (SWOT) Cỏc bước xõy dựng:
- b1: Tạo khung mụ hỡnh và phõn nhúm cỏc yếu tố. - b2: Liệt kờ cỏc yếu tố vào cỏc phõn nhúm.
- b3: Kết hợp điểm mạnh bờn trong với cơ hội bờn ngoài và ghi kết quả của chiến lược vào ụ kết hợp SO.
- b4: Kết hợp những điểm yếu bờn trong với những cơ hội bờn ngoài và ghi kết qủa vào ụ kết hợp WO.
- b5: Kết hợp những điểm mạnh bờn trong với những nguy cơ bờn ngoài và ghi kết quả vào ụ kết hợp ST.
- b6: Kết hợp những điểm yếu bờn trong với những nguy cơ bờn ngoài và ghi kết quả vào ụ kết hợp WT.
Ma trận SWOT
O: những cơ hội 1.
2. Liệt kờ những cơ hội 3. 4. … T: Những nguy cơ 1. 2.
3. Liệt kờ nguy cơ 4. 5. … S: Những điểm mạnh 1. 2. 3. Liệt kờ điểm mạnh 4. …. Cỏc chiến lược SO 1. 2. 3. Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội 4. …. Cỏc chiến lược ST 1. 2. Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng cỏc điểm mạnh 3. ….. W: Những điểm yếu 1. 2.
3. Liệt kờ điểm yếu 4. 5. ….. Cỏc chiến lược WO 1. 2. Hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội. 3. 4. ….. Cỏc chiến lược WT 1. 2.
3. Tối thiểu điểm yếu và trỏnh mối đe doạ
4. …….
S: strength W: weakness O: opportunity T: threat
- Cỏc kết hợp SO sử dụng những điểm mạnh bờn trong để tận dụng những cơ hội bờn ngoài mà doanh nghiệp cú được. Tuy nhiờn khụng phải lỳc nào doanh nghiệp cũng cú được ngay những điều kiện ban đầu để thực hiện cỏc chiến lược SO. Vỡ vậy trong thực tế cỏc doanh nghiệp thường theo đuổi những chiến lược ST,WO,WT nhằm tạo ra những điều kiện để cú thể ỏp dụng cỏc chiến lược SO.
- Cỏc chiến lược ST sử dụng cỏc điểm mạnh của doanh nghiệp để trỏnh hay giảm đi ảnh hưởng của cỏc mối đe doạ bờn ngoài. Điều này khụng cú nghĩa là một tổ chức hựng mạnh luụn gặp phải những mối đe doạ từ mụi trường bờn ngoài.
- Cỏc chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bờn trong bằng cỏch tận dụng những cơ hội bờn ngoài. Khi tận dụng được cỏc cơ hội bờn ngoài, cỏc điểm yếu của cụng ty sẽ được cải thiện, biến đổi phự hợp với cỏc điều kiờn mụi trườn bờn ngoài và dần trở thành cỏc điểm mạnh mà doanh nghiệp cú thể khai thỏc.
- Cỏc chiến lược WT là những chiến lược phũng thủ nhằm làm giảm đi cỏc điểm yếu bờn trong và trỏnh khỏi những mối đe doạ từ mụi trường bờn ngoài.
• Ma trận BCG
ễ ngụi sao ễ dấu hỏi
ễ bũ sữak ễ “con chú”
Ma trận BCG trờn cho ta một vớ dụ về một cụng ty với 8 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
- ễ dấu hỏi chứa 3 đơn vị kinh doanh chiến lược 1,2,3. Những đơn vị kinh doanh này thưũng là mới được thành lập kinh doanh ở những tuyến sản
12 2 3 4 5 6 7 8 Tăng trưởng của thị trường Thị phần
phẩm cú suất tăng trưởng thị trường cao, nhưng vỡ mới thành lập nờn cỏc SBU này cú phần phõn chia thị trường tương đối thấp và doanh số bỏn ra nhỏ.
- Khi một SBU ở ụ dấu hỏi cạnh tranh thắng lợi nú sẽ chuyển sang ụ bờn trỏi gọi là ụ cỏc ngụi sao. Cỏc SBU này đẫn đầu thị trường về tốc độ tăng trưởng và thị phần. Theo thời gian, nếu cỏc SBU ở ụ “Ngụi sao” sẽ chuyển xuống ụ dưới bờn trỏi gọi là ụ “Bũ sữa” (đẻ ra tiền). Cỏc SBU này là nguồn cung cấp tài chớnh cho cụng ty. Tuy vậy nếu cỏc SBU này khụng giữ vững được vị trớ dẫn đầu của mỡnh về thị phần thỡ nú cú thể bị chuyển sang ụ dưới bờn phải gọi là ụ “con chú”.
- Cỏc SBU ở ụ “con chú” rất ớt cú khả năng sinh ra lợi nhuận và thường gõy nờn nhiều điều rắc rối cho cụng ty. Khi cỏc SBU này cú hỡnh ảnh mới nhờ cỏc sản phẩm vúi mẫu mó và chất lượng mới thỡ chỳng sẽ lại chuyển sang ụ “dấu hỏi” nhưng đũi hỏi một lượng vốn lớn từ cụng ty.
• Ma trận vị trớ chiến luợc và đỏnh giỏ hoạt động(SPACE) FS Thận trọng +6 Tấn cụng +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2
-3 -4
Phũng thủ -5 Cạnh tranh -6
Ma trận vị trớ chiến lược và đỏnh giỏ hoạt động (SPACE), cụng cụ kết hợp quan trọng khỏc ở giai đoạn 2. Khung gúc tư của hỡnh này cho thấy chiến lược tấn cụng, thận trọng, phũng thủ hay cạnh tranh là thớch hợp nhất đối với một tổ chức nào đú. Cỏc trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khớa cạnh bờn trong của tổ chức (sức mạnh tài chớnh FS và lợi thế canh tranh CA) và 2 khớa cạnh bờn ngoài (Sự ổn định của mụi trường ES và sức mạnh của ngành IS). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trớ chiến lược chung của một tổ chức
5.3. Giai đoạn quyết định.
Sự phõn tớch và trực giỏc là cơ sở để ra những quyết định về việc hỡnh thành chiến lược. Cỏc kỹ thuật kết hợp vừa được thảo luận đó cho thấy chiến lược khả thi cú thể lựa chọn. Nhiều chiến lược trong số những chiến lược này thường sẽ được đề nghị bởi cỏc nhà quản trị và cỏc nhõn viờn tham gia phõn tớch và chọn lựa chiến lược. Bất chiến lược bổ xung nào xuất phỏt từ giai đoạn kết hợp cú thể được thảo luận và them vào ở bảng danh sỏch cỏc chiến lược khả thi cú thể thay thế. Nguời tham gia cú thể đỏnh giỏ chiến lược này bằng cỏch sử dụng ma trận hoạch định chiến lược cú thể định lượng (QSPM ).