II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Công ty sản
4. Các đối tợng đào tạo trong những năm qua
Đối tợng đầu tiên mà doanh nghiệp chọn để tổ chức đào tạo đó là số lao động mới đợc tuyển dụng vào doanh nghiệp. Tuy hàng năm số lao động này không lớn nhng hầu hết số đợc tuyển dụng thờng là lao động phổ thông. Họ là những ngời mới tốt nghiệp phổ thông trung học hoặc tốt nghiệp ở các trờng dạy nghề, do cha có kinh nghiệm cũng nh thời gian để làm quen với thực tiễn công việc nên đòi hỏi các nhà quản lý phải mở các lớp đào tạo hoặc bố trí ngời kèm cặp, chỉ dẫn cho để hoà nhập vào môi trờng làm việc của doanh nghiệp một cách nhanh nhất, tốt nhất và hiệu quả nhất.
Đối tợng thứ hai doanh nghiệp cũng đã xác định là rất cần thiết phải đợc đào tạo – phát triển, đó là số lao động cha đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra. Là những đối tợng khi làm việc không mang lại hiệu quả mà ban quản lý đề ra, thể hiện qua kiến thức, kỹ năng, năng lực cha đáp ứng đợc công việc dẫn đến số lợng, chất lợng công việc không đạt yêu cầu, năng suất lao động thấp, doanh số không đạt đợc nh kế hoạch đề ra... Có thể nói với hai loại đối tợng này doanh nghiệp xác định không quá khó nhng lựa chọn để đào tạo là rất cần thiết và cấp bách.
Tuy nhiên bên cạnh đó, việc xác định một số đối tợng đào tạo cũng không phải là đơn giản nh: lựa chọn đối tợng để thi nâng bậc, xác định cán bộ kế cận, chọn ngời đi học tại các trờng chính quy.
Đối với việc lựa chọn đối tợng để đào tạo thi nâng bậc doanh nghiệp cũng có quy chế riêng: ngời lao động đợc lựa chọn để thi nâng bậc phải là ng- ời :
- Đã có thời gian công tác tại đơn vị 3 năm liền trở lên, có ít nhất hai năm cha thi nâng bậc.
- Thờng xuyên hoàn thành công việc đợc giao, kể cả về số lợng và chất lợng.
- Không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên. - Không vi phạm pháp luật Nhà nớc
Việc lựa chọn xác định cán bộ kế cận là việc làm hết sức khó khăn, phức tạp nhng đòi hỏi phải có sự công bằng nhất định vì đây là những ngời cán bộ quản lý trong tơng lai ngoài việc chúng ta tổ chức thực hiện chơng trình đào tạo tốt thì còn phải lựa chọn đợc những con ngời xứng đáng để sau khi họ đợc đào tạo rồi có thể đảm nhận đợc công việc mới ở vị trí cao hơn. Chính vì thế các nhà quản lý yêu cầu họ không những phải thoả mãn yêu cầu của đối tợng đợc chọn thi nâng bậc mà còn là những lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao, có khả năng, năng lực quản lý, có sự sáng tạo, có tiềm năng phát triển.
Đối với việc lựa chọn ngời để học tại các trờng chính quy, doanh nghiệp cũng đề ra những quy chế riêng để lựa chọn đợc những đối tợng cần thiết. Với những đối tợng này thì điều quan trọng nhất ở họ là khả năng tiếp thu khoa học công nghệ mới, phơng pháp quản lý mới hay nói cách khác là tiềm năng của họ. Với tiềm năng đó, khi đợc đào tạo họ sẽ có khả năng tiếp nhận những thông tin, kiến thức mới và sau đó áp dụng vào thực tiễn công việc của mình.
5. Các phơng pháp đào tạo phát triển đ– ợc áp dụng.
Hiện nay các Công ty vẫn duy trì các hình thức đào tạo:
- Đào tạo trong công việc: là hình thức do Công ty thực hiện tại địa điểm trong Công ty. Giáo viên là cán bộ công nhân viên Công ty hoặc Công ty mời hoặc do đối tác theo chơng trình chuyển giao công nghệ.
- Đào tạo ngoài công việc: là khoá đào tạo do các tổ chức không thuộc Công ty đảm nhận và Công ty cử ngời đến học.
5.1. Đào tạo trong công việc.
5.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn.
Phần lớn lao động tuyển mới vào thờng không đạt yêu cầu về chuyên môn cũng nh tác phong làm việc của các bộ phận, vì vậy để họ tiếp cận với công việc là rất khó. Trởng đơn vị sẽ lựa chọn những công nhân có kinh nghiệm và tay nghề cao, họ đợc bố trí theo kiểu 1 kèm 1 hoặc có thể kèm nhiều ngời, tuỳ theo mức độ của công việc trong thời gian nhất định. Kết thúc chơng trình sẽ là một cuộc sát hạch kiểm tra những ngời đợc đào tạo, bao gồm cả nhận thức về công việc và cả thực hành tại chỗ. Nếu đạt kết quả nh yêu cầu đặt ra thì chơng trình kết thúc còn ngợc lại thì đơn vị đó sẽ tổ chức đào tạo lại lần nữa.
5.1.2 Luân phiên công việc.
áp dụng cho ngời công nhân làm việc các dây chuyền công nghệ tơng tự nhau, luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xởng này sang phân xởng khác. Phơng pháp này thờng đợc áp dụng khi một bộ phận cần bổ sung thêm một số lao động để đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Ví dụ ở trong xởng nhựa, công ty có thể luân chuyển công
nhân máy cắt dán sang làm công nhân vận hành máy tráng ghép. Điều này cho phép tiết kiệm đợc thời gian đào tạo mà vẫn đảm bảo đợc kỹ thuật chung vì khi đào tạo ngời lao động mới làm ở bộ phận máy cắt dán và máy chia thì đơn giản hơn nhiều so với bộ phận máy tráng ghép. Bên cạnh đó, việc luân chuyển này tạo môi trờng lao động mới cho công nhân, tránh sự nhàm chán trong công việc tạo ra sự cố gắng hơn. Tuy nhiên việc luân chuyển này phải tính đến sự t- ơng đồng trong công việc cũng nh khả năng thích ứng của ngời lao động đối với công việc mới. Sau khi có kế hoạch luân chuyển lao động thì trởng các đơn vị sẽ lập danh sách đa lên phòng tổ chức để xét duyệt, nếu đợc xét thì các đơn vị bắt đầu tiến hành và có thông báo lại phòng tổ chức – hành chính khi thời gian quy định kết thúc để điều chỉnh lại lao động ở các bộ phận. Khi kết thúc thời gian quy định thì có thể sử dụng luôn một số lao động tại bộ phận đó hoặc trả lại bộ phận cũ để sử dụng trong các trờng hợp khác.
5.1.3. Đào tạo nâng bậc.
Đối với các doanh nghiệp Nhà nớc đào tạo nâng bậc là một hình thức đánh giá để tăng lơng. Nếu chúng ta làm tốt công tác đào tạo nâng bậc thì đây là hình thức tăng lơng công bằng và hiệu quả nhất. Những ngời công nhân ở bậc càng cao thì lơng cũng càng cao. Tuy nhiên để hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải xem xét tới các yếu tố.
* Đối tợng và phạm vi áp dụng
Công nhân kỹ thuật có hợp đồng không xác định thời hạn. * Nguyên tắc nâng bậc lơng
Số ngời thi nâng bậc lơng hàng năm phụ thuộc vào yêu cầu công việc, kết quả thực hiện công việc và thâm niên.
Căn cứ vào kết quả lý thuyết, thi tay nghề của ngời lao động dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của từng loại nghề.
* Tổ chức thực hiện.
Đơn vị gửi danh sách đề nghị xét duyệt.
Phòng tổ chức hành chính của Công ty tổ chức và xét duyệt. Nếu đợc xét duyệt đơn vị lập báo cáo gửi về Công ty để tổ chức triển khai.
Căn cứ vào kết quả thi nâng bậc hội đồng sẽ xem xét và tuyên bố danh sách.
Công nhân có tay nghề từ bậc 1 đến bậc 4 thì đợc tổ chức thi tại đơn vị, còn đối với tay nghề bậc 5 trở lên thì tổ chức thi tại Công ty.
5.2. Đào tạo ngoài công việc.
Đối với loại hình đào tạo này thì Công ty chỉ duyệt, ký danh sách những ngời đa đi đào tạo, còn phơng pháp cụ thể thì do các tổ chức bên ngoài lựa chọn. Thờng Công ty vẫn gửi ngời lao động đến các trung tâm dạy nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học (trờng chính quy)
5.2.1. Đào tạo cán bộ quản lý
Nhìn chung việc đào tạo cán bộ quản lý do tự bản thân cán bộ do đó nhận thấy cần thiết phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nên thờng chọn các trờng đại học hoặc đào tạo ở nớc ngoài. Họ tự chọn chuyên ngành đào tạo cho mình. Chi phí gần nh ngời cán bộ đó phải chịu, Công ty chỉ hỗ trợ phần nhỏ và giờ học phải ngoài giờ hành chính. Việc đào tạo cán bộ quản lý với mục đích chính là nâng cao nghiệp vụ.
5.2.2. Đào tạo công nhân
Trờng hợp đào tạo bên ngoài đối với công nhân thờng để đáp ứng với dây chuyền công nghệ mới. Vì không có điều kiện để đa số lợng công nhân lớn đi nên mỗi đơn vị thờng cử 2-3 ngời đa đi đào tạo sau đó họ truyền đạt lại cho công nhân trong đơn vị đó. Cách này đảm bảo đơn vị nào, bộ phận nào cũng có thể làm quen với công nghệ mới.
Trong trờng hợp đào tạo bên ngoài thì chơng trình và giáo viên là do tổ chức đào tạo ký hợp đồng với Công ty tự chọn lựa.
Từ những phơng pháp đào tạo đã nêu trên ta có bảng tổng hợp các ph- ơng pháp đào tạo của Công ty.
Bảng 6: Phơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công–
Phơng pháp Đối tợng áp dụng Nơi thực hiện CBQL CNSX NVPV Chung Tại NLV Ngoài NLV Chỉ dẫn công việc X X X X X O
Luân phiên công việc X X X X X O
Đào tạo nâng bậc X X O O X O
Đào tạo tại các trờng chính quy
X X X X O X
Mở lớp bồi dỡng ngắn hạn
X X X X X O
Nguồn: Báo cáo công tác ĐT – DT của phòng TCHC
X: áp dụng
O: Không áp dụng
Nhìn vào bảng 6 ta thấy có những phơng pháp có thể áp dụng cho các loại lao động nhng có phơng pháp chỉ áp dụng cho 1,2 loại. Có những phơng pháp có thể áp dụng ngay tại nơi làm việc nhng cũng có những phơng pháp phải đào tạo ngoài nơi làm việc. Từ đó mà Công ty có thể xác định đợc chi phí công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.
6. Tính toán chi phí đào tạo - phát triển
Để thực hiện tốt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì yếu tố kinh phí là một phần quan trọng, quyết định tới chất lợng và hiệu quả của công tác đó. Chi phí đào tạo phát triển đợc lấy từ quỹ phát triển kinh doanh của nhà máy hàng năm và không có một khoản nào dành cho kế hoạch đào tạo trong năm. Thờng chi phí đào tạo cho công nhân chiếm tỷ lệ lớn hơn nhiều so với các cán bộ. Đối với cán bộ khi họ đợc đi đào tạo thì Công ty chỉ hỗ trợ một phần nào đó nên chúng ta không thể tính cụ thể đợc.
Theo con số thống kê thì năm 2002 Công ty đào tạo tổng cộng 110 ngời, trong đó công nhân kỹ thuật 88 ngời và cán bộ quản lý 21 ngời.
Đối với công nhân kỹ thuật, số đợc đào tạo tại Công ty là 52 ngời và ngoài Công ty là 36 ngời với chi phí đợc thể hiện qua bảng sau:
Bảng 7: Bảng chi phí đào tạo năm 2002
Đơn vị Hình thức đào tạo Số lợng ngời Tổng chi phí (1000đ) Xởng in Đào tạo trong công việc
Đào tạo ngoài công việc
15 10 5.000 13.000 Xởng sóng
Đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc
22 3 6.000 3.000 Xởng nhựa
Đào tạo trong công việc
Đào tạo ngoài công việc
15 17
5.000 12.000
Nguồn: Phòng TC- HC
Từ bảng 7 ta thấy: tổng chi phí đào tạo trong công việc: 16.000.000đ Tổng chi phí cho đào tạo ngoài công việc: 28.000.000đ
Thông qua kết quả đó ta thấy việc đào tạo trong công việc sẽ giảm đợc rất nhiều chi phí cho Công ty và hơn nữa ngời lao động sẽ không phải đóng góp một phần chi phí nên sẽ khuyến khích đợc ngời công nhân tham gia nhiệt tình hơn, nhng nó hạn chế ở kiến thức t duy về lý thuyết.
Còn khi dự tính đào tạo do thuê các tổ chức bên ngoài thì Công ty phải thơng lợng khoản chi phí cho cả chơng trình. Chi phí đào tạo ngoài công việc cao hơn nhiều so với đào tạo trong công việc. Phần chi phí tổng hợp ở trên mới chỉ là phần chi phí mà Công ty bỏ ra còn 1 phần lớn hơn do công nhân phải tự đóng vào để hoàn thành chơng trình nên ngời công nhân cũng không nhiệt tình lắm trong việc đợc đi đào tạo nhng trong điều kiện có sự thay đổi công nghệ hay muốn nâng cao trình độ thì việc đào tạo bên ngoài là rất cần thiết.
7. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Công ty.
7.1. Những kết quả đạt đợc
Kết quả đào tạo và phát triển của công ty đợc thể hiện thông qua bảng sau:
Nhìn vào bảng 8 ta thấy cả về số lợng ngời đợc đào tạo và cả chi phí đào tạo tăng trong từng năm. Đây là dấu hiệu đáng mừng vì Công ty ngày càng chú ý đến công tác đào tạo và phát triển
Bảng 8: Kết quả công tác đào tạo từ năm 2000 2002– Ngành nghề đào tạo Đơn vị Thời gian Nơi đào tạo
Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
Số ng- ời Kinh phí ĐT (1000đ) Số ng- ời Kinh phí ĐT (1000đ) Số ngời Kinh phí ĐT (1000đ ) Thợ in offset Xởng in 1 tháng Trờng KT in 11 7.000 11 8.000 13 10.000 Thiết kế mẫu - - TTTKT mẫu 3 2.000 3 2.000 3 3.000 Thợ kế hộp tự động - - Công ty 4 2.000 5 2.000 6 2.000 Thợ làm khuôn gỗ - - - 3 760 3 1.000 3 1.000 Thợ máy dán hộp - - - 4 1.000 5 2.000 6 2.000 Vận hành máy chính Xởng sóng - - 10 3.000 10 3.000 12 3.000 CN máy dọc - - - 3 7500 3 1000 3 1000 CN máy ngang - - - 2 500 3 1000 3 1000 CN dập đinh - - - 4 1000 4 1000 4 1000 CNVH nồi hơi - - GV tr- ờng in 3 200 3 2000 3 3000 CNVH máy in Xởng nhựa THKT in 8 5000 9 5000 9 6000 CNVH máy - - Công ty 10 3000 10 3000 12 4000 Cắt dán CNVH máy chịu - - Công ty 3 500 3 1000 3 1000 CNVH máy tráng ghép - - Chuyên gia TPHCM 7 4500 8 5000 8 6000 Tổng 75 3.3000 80 37000 88 44000
(Nguồn: Phòng TC – HC Công ty PACKEXIM) .
7.1.1. Lợng hoá qua chỉ tiêu kinh tế
Trong công tác đào tạo thì công ty không dùng chính xác một chỉ tiêu kinh tế nào để nói đến hiệu quả của chơng trình nhng công tác đào tạo nói chung nó cũng là một trong những yếu tố tác động đến năng suất lao động, kết quả kinh doanh và lợi nhuận.Đợc thể hiện qua các bảng sau:
Bảng 9: Tỷ lệ chi phí đào tạo so với lợi nhuận hàng năm
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2000 2001 2002
Lợi nhuận Triệu đồng 167 100 100
CP đào tạo Triệu đồng 33 37 44
CPĐT/LN % 19,8% 39% 44%
(Nguồn: báo cáo công tác đào tạo phòng HC – TH)
Qua bảng số liệu trên ta thấy chi phí cho công tác đào tạo hàng năm tăng lên qua các năm. Con số này không thể hiện hoàn toàn sự tăng chi phí đào tạo là đồng thời làm tăng hay giảm kết quả sản xuất kinh doanh nhng nó thể hiện tính quan tâm của Công ty – nhng qua kết quả của bảng trên ta thấy tuy tăng chi phí đào tạo nhng lợi nhuận không tăng mà còn giảm. Điều đó chứng tỏ công tác đào tạo trong Công ty cha ảnh hởng nhiều đến ngời lao động cũng nh kết quả làm việc của họ.
7.12. Đánh giá chất lợng lao động.
Bảng 10: ảnh hởng của đào tạo đến kết quả kinh doanh
Chỉ tiêu ĐV 2000 2001 2002 2002/2001 Số ngời ĐT Ngời 75 80 88 +8 CPĐT Triệu đồng 33 37 44 +7 DT Triệu đồng 164.898 148.000 164.649 16.649 Số lợng LĐ Ngời 510 530 522 -8
