3.4.2.1 Hoàn thiện chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm giữ vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Vì vậy cần phải có biện pháp hoàn thiện và phát triển chiến lược sản phẩm. Để làm được điều này, trước hết cần xác định và cụ thể hoá mục tiêu của chiến lược sản phẩm trong việc thực hiện mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh của ngân hàng:
- Mục tiêu định tính: thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng; nâng cao vị thế hình ảnh của ngân hàng; tạo sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên thị trường.
- Mục tiêu định lượng: tăng số lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, mở rộng thị phần; tăng doanh số của từng sản phẩm; đa dạng hoá cơ cấu sản phẩm dịch vụ cung ứng cho từng thị trường, từng nhóm khách hàng; các chỉ tiêu về chuẩn mực chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng.
56 Trên cơ sở của việc xác định mục tiêu chiến lược sản phẩm cần tiến hành các hoạt động: Đánh giá và hoàn thiện sản phẩm hiện có; tiếp tục nghiên cứu, phát triển và đa dạng hóa sản phẩm mới trên cơ sở công nghệ hiện đại tiên tiến nhằm mục tiêu tăng khối lượng giao dịch, duy trì các quan hệ khách hàng lâu dài, phục vụ tốt hơn như cầu của khách hàng và phù hợp với chức năng bán lẻ của ngân hàng thông qua bộ phận nghiên cứu, phát triển sản phẩm.
Đặc biệt, riêng về hoạt động thẻ của ACB hiện là mạnh nhất trên thị trường, trong khi thị trường thẻ ở Việt Nam hiện nay theo đánh giá là vẫn còn rất lớn nên cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động của Trung tâm thẻ: cần phát triển nhiều loại thẻ phù hợp trên cơ sở nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, mở rộng mạng lứơi phát hành thẻ và các đại lý chấp nhận thẻ trên toàn quốc nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi sử dụng thẻ nhằm thu hút đựơc thị trường lớn đầy tiềm năng ở Việt Nam, liên kết với các tổ chức phát hành thẻ quốc tế khác ngoài Visa và Master card để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
3.4.2.2 Hoàn thiện chiến lược giá theo cơ chế thị trường:
Để tăng cường khả năng cạnh tranh, thu hút và duy trì khách hàng trung thành việc điều hành chính sách giá linh động là hết sức cần thiết nhưng cũng vô cùng nhạy cảm đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Vì vậy cần phải tìm ra những biện pháp hữu hiệu cho chính giá của ngân hàng trong thời gian tới.
Trứơc hết cần xét đến các yếu tố có liên quan đến chính sách xây dựng giá: - Chi phí các nguồn lực mà ACB đã bỏ ra để duy trì sự hoạt động và cung cấp sản phẩm cho khách hàng là hai loại chi phí cơ bản: chi phí cố định và chi phí biến đổi. Giá của sản phẩm dịch vụ ít nhất phải bù đắp các loại chi phí này.
- Các khoản chi phí tiềm ẩn thực chất là các rủi ro không thể dự báo trước được nhưng khi xảy ra lại trở thành các khoản chi phí thực mà ngân hàng phải bù đắp trong quá trình hoạt động. Các sản phẩm có rủi ro càng cao thì mức giá phải cao hơn và ngược lại.
- Đặc điểm cầu của khách hàng: các nhóm khách hàng khác nhau đặc điểm của đường cầu cũng sẽ khác nhau và có những phản ứng khác nhau với những thay đổi giá.
57 - Mức lạm phát của nền kinh tế trong tương lai. Đây là yếu tố quan trọng trong việc xác định mức lãi suất thực, liên quan trực tiếp đến việc định giá các sản phẩm, dịch vụ thuộc công tác huy động vốn và cho vay.
Sau khi đã xem xét đến các yếu tố có liên quan đến chính sách xây dựng giá, ACB cần hết sức nhạy bén trong việc sử dụng các phương pháp định giá. Cần phải linh hoạt để biết lúc nào là thích hợp để điều chỉnh giá sản phẩm dịch vụ hợp lý đảm bảo mức sinh lời cao nhất. Chẳng hạn khi một sản phẩm mới của ngân hàng (nhưng không mới đối với thị trường) vừa được tung ra thị trường, ACB cần định giá thấp để thâm nhập thị trường. Sau khi được thị trường chấp nhận, ACB cần nâng cao chất lượng sản phẩm để tạo sự khác biệt, đồng thời với việc tăng giá. Việc tăng giá này sẽ không làm giảm số lượng khách hàng hiện có mà ngược lại lượng khách hàng có thể giữ nguyên như cũ hoặc có thể tăng thêm vì khách hàng cảm nhận được sự thoả mãn tốt hơn của sản phẩm đi liền với cái giá cao hơn này.
3.4.2.3 Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm dịch vụ:
Để hỗ trợ đắc lực cho các chiến lược thị trường, chiến lược khách hàng, chiến lược cạnh tranh cần phải có một chính sách phân phối hữu hiệu. ngân hàng cần tập trung vào một số nỗ lực sau:
- Tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh và các phòng giao dịch tại các địa bàn trọng điểm, các thị trường mới đặc biệt lưu ý cho việc chuẩn bị thiết lập chi nhánh ở nông thôn, văn phòng đại diện ở các quốc gia thuộc khối ASEAN, các đại lý ở các quốc gia có khách hàng trong nước có quan hệ xuất nhập khẩu và thanh toán chuẩn bị cho chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường tương lai. Tổ chức các điểm giao dịch đa năng mở rộng hệ thống các đại lý chấp nhận thẻ, hệ thống các điểm chi trả Western Union, trang bị hệ thống máy rút tiền tự động (ATM)…
- Tăng cường phân quyền cho các chi nhánh trong việc phán quyết các chiến lược thị trường mang tính địa phương, tuyển chọn nhân sự và các dạng sản phẩm cung ứng.
- Đầu tư các phương tiện thiết bị phục vụ cho việc sản xuất và cung ứng dịch vụ đến khách hàng hoàn hảo hơn tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng trong giao dịch thanh toán với ngân hàng, đồng thời giúp ngân hàng tiết kiệm được chi phí, tăng thu nhập cho ngân hàng.
Đối với hoạt động của hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ TCBS, cần thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động:
58 - Triển khai sớm việc áp dụng TCBS tại các chi nhánh còn lại của ACB. - Đồng bộ hoá việc vận dụng TCBS trên toàn hệ thống nhằm tránh mất thời gian để giải quyết những vấn đề phát sinh do thiếu đồng bộ trong quy trình nghiệp vụ giữa các chi nhánh.
- Theo dõi, đánh giá và khắc phục tối đa các nhược điểm của TCBS nhằm nâng cao hiệu quả của nó đối với hoạt động của ngân hàng.
Tóm lại, tất cả những biện pháp trên đây nhằm giúp cho quá trình phân phối sản phẩm nhanh, gọn, thuận tiện và chính xác sẽ giúp từng khách hàng tăng tốc độ vòng quay vốn, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời nâng cao hiệu quả của quá trình luân chuyển đồng vốn của nền kinh tế.
3.4.2.4 Hoàn thiện chiến lược xúc tiến hỗn hợp:
Đây là chính sách bề nổi có tác dụng tích cực cho việc định vị các chiến lược thị trường, chiến lược khách hàng, chiến lược cạnh tranh, các chính sách Marketing Mix nhằm mục tiêu tạo dựng hình ảnh, ấn tượng đẹp trong công chúng, từ đó dẫn đến sự chấp nhận, ghi nhớ thương hiệu ACB.
Với mục tiêu này, thời gian tới, chính sách xúc tiến hỗn hợp của ACB cần lưu ý ở một số điểm sau:
Về công tác quảng cáo: Nên chú trọng vào khách hàng mục tiêu:
- Đối với khách hàng công ty: cần tập trung quảng cáo trên các tạp chí kinh doanh, tài liệu gởi đến… hình thức này mang lại hiệu quả về khía cạnh kinh tế, thông tin được truyền tải trực tiếp đến khách hàng mục tiêu.
- Đối với khách hàng cá nhân: tập trung quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như báo, tivi, radio và quảng cáo nơi công cộng như băng rôn, áp phích, xe hơi, máy bay, bản đèn điện tử… Ưu thế của phương tiện này là tác động mạnh, phạm vi ảnh hưởng rộng, phong phú tuy nhiên đòi hỏi chi phí cao và tầng suất lơn.
Tuy nhiên, do tính chất vô hình của sản phẩm dịch vụ nên việc quảng cáo thường gặp khó khăn. Vì vậy, để cho công chúng thấy sự thuận tiện và lợi ích khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, cần chú ý quảng cáo các yếu tố bổ trợ như cơ sở vật chất kỹ thuật khang trang, hiện đại, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, tác phong giao dịch lịch sự, ân cần và điểm khác biệt của ACB so với các ngân hàng khác về sản phẩm dịch vụ, giá, chính sách phân phối hiện đại và các hình thức khuyến mại hấp dẫn… từ đó sẽ có tác động mạnh mẽ đến khách hàng, tạo hình ảnh tốt đẹp về ngân hàng.
59 Ngoài ra, cần tiếp tục thực hiện tốt các hoạt động tuyên truyền trong xã hội và tăng cường công tác tài trợ cho các sự kiện văn hóa, âm nhạc, thể thao, nghệ thuật, xã hội… để khuyến trương thương hiệu ngân hàng. Đây là hình thức đặc biệt hiệu quả do mức ảnh hưởng mạnh tới công chúng và trạng thái xúc cảm của người xem thuận lợi cho việc ghi nhớ và chấp nhận thương hiệu.
Công tác khuyến mãi: tiếp tục phát huy và sáng tạo thêm một số hình thức khuyến mãi hấp dẫn đánh trúng vào động cơ và tâm lý của khách hàng phục vụ như: tặng quà cho khách hàng gởi tiết kiệm (với số dư cụ thể quy định) và khách hàng bán ngoại tệ cho ngân hàng, hay giảm phí phát hành thẻ cho khách hàng nhân dịp năm mới, lễ, tết; kết hợp với các công ty thời trang và siêu thị tặng phiếu giản giá cho khách hàng khi phát hành thể, thanh toán tín dụng đúng hạn… Ngoài ra cũng cần tham gia vào các cuộc hội chợ triễn lãm, hội nghị khách hàng thường xuyên để củng cố niềm tin cho khách hàng cũ và tạo niềm tin nơi khách hàng tiềm năng.
Cá nhân giao dịch: đây là công cụ truyền đạt quan trọng nhất trong ngành dịch vụ ngân hàng mà mức độ đầu tư hiện nay chưa thật thích đáng. Do đó, thời gian tới cần chú ý cải tiến một số mặt:
- Quan tâm đến việc bổ sung kiến thức chuyên môn, giao tiếp, thông tin cập nhật về sản phẩm mới cũng như quy trình sử dụng tất cả các dịch vụ của ngân hàng cho nhân viên giao dịch để có thể đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu cũng như mọi thắc mắc của khách hàng về hoạt động của ngân hàng
- Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào tiến trình quản lý bằng cách truyền đạt cho họ thông hiểu những đường hướng chiến lược, lịch sử, giá trị văn hóa của ngân hàng nhằm tạo sự tin tưởng và trung thành với ngân hàng.
- Tạo môi trường làm việc thoải mái với mức lương tương xứng với thành tích năng lực của họ.
- Khen thưởng thích đáng cho những nhân viên tìm được khách hàng mới - Lôi kéo được những nhân viên giỏi từ các ngân hàng khác.
Hình ảnh của ngân hàng được minh chứng một cách ấn tượng qua nhân viên giao dịch bằng phong cách phục vụ ân cần, tận tuỵ, cung cấp các dịch vụ đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
3.4.2.5 Các giải pháp hỗ trợ: nhân sự, đào tạo
Phòng nhân sự ACB nên thay đổi cách tuyển dụng nhân viên theo hướng tuyển người giỏi theo đúng công việc thay vì chỉ tuyển người có thành tích học
60 tập tốt mà không thích hợp với công việc đang cần người. Có như vậy, người được tuyển dụng mới cảm thấy hứng thú với công việc mình được làm và ngân hàng cũng không cần tốn nhiều công sức để đào tạo lại nhân viên từ đầu.
Nhanh chóng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các nhân viên của mình, phổ biến các quy trình nghiệp vụ đồng bộ ở tất cả các chi nhánh nhằm tránh gây cản trở cho công việc hướng dẫn khách hàng.
Mở thêm các lớp đào tạo về Marketing cho các cán bộ quản lý, các lớp học về kỹ năng bán hàng dành cho những nhân viên thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng. Các cán bộ quản lý cũng phải quan tâm đến việc tạo môi trường làm việc thật thoải mái, tạo bầu không khí thân thiện giữa khách hàng với nhân viên ngân hàng, giữa người quản lý và các nhân viên dưới quyền.
Vấn đề quan trọng hàng đầu là ACB cần xem xét lại chính sách lương bổng sao cho thoả đáng hơn trên cơ sở đánh giá đúng công việc và khả năng hoàn thành công việc của mỗi nhân viên để trả lương thưởng thật hợp lý và công bằng. Nên xây dựng tiến trình nghề nghiệp nhân viên, xây dựng hệ thống lương trên cơ sở đánh giá công việc và hệ thống thưởng trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Làm được như vậy sẽ khuyến khích nhân viên dốc tâm sức phục vụ cho sự nghiệp phát triển của ACB cũng chính là lợi ích và sự thăng tiến của chính họ. Ngoài ra cũng nên xem xét lại việc tăng lương định kỳ cho những nhân viên làm việc có hiệu quả để họ có thể trung thành gắn bó sự nghiệp của mình với ACB. Nhờ đó, ACB sẽ có được những nhân viên làm việc nhiều năm, có kinh nghiệm và hiểu công việc mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong muốn.
3.4.3 Một số kiến nghị:
3.4.3.1 Bảo vệ bảo hiểm tiền gởi ở Việt Nam:
Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX, chiến lược phát triển kinh tế – xã hội 2001 – 2010, phần đổi mới chính sách và kiện toàn hệ thống tài chính – tiền tệ nhấn mạnh: “Bảo đảm sự phát triển an toàn, lành mạnh của thị trường tài chính – tiền tệ trong toàn bộ nền kinh tế”.
Ngày 01/09/1999, Chính phủ cũng đã ban hành Nghị định số 89/1999/NĐ-CP về bảo hiểm tiền gởi nhằm mục đích triển khai một cơ chế bảo vệ quyền và lợi ích của người gởi tiền và góp phần duy trì sự ổn định của các tổ chức tín dụng và đảm bảo sự phát triển an toàn của ngành ngân hàng Việt Nam.
61 Ngày 09/11/1999, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 218/1999/QĐ-TTg về việc thành lập Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam.
Như vậy vấn đề bảo hiểm tiền gởi mặc dù đã được Nhà nước đề cập đến nhưng còn khá mới mẻ và chưa được quan tâm nhiều đến kể cả đối với tầm vĩ mô cũng như vi mô trong từng ngân hàng.
Nhưng kể từ sự cố rút tiền gởi trước hạn của số đông người dân tại ACB trong các ngày 14/10 đến 16/10 năm 2003 do tin đồn thất thiệt về việc Tổng giám đốc ACB trốn đi nước ngoài, rồi bị bắt đã đặt ra một dấu hỏi lớn trong chiến lược phát triển lâu dài của từng ngân hàng nói riêng và của ngành ngân hàng Việt Nam nói chung. Để xử lý sự cố này, ngoài việc Thống đốc ngân hàng Nhà nước, Phó Chủ tịch Uûy ban Nhân dân Thành phố ông Nguyễn Thiện Nhân, Tổng giám đốc ACB ông Phạm Văn Thiệt … có mặt tại chỗ để thông báo, giải thích, cam kết với người dân, sự hỗ trợ của các cơ quan thông tin đại chúng trong khâu tuyên truyền thì phải có sự ứng cứu kịp thời của ngân hàng Nhà nước trong việc hỗ trợ 950 tỷ đồng và gần 11 triệu USD của các ngân hàng khác mới giúp cho tình hình nhanh chóng trở lại bình thường. Điều này cho thấy rủi ro luôn rình rập các nhà kinh doanh và hậu quả mà nó gây ra không thể nào lường trước được. Đặc biệt trong tình hình thị trường tài chính thế giới có nhiều bất ổn hơn nhiều so với trứơc đây. Tác động của tính bất ổn này đối với các tổ chức tín dụng có thể không thấy được hết bởi triển vọng lãi suất thấp và ổn định, cũng như