II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của BIC trờn thị trường bảo hiểm Việt Nam
2.1.3. Những khú khăn ban đầu
Nguồn nhõn lực:
Việc chia tỏch Liờn doanh đó dẫn đến việc thay đổi cơ bản nguồn nhõn lực. Nhiều cỏn bộ cú kinh nghiệm đó chuyển cụng tỏc. Đõy là khú khăn lớn
nhất trong năm hoạt động đầu tiờn khi hầu hết cỏn bộ chủ chốt được chuyển từ khối ngõn hàng sang, chưa cú kinh nghiệm trong quản lý, điều hành trong lĩnh vực bảo hiểm.
Vỡ cú sự khỏc biệt về cơ chế hoạt động từ Liờn doanh khi chuyển thành DNNN nờn đến cuối thỏng 4/2006 BIC mới ký được hợp đồng lao động với nhõn viờn, đến thỏng 5/2006 mới ban hành được cơ chế và thực hiện trả lương chớnh thức cho nhõn viờn. Điều này đó tạo sự khụng ổn định, cỏn bộ chưa yờn tõm làm việc và gần như 6 thỏng đầu năm 2006, hoạt động của BIC chỉ là cầm chừng.
Khỏch hàng:
Do đặc thự hoạt động của lĩnh vực bảo hiểm phi nhõn thọ, sự ra đi của cỏn bộ kộo theo sự ra đi của khỏch hàng. Gần 2/3 khỏch hàng cũ đó khụng tỏi tục bảo hiểm tại BIC. Việc xõy dựng quan hệ với khỏch hàng mới rất khú khăn vỡ BIC là thương hiệu bảo hiểm mới, chưa được biết đến, chưa được sự tin tưởng của khỏch hàng, sức cạnh tranh yếu.
Cơ chế hoạt động:
Việc chuyển sang hoạt động theo mụ hỡnh/quy định của cụng ty nhà nước cũng là khú khăn khụng nhỏ cho BIC nhất là khi phải ỏp dụng hàng loạt quy định của BIDV thiết kế cho hoạt động ngõn hàng là chớnh. Từ cuối năm 2006, trờn thị trường bảo hiểm Việt Nam chỉ cú duy nhất BIC là doanh nghiệp nhà nước 100%. Với cơ chế quản lý của doanh nghiệp nhà nước (nhõn sự, tuyển dụng, đề bạt, thu nhập, cơ chế tài chớnh, quyền chủ động kinh doanh, …), sức cạnh tranh của BIC rất hạn chế và nếu chấp nhận “cuộc chơi” với cỏc doanh nghiệp bảo hiểm khỏc thỡ nguy cơ gặp rủi ro về mặt phỏp lý là rất lớn.
Để cú thể hoạt động sau khi chuyển giao theo định hướng và yờu cầu mới, BIC đó phải xõy dựng lại toàn bộ cơ chế/quy định quản lý nội bộ (từ nhõn sự, hành chớnh, tài chớnh kế toỏn, nghiệp vụ, …)
Khi mất đi lợi thế được hỗ trợ bởi một nhà bảo hiểm hàng đầu thế giới là QBE, năng lực bảo hiểm của BIC đó giảm đi rất nhiều. Mặc dự đó thu xếp ngay được hợp đồng tỏi bảo hiểm cố định trong năm đầu tiờn nhưng vỡ kết quả/quy mụ hoạt động chưa lớn nờn phải trả giỏ cao và bị kiểm soỏt/hạn chế rất nhiều về năng lực khai thỏc. Đõy là một trong những khú khăn rất lớn và BIC khụng thể tham gia vào cỏc dự ỏn lớn, đặc biệt là những dự ỏn mạnh, mạng lưới ớt, hoạt động thua lỗ,
Sự cạnh tranh gay gắt của thị trường bảo hiểm:
Cú thể núi, thị trường bảo hiểm phi nhõn thọ, trong năm 2006 đó cú thờm 5 cụng ty mới ra đời. Cỏc cụng ty mới thành lập đều chấp nhận thua lỗ để giành giật thị trường. Ngoài chất lượng dịch vụ, cỏc cụng ty đua nhau hạ phớ, mở rộng điều khoản, điều kiện bảo hiểm, tăng chi hoa hồng…
Hệ thống điện toỏn lạc hậu:
Phần mềm PC Polisy mà BIC đang dựng được viết trờn nền cụng nghệ lạc hậu, theo chuẩn mực kế toỏn của Úc và khụng cho phộp hạch toỏn phõn tỏn nờn toàn bộ giao dịch của BIC trong toàn quốc phải lập data take up bằng thủ cụng, chuyển ra Hà Nội và nhập từng giao dịch thủ cụng vào hệ thống. Việc cập nhật, tổng hợp số liệu để phục vụ yờu cầu quản trị điều hành rất hạn chế.
Mụ hỡnh kinh doanh khụng phự hợp với định hướng mới:
Sau khi chia tỏch, vỡ mất đi lợi thế về năng lực bảo hiểm, BIC phải chuyển sang tập trung khai thỏc bảo hiểm gốc theo định hướng thương mại hoỏ hoạt động trong khi khụng cú mạng lưới, khụng cú hệ thống đại lý, sản phẩm bị giới hạn theo giấy phộp của Liờn doanh. Chưa gõy dựng được hệ thống giỏm định, gara, cứu hộ, …nờn càng khụng cú cơ sở khẳng định chất lượng dịch vụ. Chi phớ quản lý và khai thỏc rất cao, rất khú cú thể cú hiệu quả cao.