III. Phân tích nhân tố ảnh hởng tới hiệu quả đổi mới công nghệ tại Công ty XMKK
2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.
2.1. Môi trờng cạnh tranh trong ngành xi măng Việt Nam
Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Công ty XMKK cùng một thị trờng mục tiêu và cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm XMKK có thơng hiệu xi măng bút sơn, xi măng Bỉm Sơn, Nghi Sơn, Hoàng Mai.
Bảng 20: Đối thủ cạnh tranh hiện tại của Công ty XMKK.
TT Tên doanh nghiệp Chủng loại sản phẩm Công suất thiết kế Công suất hiện tại Công nghệ áp dụng 1 Công ty xi măng Bút Sơn XM Clenke 1,4 1,4 Lò quay 2 Công ty XM Bỉm Sơn XM Clanke 1,2 1,2 Lò quay
Mặc dù hớng tới thị trờng mục tiêu không hoàn toàn giống Công ty XMKK, nhng thực tế các thơng hiệu trên đều có thể chia sẻ thị trờng và cạnh tranh với sản phẩm XMKK.
Các đối thủ cạnh tranh trên thực lực rất mạnh. Cả hai Công ty đều là Công ty lớn trực thuộc bộ Xây dựng. Có bề dày lịch sử, họ đợc thừa hởng kinh nghiệm và phơng pháp quản lý kinh doanh hiện đại.
Trong bối cảnh đó, nếu chất lợng của Công ty XMKK không đáp ứng đợc đòi hỏi của thị trờng, thì khách hàng tiềm năng và cả một bộ phận khách hàng hiện tại sẽ quay sang sử dụng sản phẩm xi măng khác nh Bút Sơn và Bỉm Sơn.
Trớc sức ép cạnh tranh nh vậy, Công ty xi măng Kiện Khê đã bớc đầu đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm. Đó là yếu tố để Công ty quảng bá với khách hàng, hàng là công cụ cạnh tranh trên thị tr- ờng. Bởi Công ty đã quyết định lựa cho công nghệ lò quay thay thế công nghệ lò đứng đang áp dụng.
Công ty Xi măng Bút Sơn là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty Xi măng Kiện Khê đã chiếm lĩnh phần lớn thị trờng trong và ngoài tình Hà Nam. Vì vậy để duy trì và tăng đợc thị phần trên thị trờng. Công ty cần đẩy nhanh tiến độ đổi mới công nghệ. Sớm hoàn thành các hạng mục đầu t để huy động vào sản xuất.
Trên thực tế, ngoài các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Công ty còn có những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty Xi măng Kiện Khê trong tơng lai.
Khi Công ty xi măng Kiện Khê mở rộng khu vực thị trờng sang miền Trung thì sẽ phải cạnh tranh với thơng hiệu xi măng đã chiếm lĩnh thị trờng khu vực đó nh: Nghi Sơn, Bỉm Sơn và Công ty xi măng Tam Điệp sắp sửa đi vào hoạt động.
Ngoài ra nhiều Công ty xi măng cũng dự định thâm nhập thị trờng tỉnh Hà Nam và các tỉnh lân cận. Tới năm 2006 khi hội nhập AFTA, các doanh nghiệp xi măng ở Việt Nam còn p hải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong khu vực Đông Nam á. Đó chính là đối thủ tiềm ẩn, là rào cản với Công ty XMKK trong quá trình thực hiện mục tiêu mở rộng thị trờng và củng cố vị thế hiện tại.
2.2. Cơ chế và chính sách quản lý của Nhà nớc
Theo quy chế quản lý tài chính DNNN, Công ty XMKK phải thực hiện thủ tục xin phép đầu t và xin phê duyệt dự án đầu t. Với dự án lớn, Công ty phải lập dự án theo hai bớc: dự án tiền khả thi và dự án khả thi.
Về thủ tục xin phép đầu t, Công ty phải thông qua sở xây dựng (cơ quan chủ quản) để trình lên UBND tỉnh Hà Nam. Nội dung xin phép phê duyệt là quy mô, công suất của dự án, địa điểm đầu t, các vấn đề liên quan đến giao thông, môi tr- ờng.
Với dự án khả thi, Công ty lập hồ sơ rồi trình lên sở xây dựng tỉnh Hà Nam. Lãnh đạo sở sẽ xem xét, xin ý kiến UBND tình Hà Nam về các vấn đề liên quan tới địa điểm đầu t, đồng thời trình dự án lên Bộ Xây dựng thẩm định dự án khả thi rồi trình cơ quan có thẩm quyền phê duyệt. Sau khi đợc phê duyệt Công ty sẽ lập dự án khả thi.
Với dự án khả thi. Công ty đã ký kết hợp đồng với viện KHCN vật liệu xây dựng lập báo cáo nghiên cứu khả thi cải tạo công nghệ. Đây là dự án có tổng vốn đầu t 29.650.216 (1000đ). Dự án này sẽ nâng công suất clanke từ 240 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày. Dự án đợc UBND tỉnh Hà Nam. Cơ chế quản lý tài chính nói chung, và quản lý đầu t nói riêng đối với DNNN hiện còn rất chặt chẽ, có nhiều thủ tục mỗi quyết định đầu t trên 250 triệu đồng, Công ty XMKK phải thông qua 3 cơ
quan phê duyệt là Bộ Xây Dựng, Xây dựng Tỉnh Hà Nam, tổng Công ty Xi Măng. Mất nhiều thời gian thực hiện thủ tục.
Bên cạnh đó Công ty cũng có nhiều thuận lợi là có sự quan tâm của cơ quan chủ quản, đợc phép đầu t quy mô lớn, tuy nhiên trong quá trình triển khai thủ tục còn phức tạp.
2.3. Năng lực của nhà thầu
Thuận lợi: Công ty XMKK sử dụng phơng thức đấu thầu để lựa chọn đối tác thực hiện dự án đổi mới công nghệ.
Do dự án lớn, năng lực công nghệ của Công ty lại cha cao nên Công ty quyết định chọn tổng thầu.
Khó khăn: Theo quy định hiện tại, Công ty XMKK áp dụng đấu thầu trong nớc để lựa chọn đối tác thực hiện các hạng mục xây lắp. Do các công trình phức tạp, nên chỉ một ít số nhà thầu Việt Nam đủ điều kiện tham gia đấu thầu hình thành một dạng độc quyền tập đoàn. Vì thế, Công ty XMKK gặp khó khăn trong khâu tổ chức đấu thầu vì các nhà thầu có thể liên minh để nâng giá thầu. Năng lực của nhà thầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng cong nghiệp còn hạn chế. Do đó Công ty XMKK cũng gặp khó khăn trong khâu lựa chọn nhà thầu và giám sát thi công cho công trình đảm bảo đợc các yêu cầu nghiêm ngặt của thiết kế. Mặt khác cơ chế xử lý vi phạm hợp đồng kinh tế ở Việt Nam còn lỏng lẻo. Chính vì thế, khi các nhà thầu không đảm bảo yêu cầu của hợp đồng thì Công ty XMKK cũng không đền bù thiệt hại do chậm tiến độ, sai hỏng thiết kế, nhất là khi nhà thầu là DNNN.