Hoạt động kênh phân phối.

( Nguồn: Nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh ).

Hợp tác xã Bình Minh là một trong những doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi đạt hiệu quả. Nhờ có hoạt động kênh phân phối tốt mà nhà máy nắm bắt được những thông tin về thị trường, nắm được những thông tin về đối thủ cạnh tranh.

Để sản phẩm ngày càng đến tay người tiêu dùng nhiều hơn và chất lượng ngày càng cao. Qua đó hệ thống kênh phân phối là vấn đề quan trọng, nó sẽ đem lại một thị trường rộng lớn trong ngành cung cấp thức ăn chăn nuôi. Phần lớn nhà máy chủ yếu tập trung phân phối vào các đại lý lớn với 75% thị phần, vì đây là nơi làm tăng thêm năng lực tiêu thụ sản phẩm từ nhà máy và đây là cơ hội để thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng địa bàn hoạt động, bên cạnh đó các trang trại lớn chiếm 13% thị phần, các trang trại vừa chiếm 11% thị phần, còn lại là trang trại nhỏ chỉ với 1% thị phần.

2.4.2 Công tác quản lý kênh phân phối tại nhà máy chế biến thức ăn gia súc Bình Minh. gia súc Bình Minh.

2.4.2.1 Tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối của nhà máy Bình Minh.

Hiện nay việc tuyển chọn thành viên kênh của nhà máy vẫn do các cán bộ thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh của nhà máy chỉ dựa trên một số mục tiêu chung chung, nhà máy chưa đặc ra những tiêu thức cụ thể để lựa chon thành viên kênh.

Vì vậy nhà máy cần xây dựng một loạt các tiêu chí cụ thể tuyển chọn thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ thị trường cần sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo tình cảm. Hệ thống chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau:

 Khả năng tài chính: Là một trong những tiêu chuẩn ưu tiên xét nhằm tránh những rủi ro cho nhà máy trong quá trình kinh doanh.

thụ sản phẩm của nhà máy, cơ sở hạ tầng và có hệ thống kho đảm bảo tiêu chuẩn, các sản phẩm của nhà máy đều là những sản phẩm dễ hút ẩm, vì thế cần có hệ thống kho tàng trữ khô ráo, nếu như hàng hóa bị ẩm mốc thì ảnh hưởng tới chất lượng và uy tín của nhà máy.

 An ninh của khu vực kinh doanh: Đây là điều nên quan tâm, việc kinh doanh muốn thực hiện tốt trước hết nó phải được được tính đảm bảo an toàn, chính vì vậy khi lựa chọn cần phải lựa chọn đại lý ở tình trạng an ninh tốt nhất.

 Trình độ quản lý và kinh doanh của nhà máy, trong khi lựa chọn các đại lý cần quan tâm đến điều này việc lựa chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh, họ sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy nhanh chóng hơn, khi lưa chọn đại lý nên chọn các đại lý có kinh doanh dịch vụ thú y, người dân sẽ yên tâm hơn khi mua sản phẩm do những người hiểu biết về nông nghiệp bán.

 Một yếu tố khác cũng cần phải quan tâm đến đó là mật độ các kênh phân phối của nhà máy cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu vực đó như thế nào, nếu như có quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một khu vực, sẽ tạo nên sức ép cạnh tranh làm cho hiệu quả kinh doanh sụt giảm.

2.4.2.2 Công tác đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối ở nhà máy Bình Minh.

Là vấn đề quan trọng đối vối tất cả các doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp đánh giá được kênh nào hoạt động hiệu quả, kênh nào hoạt động chưa hiệu quả để từ đó có những chính sách khen thưởng, giúp cho các doanh nghiệp tìm ra nguyên nhân và các giải pháp làm tăng hiệu quả hoạt động cho các kênh phân phối, để có thể đánh giá tốt các hoạt động thành viên trong kênh. Nhà máy còn áp dụng chính sách cho các đại lý nào đăng ký mà sản lượng vượt quá mức đã ký thì sẽ được hỗ trợ và có những phần thưởng thích hợp.

Nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi Bình Minh có phòng kinh doanh đảm trách và đưa ra các ấn định để đánh giá hiệu quả về việc hoạt động của các kênh phân phối. Nhưng vấn đề này vẫn chưa làm tốt, chủ yếu là dựa vào doanh số bán hàng của các đại lý, chưa có tiêu chuẩn cụ thể nào. Nếu như doanh số của kênh nào đó đạt được trong một thời gian nhất định sẽ là các tiêu chí để đánh giá một kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay là không có hiệu quả tại nhà máy. Ngoài các tiêu chí này vấn đề thời gian giao hàng cũng được quan tâm đến.

Song song với việc đáng giá kết quả hoạt động, phòng kinh doanh đã phối hợp với các đơn vị khác để đưa ra chính sách khen thưởng với các kênh phân phối, khen thưởng không những tính đến kết quả kinh doanh mà phải tùy thuộc vào thị trường, từng vùng miền và khu vực

Nếu một kênh nào đó tiêu thụ ít hoặc rất ít thì cũng khó đánh giá rằng họ làm không tốt so những kênh khác, vì khách hàng mới hơn, thị trường tiêu thụ của họ mới hơn …

Vấn đề khen thưởng sẽ khuyến khích các kênh thực hiện nhiệm vụ của mình tốt hơn, tạo điều kiện để mối quan hệ giữa các kênh diễn ra tốt hơn.

2.4.2.3 Việc xung đột trong kênh phân phối.

Trong thực tế các kênh phân phối nằm ở nhiều vị trí kinh doanh và có những điều kiện kinh doanh khác nhau, từ đó sẽ có những chính sách kinh doanh khác nhau gây ra những xung đột mâu thuẫn trong nội bộ kênh phân phối như:

P Các thành viên kênh muốn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và tiết kiệm chi phí, các kênh sẵn sàng đóng góp nỗ lực của mình vào mục tiêu tổng thể. Vì vậy sẽ có những ý kiến và yêu cầu riêng, những ý tưởng

mục tiêu tăng sản lượng thức ăn đậm đặc ngược lại đại lý thứ hai đưa ra mục tiêu giảm sản lượng thức ăn đậm đặc, từ dó sẽ dẫn tới mâu thuẫn giữa hai kênh.

P Chênh lệch về doanh số bán hàng của các kênh ở các vùng ở vùng sâu vùng xa so với thành thị, tranh chấp về lao động hoặc xảy ra tình trạng xâm chiếm địa bàn hoạt động của các đại lý, hoặc gặp một thương hiệu khác cạnh tranh cùng ngành khác để tranh thủ sự ủng hộ của khách hàng.

P Sự khác nhau về ý kiến, thái độ và hành động làm việc của các thành viên kênh nên dẫn đến nhiều mâu thuẩn trong kênh.

2.4.2.4 Quản lý kênh phân phối qua hệ thống Marketing – Mix.

Để quản lý kênh phân phối một cách có hiệu quả thì nhà máy Bình Minh sử dụng những công cụ trong Marketing - Mix như những phương tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng hợp lý các biến số của Marketing - Mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh.

Vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh phân phối, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định về quản lý kênh, như: các quyết định về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lược sản phẩm.

Nhà máy không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và cải tiến nhiều dòng sản phẩm để phù hợp với từng khu vực khác nhau. Như miền Đông Nam Bộ gia súc tăng trưởng và phát triển nhanh với thức ăn có nhiều bắp nên nhà máy đã sản xuất ra các dòng sản phẩm như: Bình Thuận, Bình Thắng đáp ứng nhu cầu này. Miền Tây Nam Bộ gia súc tăng trưởng phù hợp với thức ăn nhiều cám nên nhà máy đã sản xuất ra dòng sản phẩm của Bình Minh: Bình Minh 920 – Dạng viên ( Bao 25 kg ), Bình Minh 921 – Dạng viên (Bao 25 kg) Bình Minh; Đậm Đặc 108 (38%) – Bao 25 kg, Đậm đặc 171 (46%) – Bao 25 kg…

Việc định giá sẽ ảnh hưởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh. Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đưa các quyết định về giá. Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự

Nhà máy định giá cho sản phẩm phải dựa trên chi phí nguyên vật liệu,chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí quản lý…yếu tố quyết định giá cả là chi phí nguyên vật liệu, thường chiếm 75% đến 80% giá trị sản phẩm, chi phí nhân công trực tiếp chiếm 10% phần còn lại là chi phí khác.

Tại thị trường Tiền Giang tùy thuộc từng thời điểm, sự nhạy bén của nhà máy, chính sách Marketing của nhà máy, hiểu biết tâm lý khách hàng mà có chính sách định giá cao hơn hay thấp hơn ngang bằng với giá thị trường. Hiện nay nhà máy áp dụng một chính sách giá thống nhất ở tỉnh Tiền Giang vì thị trường chủ yếu ở nông thôn, và đó cũng là chính sách của nhà máy để đưa sản phẩm đến tay người nông dân. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn nhà máy đều dựa vào các thành viên trong kênh để đưa sản phẩm của mình tới những khách hàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viên trong kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là rất cần thiết. Các hoạt động xúc tiến đó có thể là quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến.

 Tài trợ tài chính: Áp dụng khi nhập hàng của nhà máy trong khoảng thời gian cụ thể, ngoài ra nhà máy còn tài trợ cho các kế hoạch quảng cáo hay xúc tiến bán của các đại lý, tạo ưu thế nhất định trong việc chiếm lĩnh kênh cũng như tạo điều kiện tiêu thụ sản phẩm và chiếm lĩnh thị trường.

 Quà tặng: Nhà máy thường có những quà tặng cho các đại lý vào những dịp nhất định như: Hàng năm nhà máy sẽ tặng phiếu mua sắm tại siêu thị Coopmart trị giá 2 – 5 triệu tùy theo kết quả kinh doanh của từng đại lý, đây là những món quà có giá trị không lớn nhưng đầy ý nghĩa động viên tinh thần để các đại lý phục vụ tốt hơn.

 Nhà máy thường có các đợt quà tặng dành riêng cho khách hàng, việc này không chỉ thúc đẩy tiến độ bán sản phẩm mà còn làm cho các đại lý có được tâm lý thoải mái hơn trong khi bán hàng. Gần đây nhà máy còn áp dụng một loại khuyến mãi mới khá đặc biệt đó là các phiếu thưởng nhằm thúc

 Hội nghị khách hàng: Hàng năm nhà máy đều mở hội nghị khách hàng, các khách hàng được mời là các đại lý và một số kênh tiêu thụ trực tiếp nhằm khuyếch trương sản phẩm, đào tạo các đại lý giúp họ hiểu hơn sản phẩm cũng như đào tạo các nghiệp vụ bán hàng để tiếp nhận các thông tin ngược chiều từ khách hàng.

 Triển lãm thương mại: Nhà máy gửi các sản phẩm đến một số hội chợ thương mại, giúp cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của nhà máy nhiều hơn và cũng có tác dụng khuyếch trương sản phẩm với khách hàng cũng như đối với các thành viên của kênh.

2.4.2.5 Đánh giá chung về hoạt động phân phối của nhà máy.

2.4.2.5.1 Thuận lợi.

Thời gian hoạt động vừa qua, hệ thống kênh phân phối của nhà được một số thành tựu nhất định và cũng có những vấn đề tồn tại cần phải được xem xét và giải quyết trong những giai đoạn phát triển tiếp theo.

Trong quá trình hoạt động, nhà máy thực hiện tương đối tốt nhiệm vụ của mình, doanh số bán của các đại lý liên tục tăng qua các năm, đều này cho thấy hoạt động của các đại lý là có hiệu quả và có sự tiến bộ trong quá trình hoạt động.

Quá trình thanh toán của các đại lý cũng được cải thiện trong những năm qua, tình trạng nợ của các đại lý cũng giảm đáng kể, từ đó làm cho vốn của nhà máy tăng nhanh hơn, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy.

Sự cố gắng và nổ lực của bộ phận thị trường cũng như của các đại lý mà có được kết quả như vậy. Muốn anh quá trình bán hàng diễn ra nhanh của các đại lý cần tìm hiểu các tính năng, tác dụng, ưu và nhược điểm của các sản phẩm, Các cán bộ kinh doanh của nhà máy đã có những cuộc tiếp xúc với khách hàng và dân, từ đó họ đã thuyết phục làm họ tin tưởng hơn vào sản phẩm của nhà máy để người mua sử dụng những sản phẩm của nhà máy thay cho những sản phẩm của các doanh nghiệp khác, nếu việc này thành công là nhờ sự hỗ trợ chuyên môn của các cán bộ kinh doanh trong nhà máy.

Khách hàng của nhà máy là những người có thu nhập thấp đã làm quá trình kinh doanh xảy ra vấn đề mua trước tính tiền sau, làm cho vấn đề tài chình của các đại lý cũng gặp trắc trở, nhưng do có cách xử lí linh hoạt mà các đại lý chua xảy ra tình trạng thất thu và việc này cũng góp phần tăng số lượng bán của các đại lý.

Sự phân phối của các thành viên trong kênh, trong thời gian hoạt đông vừa qua giũa các đại lý và nhà máy và giữa nhà máy với cac đại lý chưa xảy ra tranh chấp nào, nhưng vấn đề thanh toán của các đại lý diễ ra chậm trong thời gian của những năm đầu, đến nay vấ đề này đã được khắc phục, các cán bộ thị trường đều quan hệ tốt với các đại lý trong khu vực mà mình phụ trách, sự hợp tác tốt giữa nhà máy với các đại lý là nhờ vào những yếu tố trong sự thành công của hệ thống kênh phân phối của nhà máy.

2.4.2.5.2 Khó khăn.

Bên cạnh những thành tựu đạt được của hệ thống kênh phân phối của nhà máy cũng có những tồn tại nhất định, hê thống kênh phân phối của nhà máy vẫn còn hẹp, quy mô của các đại lý thường khá nhỏ lại phân phối không đồng đều đã ảnh hưởng tới việc tăng lượng bán của nhà máy.

Một số đại lý trong hệ thống kênh phân phối của nhà máy hoạt động chưa có hiệu quả và thái độ hợp tác chưa tốt. Một số đại lý ở vùng nông thôn còn xảy ra tình trạng quá hạn thanh toán, ít tham gia vào các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên nghiệp của nhà máy, điều này ảnh hưởng tới nghiệp vụ bán hàng của các đại lý và có thể gây ra tổn thất về uy tín của nhà máy.

Vấn đề đặt quan hệ với các đại lý bán sản phẩm cạnh tranh của nhà máy làm vẫn chưa tốt, sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của nhà máy trong tương lai khi các đối thủ mở rộng quy mô và địa bàn tiêu thụ.

Tuy còn một số yếu điểm như vậy nhưng nhìn chung nhà máy Bình Minh tạo ra một hệ thống kênh phân phối như vậy là tương đối tốt. Với một sản phẩm chưa có nhiều uy tín trên thị trường như những sản phẩm do

CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI HỢP TÁC XÃ CHẾ BIẾN THỨC ĂN GIA THỐNG PHÂN PHỐI TẠI HỢP TÁC XÃ CHẾ BIẾN THỨC ĂN GIA

SÚC BÌNH MINH.3.1 Định hướng phát triển nhà máy. 3.1 Định hướng phát triển nhà máy.