hội đồng hơng, đồng môn (các đoàn thể phi chính thức). Kết quả điều tra cho thấy có 59,5% số ngời cho rằng, trớc khi vào làm việc ở một doanh nghiệp nào thì cần phải tìm hiểu và biết rõ lực lợng lãnh đạo của doanh nghiệp do nhóm nào hợp thành, sau đó mới quyết định có nên xin vào hay không. Khi đến một ngành hay một cơ quan nào đó để liên hệ công tác thì trớc tiên cũng phải dò hỏi xem có ngời nào có mối quan hệ đặc biệt với mình không để có cơ hội tranh thủ đặt quan hệ trớc.
Tóm lại, những mối quan hệ nh trên tuy không phải là yếu tố chủ đạo của các Chaebol nhng xét trên một khía cạnh nào đó nó vẫn có ảnh hởng nhất định đến bầu không khí trong doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các thành viên.
2.4. Nhận xét về văn hoá doanh nghiệp của các Chaebol Hàn Quốc. Phơng hớng cải tiến văn hoá doanh nghiệp trong các Chaebol Hàn Quốc hiện nay
2.4.1. Nhận xét về văn hoá doanh nghiệp của các Chaebol Hàn Quốc Quốc
Có thể nói trong quá trình hình thành và phát triển, các Chaebol
Hàn Quốc đã cố gắng để xây dựng một bản sắc riêng cho mình. Bản sắc ấy chính là biểu hiện rõ rệt nhất của văn hoá doanh nghiệp, nó đ ợc xây dựng dựa trên nền tảng các giá trị truyền thống của dân tộc kết hợp với ảnh hởng của điều kiện hoàn cảnh. Nó đem đến sức sống cho doanh nghiệp và là phơng tiện tốt nhất để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp ra bên ngoài.
Nhng trong quá trình phát triển, VHDN của các Chaebol Hàn Quốc cũng bộc lộ những mặt hạn chế, thiếu sót của nó và ít nhiều có tác động tiêu cực đến sự phát triển chung.
Ta có thể kể ra một số mặt hạn chế nh sau :
Thứ nhất, cơ cấu quyền lực gắn liền với sở hữu và chế độ kế thừa theo huyết thống dễ đa tới sự lạm dụng quyền lực quá mức và sự tranh giành quyền thừa kế của những thế hệ sau. Đây là nguyên nhân gây chia rẽ, mất đoàn kết trong nội bộ các tập đoàn và làm giảm đi sức mạnh tổng thể của nó. Lãnh đạo là những ngời quan trọng nhất trong một doanh nghiệp, vì thế việc lựa chọn ngời kế thừa cũng là một việc rất quan trọng có ảnh hởng đến tơng lai của doanh nghiệp. Trong nhiều Chaebol vẫn duy trì việc chuyển giao quyền lực trong nội bộ gia đình dẫn đến sự cạnh tranh giữa các thành viên. Hơn nữa, việc chuyển giao quyền lực không dựa vào năng lực chuyên môn nên nếu ng ời thừa kế không đủ năng lực thì chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ chịu nhiều ảnh h- ởng. Mặt khác, điều này cũng dễ khiến cho những thành viên còn lại nảy sinh bất mãn và nhiều khi có những hành động gây tổn hại đến tập đoàn.
Thứ hai, chế độ quản lý nhân sự vẫn chịu ảnh hởng nhiều của “chủ nghĩa thâm niên” nên không đánh giá đúng nhân sự. Trong quản lý thì trọng về giám sát hơn là để nhân viên tự quản. Vì thế mức độ tự quản của nhân viên trong các Chaebol Hàn Quốc là rất thấp nếu so với Nhật Bản và Mỹ. Mặt khác, trong phơng pháp quản lý, các Chaebol thờng coi trọng quản lý bằng thành tích. Điều này sẽ dẫn đến sự cạnh tranh chạy theo thành tích trong nội bộ nhân viên và giữa các phòng ban, ảnh hởng đến đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Nếu xem xét ở cung cách quản lý thì có thể thấy, các Chaebol cha chú trọng đề phòng sự bất mãn của các thành viên mà có xu hớng giải quyết mâu thuẫn bằng quyền uy (một biểu hiện của tính gia trởng).
Thứ ba, tâm lý quá phục tùng cấp trên của nhân viên cũng đợc coi là một hạn chế. Thái độ hớng về ngời trên trong các Chaebol Hàn Quốc đã đa tới hai vấn đề : Một là, các thành viên mất đi tính tự chủ, sáng
tạo trong quá trình thực hiện công việc. Đặc biệt là với những vấn đề cha rõ ràng thì họ thờng không dám tự ý quyết định mà phải hỏi ý kiến lãnh đạo. Do đó nảy sinh tâm lý lệ thuộc cấp trên khiến tiến độ giải quyết công việc nhiều khi bị chậm lại. Hơn nữa, trong nhiều trờng hợp nhân viên mợn cớ làm theo sự chỉ đạo của cấp trên mà chỉ giải quyết công việc theo lối mòn, không dám làm theo những cách thức mới. Hai là, thái độ quá phục tùng của nhân viên nhiều khi khiến họ bị lợi dụng
trở lại và đây cũng là cơ sở để lãnh đạo gia tăng sự độc đoán của mình.
Thứ t, nội dung chức vụ không minh bạch dễ dẫn đến việc phân công nhiệm vụ không phù hợp và thiếu hiệu quả. Nội dung chức vụ trong các Chaebol Hàn Quốc thờng không không đợc cụ thể hoá là một đặc trng của cơ cấu tổ chức Hàn Quốc. Trong các Chaebol, ít thấy việc thiết lập những văn bản mô tả chi tiết chức vụ. Bởi thế, việc phân công công việc và chuyển giao nhiệm vụ chủ yếu tuỳ theo năng lực của các thành viên và đánh giá chủ quan của ngời quản lý. Khuynh hớng này mặc dù có làm cho việc vận hành doanh nghiệp đợc linh động hơn nh- ng đồng nó cũng đa tới tính không nhất quán trong phân công công việc và sự mất cân bằng về số lợng công việc cũng nh sự chồng chéo lên nhau khi xử lý công việc. Hơn nữa, nó còn đa tới kết quả là sự tập trung quyền quản lý trong tay ngời quản lý, khi đó hiệu qủa công việc sẽ đựơc quyết định bởi năng lực có tính cá nhân của ngời quản lý. Ngoài ra, khuynh hớng quan liêu trong xử lí công việc cũng làm giảm hiệu quả công việc.
Thứ năm, trong sắp đặt chức vụ, xử lý công việc nhiều khi vẫn dựa
vào quan hệ cá nhân nh họ hàng, đồng hơng, đồng môn. Đây là một trong những đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp Hàn Quốc (nh đã trình bày trong phần trớc). Đặc điểm này khiến cho sự phân công công việc nhiều khi không đúng ngời và nó cũng dễ đa đến khuynh hớng cục bộ trong doanh nghiệp (việc hình thành các nhóm ngời dựa theo quan
hệ cá nhân nh hội đồng hơng, đồng môn...trong doanh nghiệp có thể dẫn tới sự phân biệt giữa các nhóm, ảnh hởng đến tinh thần đoàn kết xét trên tổng thể).
Thứ sáu, trong sản xuất thì coi trọng quy mô, số lợng hơn là chất l- ợng...Các Chaebol Hàn Quốc thờng áp dụng chiến lợc đa phơng hoá trong kinh doanh để mở rộng quy mô sản xuất; đầu t sang các lĩnh vực khác, khai thác thị trờng mới... Thực chất của chiến lợc này là tranh thủ thời cơ thị trờng nên dễ dẫn đến t duy và hành động theo lối coi trọng số lợng hơn chất lợng, đề cao năng suất và sản lợng hơn sáng tạo, đổi mới; chú trọng doanh thu hơn lợi nhuận và luôn nhấn mạnh quy mô kinh tế. Nếu nh trớc đây chiến lợc này đã từng giúp cho các Chaebol Hàn Quốc tăng trởng nhảy vọt thì ngày nay trong điều kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, khoa học kỹ thuật thay đổi nhanh; ng ời tiêu dùng ngày càng khó tính thì chiến lợc này đã trở nên lỗi thời, không còn phù hợp và có thể trở thành nguyên nhân khiến doanh nghiệp phá sản. Đó là trờng hợp của nhiều tập đoàn lớn nh Hanbo, Sammi...đã mở rộng quy mô sản xuất mà không tìm hiểu, nghiên cứu kĩ thị trờng.
Dới áp lực của khủng hoảng tiền tệ năm 1997, nhiều Chaebol phải tiến hành cải cách, trong đó có những biện pháp để điều chỉnh lại VHDN, nhờ thế đã khắc phục đợc một số nhợc điểm. Chẳng hạn nh trong chiến lợc sản xuất, thông qua các biện pháp cải cách của chính phủ, các Chaebol Hàn Quốc đã chuyển dần từ quy mô hoá sản xuất sang chuyên môn hoá sản xuất. Chính phủ Hàn Quốc khuyến khích các Chaebol sát nhập, mua lại các cơ sở kinh doanh của nhau, đẩy nhanh quá trình hợp lý hóa và chuyên môn hoá trong nội bộ các Chaebol. Công cuộc điều chỉnh các Chaebol lớn nhất đợc thực hiện theo hớng mỗi Chaebol chỉ chuyên sâu từ 3 đến 5 lĩnh vực chủ chốt có thể cạnh tranh thành công trên thị trờng quốc tế; đồng thời các Chaebol phải giảm các công ty con, rút lui khỏi những hoạt động có tính phụ thuộc
để tập trung vào các ngành kinh doanh chủ yếu, vừa tăng hiệu suất vừa giảm đợc tình trạng thừa khả năng sản xuất.
Trong quản lý nhân sự, chuyển dần từ quản lý theo thâm niên, thứ bậc của truyền thống để chuyển sang quản lý dựa theo năng lực của các thành viên. Nhiều doanh nghiệp đã bỏ chế độ tuyển nhân viên trọn đời để áp dụng chế độ tuyển dụng công khai nhằm tìm đợc nhân viên có năng lực thực sự hay chuyển dần chế độ lơng theo thâm niên sang chế độ lơng hợp đồng mà theo đó lơng sẽ đợc trả theo thành tích lao động chứ không phải theo thâm niên nh truyền thống vốn có. Hiện nay, một số Chaebol còn áp dụng hỗn hợp cả hai hình thức này, tức là vừa căn cứ theo năng lực vừa căn cứ theo thâm niên.
Không chỉ có thế, trong lĩnh vực rất nhạy cảm là lĩnh vực quyền lực, nhiều biện pháp đã đợc áp dụng để chấm dứt sự độc quyền mang tính chất gia đình với Chaebol bằng các biện pháp quyết liệt nh tiến hành điều tra tài sản của các ông chủ tập đoàn, tiến hành cải cách hệ thống lãnh đạo của các tập đoàn nhằm mục tiêu tách dần quyền quản lý khỏi quyền sở hữu...Theo đó, số lợng các nhà kinh doanh chuyên môn trong các tập đoàn cũng đang tăng dần lên.
Tuy rất nỗ lực cải tổ nh vậy song do văn hoá doanh nghiệp Hàn Quốc hình thành từ khá lâu cùng với sự ra đời, phát triển của các doanh nghiệp Hàn Quốc nên nó cũng có tính trì trệ, bảo thủ lớn. Vì thế, nhiều biện pháp cải cách vẫn cha mang lại kết quả triệt để, và phạm vi cải cách cha bao quát hết những vấn đề đang tồn tại trong văn hoá doanh nghiệp Hàn Quốc hiện nay. Điều đó đòi hỏi phải có những nỗ lực mạnh mẽ hơn nữa để cải tiến, xây dựng một VHDN mới trên cơ sở tích hợp các giá trị của truyền thống, phù hợp với sự biến đổi của tình hình trong nớc và quốc tế và đáp ứng đợc đòi hỏi của thời đại. 2.4.2. Phơng hớng cải tiến văn hoá doanh nghiệp trong các
Phơng hớng cải tiến VHDN trong các Chaebol Hàn Quốc hiện nay có thể tóm tắt nh sau:
• Thứ nhất, thực hiện triệt để hơn việc chuyển đổi từ văn hoá kinh
doanh mang tính sở hữu (ngời sở hữu và gia đình ông ta sẽ chi phối doanh nghiệp) sang văn hóa kinh doanh mang tính chuyên môn (việc kinh doanh trong doanh nghiệp sẽ do các nhà kinh doanh chuyên môn đảm nhận). Phân tách quyền sở hữu và quyền kinh doanh để thực hiện cơ chế kinh doanh chuyên môn. Sự hình thành cơ chế kinh doanh chuyên môn là một yêu cầu bắt buộc đối với các Chaebol nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển, nhất là trong giai đoạn hiện nay khi mức độ cạnh tranh trên thị tr ờng ngày càng trở nên khốc liệt, môi trờng kinh doanh ngày càng phức tạp hơn và các doanh nghiệp cũng phải thoả mãn nhu cầu của nhiều loại ngời hơn.
• Thứ hai, đề cao ý thức văn hóa “khách hàng và chất lợng sản
phẩm là số 1”. Trớc đây, các Chaebol Hàn Quốc chỉ trọng chú trọng sản xuất sao cho hiệu quả chứ cha chú ý nhiều lắm đến việc làm sao để thoả mãn khách hàng, cha chú ý đến các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Nhng hiện nay, do sự cạnh tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt, nhất là không chỉ cạnh tranh với các công ty trong nớc mà còn cả với các công ty nớc ngoài, cho nên càng ngày ngời ta càng đặt nặng vấn đề dịch vụ khách hàng, chất lợng sản phẩm hơn so với vấn đề giá cả. Vì thế, cùng với việc nâng cao năng suất sản xuất thì một vấn đề cũng quan trọng không kém là phải coi trọng chất lợng sản phẩm và cố gắng để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
• Thứ ba, hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp theo phơng hớng kinh
ngày càng đợc quốc tế hóa hiện nay, để tìm lại sức cạnh tranh cho mình, hơn bao giờ hết doanh nghiệp phải chú ý hơn nữa đến việc quản lý nguồn nhân lực, làm sao để phát huy tối đa hơn nữa hiệu quả của nguồn nhân lực. Để thực hiện đợc điều đó thì doanh nghiệp phải có ý thức đặt con ngời ở vị trí trung tâm, tôn trọng và tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có thể phấn đấu, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Theo đó, trong chính sách quản lý nguồn nhân lực phải coi trọng thành tích và thực lực hơn so với thâm niên và những quan hệ đặc biệt, phải nhấn mạnh hành vi có tính tích cực, phơng thức ứng xử hợp lý hơn là so với thái độ quyền uy và tính ổn định. Cùng với thái độ tôn trọng con ngời, cần phải phát huy văn hoá kinh doanh tự chủ, trong đó phải đề cao năng lực thực tế, óc sáng kiến và kết quả cuối cùng.
• Thứ t, cải tiến, xây dựng văn hóa mới trên cơ sở sự thân thiết hoà (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thuận của các thành viên. Có thể nói quan hệ tơng hỗ giữa các thành viên là yếu tố có ảnh hởng quyết định đến thành quả của doanh nghiệp. Nh ta đã biết, văn hóa truyền thống Hàn Quốc nhấn mạnh ý thức tập thể và rất coi trọng yếu tố nhân hòa. Theo đó, khi xây dựng VHDN mới cần phải biết dung hòa khái niệm nhân hoà truyền thống với những giá trị của xã hội công nghiệp hiện đại; nhấn mạnh đến ý thức tập thể, sự tin cậy giữa các thành viên và tinh thần làm việc theo nhóm (teamwork); giải phóng ý thức gia trởng thay bằng ý thức bình đẳng; chuyển từ kinh doanh mang tính quyền uy, bảo thủ sang kinh doanh tôn trọng con ngời. Từ đó, tạo dựng nên bầu không khí cởi mở giữa các thành viên và hình thành nên văn hoá “thân hoà” (thân thiết, hoà thuận), h ớng đến thành quả cuối cùng.
• Thứ năm, tăng cờng hơn nữa các hoạt động hớng về xã hội nh
nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trong con mắt cộng đồng. Đây vừa là hoạt động có ý nghĩa tích cực đối với xã hội vừa là biện pháp quảng cáo có ý nghĩa nhất và dễ chiếm đợc cảm tình của ngời dân nhất.
Chơng III : Gợi ý một số vấn đề khi nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp Việt Nam
Việt Nam và Hàn Quốc là hai quốc gia có nhiều điểm tơng đồng trên nhiều phơng diện là cơ sở để chúng ta học hỏi lẫn nhau. Vì thế, những nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp của Hàn Quốc cũng có thể trở thành những gợi ý cho ta để tìm hiểu về văn hoá doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời những đặc điểm VHDN của Hàn Quốc cùng những hạn chế, phơng hớng cải tiến của nó cũng sẽ là những kinh nghiệm bổ ích cho ta trong quá trình tiến tới xây dựng một văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện mang bản sắc Việt Nam.