- Phương pháp đào tạo - Thời gian đào tạo - Chi phí đào tạo
Sau đây là bảng kế hoạch đào tạo của công ty trong quý I năm 2006
Bảng 2.16: Bảng kế hoạch đào tạo của công ty trong quý I - 2006
Vị trí cần đào tạo Số người Phương pháp đào tạo
Địa điểm đào tạo
Thời gian đào tạo đào tạo
1. Kỹ sư tin học 2 Cử đi học Trung tâm đào
tạo tin học 3 tháng 2. Chuyên viên hệ
thống 2
Tham gia khóa chuyển giao công
nghệ
Tại công ty 3 tháng
3. Nhân viên kinh
doanh 3 Tập huấn công tác
Trung tâm đào tạo tại viện Quản
trị kinh doanh
2 tháng
4. Nhân viên phát
triển thị trường 1 Tập huấn công tác
Trung tâm đào tạo tại viện Quản
trị kinh doanh
2 tháng
( Nguồn : Phòng Hành chính Quản trị Công ty )
Bước 3 : Trình ban lãnh đạo phê duyệt.
Ban lãnh đạo công ty sẽ xem xét bản kế hoạch đào tạo mà phòng Hành chính - Quản trị đưa lên. Cân nhắc các nội dung và chi phí sau đó gửi quyết định xuống phòng Hành chính - Quản trị để tiến hành
Bước 4 : Tiến hành đào tạo.
Phòng Hành chính - Quản trị căn cứ vào bản kế hoạch để thực hiện các nội dung của quá trình đào tạo. Phải thường xuyên theo dõi tiến độ và giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình đào tạo.
Bước 5 : Báo cáo kết quả đào tạo.
Sau khi quá trình đào tạo kết thúc. Phòng Hành chính - Quản trị có nhiệm vụ lập báo cáo kết quả trình ban lãnh đạo để đánh giá kết quả và chất lượng quá trình đào tạo.
Sau đây là bảng kết quả đào tạo cán bộ cho công ty trong năm 2007
Bảng 2.17: Kết quả đào tạo cán bộ cho công ty năm 2007 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nội dung đào tạo
Số lượng Thời gian
Địa điểm Mức độ hoàn thành
Bồi dưỡng kiến thức chung
Toàn công ty 2 tuần Tại hội trường công ty
Đã hoàn thành
Chuyển giao công nghệ mới
Bộ phận Trung tâm Viễn thông
2 tháng Trung tâm công nghệ Đã hoàn thành Hội thảo về quản lý Trưởng các bộ phận
1 tuần Hội thảo các nhà quản lý giỏi
Đã hoàn thành Bỗi dưỡng
nghiệp vụ kế toán
4 người 2 tháng Trung tâm bỗi dưỡng nghiệp vụ KT
Đã hoàn thành
( Nguồn : Phòng Hành chính Quản trị Công ty )
Nhận xét :
- Nhìn chung quy trình đào tạo phát triển của công ty có đầy đủ những nội dung quan trọng. Tuy nhiên việc đánh giá nhu cầu đào tạo – một nội dung rất quan trọng là xuất phát điểm của quá trình thì lại căn cứ vào sự nhận định chủ quan của cá nhân mà chưa có căn cứ đánh giá chính xác và hợp lý.
- Hoạt động đào tạo phát triển chỉ được tổ chức thường là 1 lần trong năm. Và đào tạo tổng hợp các vị trí của toàn công ty do đó một số nhu cầu phát sinh đột xuất sẽ không được đáp ứng kịp thời từ đó ảnh hưởng đến tiến độ công việc của các phòng ban.
- Chưa có sự đánh giá chất lượng sau quá trình đào tạo. Do đó không biết được chất lượng của quá trình đào tạo, cũng như những kinh nghiệm những hạn chế rút ra từ các quá trình đào tạo. Các nhân viên qua đào tạo chưa được tạo cơ hội phát huy các kiến thức được đào tạo vào thực tế công việc.
CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QTNL TẠI CÔNG TY
1. Định hướng phát triển của công ty trong các năm tiếp theo.
Định hướng kế hoạch năm 2008 của Công ty là tập trung phát triển các hoạt động dịch vụ kỹ thuật, sản phẩm của Chi nhánh trung tâm Viễn thông,Chi nhánh Trung tâm VTC và chi nhánh Phía Nam.
Đẩy mạnh việc đầu tư cho việc nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới (truyền dẫn quang, nguồn…),phấn đấu là đơn vị đầu ngành về công nghệ tạo đà phát triển cho các năm tiếp theo.
Đầu tư, nâng cao năng lực của Chi nhánh Xí nghiệp Tư vấn thiết kế và Xây lắp mạng ngoại vi.
Mục tiêu chiến lược: VITECO phấn đấu phát triển ổn định và dài hạn tiến tới trở thành nhà nghiên cứu, sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật điện tử, tin học viễn thông hàng đầu trên địa bàn hoạt động.
Hiện nay công ty đã có các chi nhánh trên khắp các tỉnh thành của cả nước. Công ty sẽ tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ và công ty luôn phấn đấu để hoàn thành mục tiêu đề ra.
2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động 1 số hoạt động QTNL .
2.1. Các giải pháp chung.
2.1.1. Hoàn thiện triết lý QTNL tại công ty.
Mọi hoạt động trong 1 tổ chức đều chịu sự điều hành quản lý của ban lãnh đạo và hoạt động QTNL cũng không nằm ngoài quy luật đó. Do vậy muốn nâng cao hiệu quả của hoạt động QTNL tại công ty thì phải giúp cho (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
các nhà lãnh đạo hiểu được vai trò quan trọng của việc phát triển hoạt động QTNL tại công ty.
Trước hết các nhà lãnh đạo cần nắm được những kiến thức chuyên môn về hoạt động QTNL tại doanh nghiệp. Thấy được tầm quan trọng của nó và nắm bắt những xu hướng phát triển có nó trong nền kinh tế hiện nay.
Hiện nay có rất nhiều cách để có thể có những hiểu biết về QTNL tại doanh nghiệp, có thể tham khảo sách chuyên khảo về QTNL, các bài báo trên các tạp chí kinh tế, tham gia các hội thảo về chuyên đề QTNL và thậm chí có thể tham gia một khóa đào tạo về chuyên ngành này tại một cơ sở đào tạo.
Và khi ban lãnh đạo đã hiểu được tầm quan trọng của nó thì từ đó sẽ có kế hoạch phổ biến kiến thức đến toàn bộ bộ máy nhân viên trong công ty. Bởi vì những kiến thức này liên quan đến tất cả các cá nhân trong 1 tổ chức. Chính vì thế ban lãnh đạo công ty hãy thực hiện một một đợt tập huấn cho toàn công ty về các nội dung của QTNL và có văn bản quy định, hướng dẫn cụ thể đến các phòng ban và từng cá nhân. Chỉ khi bộ phận lãnh đạo biết được tầm quan trọng của nó thì việc thực hiện các chính sách về QTNL mới mong có được sự quan tâm và ủng hộ.
2.1.2. Củng cố phòng ban phụ trách Quản trị nguồn nhân lực
Phòng Hành chính - Quản trị là bộ phận phụ trách các hoạt động về QTNL. Tuy nhiên hiện nay quy mô của phòng còn nhỏ và mới thực hiện 2 chức năng chính của QTNL đó là tiền lương và tổ chức lao động. Các hoạt động khác chưa có bộ phận chuyên môn đảm nhiệm. Vì vậy điều quan trọng là phải hoàn thiện lại phòng Hành chính - Quản trị để đảm bảo thực hiện tốt các nội dung.
Mặt khác một lí do quan trọng cần phải hoàn thiện phòng chuyên trách về QTNL đó là : tầm quan trọng của việc thực hiện tổng hợp các hoạt động QTNL tại một tổ chức. Hoạt động QTNL chỉ đạt được hiệu quả cao nhất khi chúng ta kết hợp tất cả các nội dung của nó. Bởi mỗi nội dung chỉ phát huy tác dụng ở một khía cạnh mà nó đảm nhận. Biết kết hợp các nội dung còn có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau, ví dụ nếu làm tốt công việc tuyển dụng thì các hoạt động kế hoạch hóa nhân lực, bố trí vị trí công việc sẽ dễ dàng hơn và giảm khả năng phải đào tạo và đào tạo lại công việc ….hay việc thực hiện tốt công đoạn phân tích công việc sẽ phục vụ cho hoạt động tuyển dụng tuyển được đúng người, giúp cho việc sắp xếp công việc thuận lợi, phục vụ cho việc trả lương được chính xác và là căn cứ để thực hiện đánh giá thực hiện công việc…Như vậy chỉ còn cách là củng cố phòng ban phụ trách hoạt động QTNL để thực hiện tổng hợp các nội dung về nó. Chúng ta không cần thiết phải thiết lập tất cả các tổ chuyên trách các nội dung về QTNL mà có thể thực hiện kiêm nhiệm các nội dung về QTNL trong cùng một phòng ban. Tuy nhiên các nội dung quan trọng mang tính quyết định như Tiền lương, tuyển dụng …thì cần có bộ phận chuyên trách riêng.
Cần thiết lập thêm tổ phụ trách về các mảng sau: - Hoạt động tuyển dụng
- Hoạt động đào tạo phát triển - Hoạt động phân tích công việc
Có thể kiêm nhiệm các nội dung nhưng bắt buộc phải có bộ phận chuyên môn phụ trách về nó.
Phòng Hành chính - Quản trị phải mở rộng phạm vi cũng như chức năng hoạt động của mình. Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các nội dung mà phòng đảm nhiệm tại các phòng ban trong công ty.
- Hoạt động thực hiện công việc theo đúng bản phân tích công việc - Hoạt động đào tạo tại các phòng ban
- Hoạt động trả lương tại các phòng ban
- Hoạt động quản lý hồ sơ các nhân viên trong toàn công ty
- ………
Như vậy phòng Hành chính - Quản trị phải hoàn thiện để trở thành cánh tay đắc lực của công ty trong việc thực hiện các nội dung QTNL tại công ty.
2.1.3. Hoàn thiện phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất cùa từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để xem ở mỗi công việc người lao động có nhiệm vụ gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào, những máy móc thiết bị công cụ nào được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể, cũng như các yêu cầu về kiến thức kỹ năng các khả năng làm việc mà người lao động cần có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc phải đảm bảo thực hiện đầy đủ 3 bản sau đây: - Bản mô tả công việc
- Bản yêu cầu đối với người thực hiện
Rõ ràng ta thấy phân tích công việc là một nội dung hết sức quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động QTNL. Nó là cơ sở để tiến hành phân công công việc cho người lao động, là căn cứ để bộ phận tuyển dụng có thể chọn ra những ứng viên thích hợp nhất, là chỉ tiêu để đánh giá mức trách nhiệm trong công việc từ đó làm căn cứ trả lương cho nhân viên và cũng nhờ phân tích công việc chúng ta mới có biết rõ mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển nhằm hoàn thiện những kỹ năng gì trong công việc.
Như vậy phòng Hành chính - Quản trị phải tiến hành phân tích công việc lại từ đầu và phải thực hiện trên mọi công việc hiện tại của công ty.
- Đầu tiên là xây dựng bản mô tả công việc: trong công ty cần xây dựng cho mọi vị trí công việc. Điều này có thể tốn khá nhiều thời gian cũng như công sức do đó cần có kế hoạch chi tiết cụ thể và có sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty.
- Thứ 2 là xây dựng yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: nội dung này rất quan trọng cho công tác tuyển dụng và công tác đào tạo. Nếu những vị trí công việc mà người lao động không đáp ứng các yêu cầu thì cần phải đào tạo lại hoặc thậm chí là tuyển một ứng viên khác.
- Thứ 3 là xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: công việc này có ý nghĩa đặc biệt đối với công tác trả lương do đó cần xây dựng chi tiết và chính xác.
Sau khi tiến hành phân tích công việc phòng Hành chính - Quản trị cần lấy kết quả đó để áp dụng vào các hoạt động QTNL thực tiễn của mình.
2.2. Các giải pháp cụ thể cho từng hoạt động tại công ty
2.2.1.1. Xây dựng bộ phận chuyên trách về tuyển dụng
Hiện nay hoạt động tuyển dụng vẫn được kiêm nhiệm trong phòng Hành chính - Quản trị và chỉ được thực hiện khi có nhu cầu. Do đó phòng Hành chính - Quản trị cần đệ trình lên ban Giám đốc yêu cầu thành lập thêm bộ phận phụ trách về mảng tuyển dụng. Bộ phận này sẽ thực hiện các chức năng sau đây:
- Theo dõi sự biến động về nhân sự trong công ty (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Lập kế hoạch tuyển dụng và thực hiện kế hoạch khi có nhu cầu - Đánh giá chất lượng tuyển dụng
Do đó phòng Hành chính - Quản trị cần lập kế hoạch cụ thể trình ban giám đốc, trong đó nêu rõ:
- Vai trò của hoạt động tuyển dụng trong công ty
- Sự cần thiết phải lập bộ phận chuyên trách về tuyển dụng - Dự kiến về số lượng người cần phụ trách
- Các nội dung mà bộ phận chuyên trách sẽ đảm nhiệm Sau khi lập xong trình ban giám đốc chờ xét duyệt.
2.2.1.2. Tư vấn các chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng
Hiện nay hoạt động tuyển dụng đã trở thành hoạt động mang tính thị trường. Có những tổ chức chỉ chuyên hoạt động trong lĩnh vực tuyển dụng, thực hiện việc tuyển dụng cho các công ty. Nó thường được gọi dưới cái tên là các công ty “săn đầu người”. Và họ thực sự có chuyên môn trong lĩnh vực này.
nâng cao chuyên môn bằng cách tham gia các khóa học, các buổi hội thảo về chuyên môn.
Trong một số công đoạn chúng ta không thể làm tốt thì có thể thuê các chuyên gia. Đó là phải thuê các chuyên gia thực hiện phỏng vấn các ứng viên. Họ sẽ là người giúp chúng ta chọn ta những ứng viên sáng giá nhất, phù hợp với vị trí chúng ta đang cần tuyển.
Một yếu tố nữa đó là việc thu thập các câu hỏi trắc nghiệm tâm lý, câu hỏi IQ và các câu hỏi chuyên môn được sử dụng trong tuyển dụng. Chúng ta cũng phải sưu tầm và thậm chí là phải mua hoặc thuê các chuyên gia thiết kế. Vì như vậy mới đảm bảo chất lượng của các câu hỏi.
Chúng ta buộc phải đầu tư trong giai đoạn đầu này, sẽ tốn một khoản chi phí không nhỏ. Nhưng từ đó chúng ta sẽ có thêm kinh nghiệm và có thể áp dụng vào thực tế công ty và ứng dụng trong những lần tiếp theo. Mục tiêu cuối cùng đó là nâng cao chất lượng tuyển dụng tại công ty, nhằm thu hút được những người tài thực sự đóng góp vào sự phát triển của công ty.
2.2.1.3. Đa dạng hóa các kênh tuyển mộ và đánh giá hiệu quả các kênh tuyển mộ mộ
Nhận thấy nguồn tuyển mộ của công ty chủ yếu là nguồn nội bộ. Điều này có thể làm mất đi cơ hội tuyển được những nhân viên có năng lực ở bên ngoài. Do đó công ty cần đa dạng hóa các kênh tuyển mộ:
- Đăng tin tuyển mộ trên các phương tiện truyền thông. Trên báo và đài phát thanh
- Sử dụng hữu hiệu mạng internet để thu hút các ứng viên tham gia. Hiện nay có rất nhiều trang tuyển dụng thu hút được một số lượng lớn người
truy cập hàng ngày như:www.vietnamwork.com, www.vnexpress.net,
www.jobvietnam.com, www.tuyendung.com, www.24h.com...
Và cần lưu ý là muốn được các ứng viên để ý giữa rất nhiều mục đăng tuyển như vậy thì công ty cần thiết kế bản thông báo tuyển dụng thật ấn tượng hấp dẫn người xem, có thể cho thêm thông tin về mức lương khởi điểm cũng như các cơ hội trong công việc để thu hút ứng viên.
- Liên hệ với sinh viên các trường Đại học, cao đẳng để có thể tuyển trực tiếp với số lượng lớn. Công ty có thể thông qua sinh viên thực tập để giới thiệu tới bạn bè của họ về công ty mình cũng như các đợt tuyển dụng của công ty để khuyến khích họ tham gia. Và tận dụng ngay những sinh viên đang