Triển khai thực hiện chiến lợc đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm bố trí các phơng tiện thực hiện các chiến lợc cũng nh quá trình kiểm tra và đièu chỉnh chiến lợc.
Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi tr ờng và chiến lợc kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách. Các kết quả phân tích đều đợc soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi ngời trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lợc,lý do tại sao nó đợc theo đuổi và mục tiêu tơng ứng là gì? Mặt khác môi trờng có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lợc, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.
Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.
Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặc có thể nhận đợc các nguồn lực với số lợng và chất l- ợng cần thiết để thực hiện chiến lợc đã đợc chọn. Khi thấy nguồn lực nào đó cha đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.
Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp. Những điều chỉnh này thờng liên quan đến số lợng và chất l- ợng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lợc nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lợng nguồn tiền bằng các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến l ợc, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số lợng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lợc.
Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lợc kinh doanh. Để thực hiện chiến lợc thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sáh sẽ đợc thiết lập. Và những thay đổi trong chiến lợc đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực đợc phân chia.
Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lợc sẽ dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên đ ợc thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lợc của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lợc. Mối quan hệ này đợc thể hiện qua mô hình sau:
Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lợc cơ cấu tổ chức của Chardler–
Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một
chiến lợc cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp với một công ty tơng tự. Cho nen doanh nghiệp có thể lựa chọn cho ình một trong những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lợc của doanh nghiệp đắt ra nh cơ cấu tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc.
Thứ t: đa ra các thay đổi thực hiện chiến lợc cho phù hợp với thực tế môi trờng tác động vào doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo phải dự đoán trớc những phản ứng trớc của công nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến l- ợc. Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả nng thay đổi chiến lợc khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phơng hại đến khả năng thực hiện chiến lợc thành công. Đồng thời để thực hiện chiến lợc có thể đợc mọi ngời trong tổ chức hởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra một hớng khen thởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trờng văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.
Vũ Bá Khánh Trình 32
Thành tích công
ty sụt giảmChiến lợc mới đợc thiết lập Các vấn đề quản
trị mới xuất hiện
Một cơ cấu tổ chức mới đợc thành lậpThành tích công ty đợc cải tiến
Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lợc thành công phụ thuộc vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ cứhc, phụ thuộc vào các yếu tố nh: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức... vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết đợc các yếu tố này để thực hiện chiến lợc thành công.