Nguồn nhân lực : Cơng Ty hiện cĩ tổng số lao động bình quân 2.000 người, trong đĩ :
¾ Trình độ Đại Học : 425 người , tương ứng 21,13 % ;
¾ Trình độ Trung cấp : 560 người , tương ứng 28 %;
¾ Trung học phổ thơng và chưa qua đào tạo : 1.015 người , tương ứng 50,75 %.
Cán bộ : Cơng ty cĩ số lượng cán bộ ( Trưởng , Phĩ các Phịng, Ban của Cơng ty và Lãnh đạo cùng Trưởng , Phĩ các Phịng, Ban các đơn vị trực thuộc Cơng ty ) khá đơng : 75 người , trong đĩ :
¾ Số cán bộ được đào tạo từ trung cấp trở lên chiếm 80%
¾ Về chất lượng : hiện nay đang bộc lộ những điểm yếu : năng lực chưa đáp ứng yêu cầu cơng việc kinh doanh và quản lý; phẩm chất, trách nhiệm, nhiệt tình sa sút; nhận thức, tư duy chậm đổi mới; số cán bộ trẻ bị giảm sút lịng tin.
Về phân chia bộ phận :
- Tại văn phịng Cơng ty : phân chia theo chức năng;
- Các đơn vị trực thuộc chủ yếu được phân chia theo lãnh thổ.
Về cơ cấu tổ chức : Cơng ty được tổ chức theo mơ hình cơ cấu trực tuyến – chức năng , tại mỗi đơn vị trực thuộc lại cĩ cơ cấu tổ chức riêng như một cơng ty. Điều này cĩ thể gây lãng phí lao động đồng thời khĩ chỉ huy thống nhất . Chi phí lao động lớn ( chi phí lương năm 2006 là khỏang 39 tỉ đồng ).
Mặt mạnh :
- Lãnh đạo cấp cao cĩ tầm nhìn, đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm; - Lực lượng lao động đơng, cĩ tinh thần gắn bĩ với doanh nghiệp; - Biện pháp kích thích vật chất , thúc đẩy thi đua được quan tâm.
Mặt yếu :
- Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chưa xĩa được hết phong cách quan liêu, dư âm của nền kinh tế bao cấp;
- Tính ỷ lại , nặng về tư tưởng cào bằng trong đãi ngộ và trong phân phối thu nhập ( xuất phát từ cách phân phối thời bao cấp ), thường thắc mắc khi cĩ chênh lệch trong đãi ngộ ;
- Việc đào tạo chưa được quan tâm đúng mức;
- Việc tuyển dụng mới đối với cấp quản trị cịn hạn chế, tiêu chuẩn lao động chưa rõ ràng;
- Năng suất lao động khơng cao; một bộ phận lao động cịn tư tưởng dựa dẫm vào các tổ chức Đảng, Địan thể .
- Hệ thống thi đua khen thưởng mang nặng tính hình thức, tượng trưng. - Chính sách về lao động chưa hợp lý, cịn làm theo nếp cũ, thĩi quen;
- Một bộ phận nhân viên vẫn cịn quan niệm là: đã được gửi gắm, được nhận vào làm việc trong Cơng ty nhà nước thì cứ yên tâm cơng tác đến lúc về hưu;
- Lãnh đạo Phịng Tổ chức Cơng ty chưa chuyên nghiệp , chưa quan tâm đúng mức đến cơng tác họach định chiến lược khai thác tài nguyên nguồn nhân lực cũng như chưa làm tốt việc quản trị tài nguyên nguồn nhân lực . Nhìn chung, Cơng ty chưa cĩ chính sách khoa học, phù hợp trong việc tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, sử dụng , đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích động viên và sàng lọc, đề bạt, sa thải .
2.3.2. Tài chính
Qua bảng 2.2 dưới đây, ta thấy : Nhìn chung , Cơng Ty tăng trưởng theo thời gian. Tuy nhiên, nếu xem xét các chỉ số nợ, ta thấy Cơng Ty cĩ địn bẩy nợ quá cao, vốn chủ sở hữu chỉ chiếm chưa tới 10% tổng tài sản , tức là Cơng Ty họat động chủ yếu dựa vào nợ vay Ngân hàng; đây cũng là một đặc trưng chung của phần lớn doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh thương mại trong giai đọan hiện nay. Các chỉ số về khả năng thanh tĩan cho thấy tình hình tài chính của cơng ty chứa đựng nhiều rủi ro .
Mặt mạnh :
- Tăng trưởng đều theo thời gian theo mức bình quân của doanh nghiệp nhà nước cùng ngành;
- Doanh số rất cao so với qui mơ của vốn chủ sở hữu ;
- Được các Ngân hàng Thương mại Nhà nước tài trợ cho vay thuận lợi .
Mặt yếu :
- Vốn chủ sở hữu quá thấp so với qui mơ, các chỉ số về khả năng thanh tĩan trong ngắn hạn chứa đựng nhiều rũi ro ;
- Địn cân nợ quá lớn, vốn chủ sở hữu chỉ đáp ứng được khơng đến 10% nhu cầu, phần cịn lại phải vay ngân hàng khiến cho chi phí sử dụng vốn ( lãi vay ) quá lớn ;
- Tỉ suất lợi nhuận thấp, phần tái đầu tư hầu như khơng đáng kể; - Cơ chế tài chính của Doanh nghiệp Nhà nước vẫn cịn nhiều bất cập.
Bảng 2.2 : Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu qua các năm.
Số TT CÁC CHỈ TIÊU Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
01 Doanh thu thuần (Triệu đồng) 2.115.881 2.664.121 2.921.546 3.001.126
03 Lãi gộp (Triệu đồng) 58.612 83.053 108.750 85.429
04 Chi phí (Triệu đồng) 57.451 81.535 106.474 82.569
Trong đĩ : Lãi vay ( Tr.đ ) 19.595 28.570 41.050 37.908
05 Lợi nhuận sau thuế ( Tr.đ ) 790 1.093 1.639 2.059
I. Cơ cấu tài sản , nguồn vốn
01 TS cố định/ Tổng số tài sản (%) 13,62 % 17,85 % 31,98 % 19,60 %
02 TS lưu động/ Tổng số tài sản (%) 86,38 % 82,15 % 78,02 % 80,40 %
03 Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn (%) 91,52 % 91,40 % 91,73 % 90,42 %
04 Vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn (%) 8,48 % 8,60 % 8,27 % 9,58 %
II. Khả năng thanh tĩan
01 Khả năng thanh tĩan hiện hành. 1,09 lần 1,09 lần 1,09 lần 1,11 lần
02 Khả năng thanh tĩan nợ ngắn hạn 1,03 lần 1,02 lần 1,01 lần 1,03 lần
03 Khả năng thanh tĩan nhanh 0,03 lần 0,04 lần 0,07 lần 0,07 lần
04 Khả năng thanh tĩan nợ dài hạn 1,76 lần 1,36 lần 1,42 lần 1,54 lần
III. Tỷ suất sinh lời
01 Lãi trước thuế/ Doanh thu (%) 0,05 % 0,06 % 0,08 % 0,095 %
02 Lãi sau thuế / Doanh thu (%) 0,037 % 0,041 % 0,056 % 0,069 %
03 Lãi trước thuế / Tổng tài sản (%) 0,24 % 0,32 % 0,41 % 0,39 %
04 Lãi sau thuế / Tổng tài sản (%) 0,17 % 0,23 % 0,29 % 0,28 %
2.3.3. Họat động Marketing
Cơng Ty chưa cĩ bộ phận chức năng về Marketing, họat động này hầu như chưa được quan tâm đúng mức , khách hàng chủ yếu của Cơng Ty là các doanh nghiệp , nhờ vậy Marketing doanh nghiệp B2B ( Business to Business Marketing ) cĩ được quan tâm nhưng cũng chưa đúng mức, việc xây dựng thương hiệu được thực hiện theo cách tự phát, ngọai trừ một số họat động Marketing cho các mặt hàng bánh kẹo do Nhà máy bánh kẹo Hữu Nghị – một đơn vị trực thuộc Cơng ty – thực hiện.
Mặt mạnh :
- Số lượng khách hàng truyền thống lớn,
- Mối quan hệ rộng , cĩ tiềm năng khai thác lớn,
- Bề dày lịch sử hình thành và phát triển cùng với qui mơ lớn đã gĩp phần tạo nên uy tín của Cơng ty trong thương trường.
Mặt yếu :
- Chưa quan tâm đúng mức đến Marketing;
- Là nhà phân phối , bị động với các yếu tố sản phẩm, giá cả, chiêu thị; - Chưa cĩ ý thức chủ động trong chiến lược xây dựng được thương hiệu.
2.3.4. Hệ thống thơng tin
Cơng Ty cĩ mạng lưới rộng khắp cả nước nhưng lại khơng cĩ bộ phận chức năng chuyên về hệ thống thơng tin. Mặc dù cĩ ứng dụng vi tính trong quản lý nhưng thơng tin lại được thu thập và xử lý rời rạc, chưa được tổ chức thành một hệ thống.
Chương trình vi tính , phần mềm được trang bị một cách tự phát , mỗi nơi mỗi kiểu nên khơng liên kết, thống nhất giữa các bộ phận và các đơn vị trực thuộc. Do đĩ, việc cập nhật, kết nối, truy cập, xử lý dữ liệu chưa đĩng gĩp nhiều trong việc ra quyết định của lãnh đạo Cơng Ty .
Các thơng tin mang tính bí mật kinh doanh được các quản trị gia cao cấp tổ chức thu thập và quản lý .
Như đại đa số các doanh nghiệp Nhà nước : Tổ chức Đảng tham gia chỉ đạo cơng tác qui họach , đề bạt ,bố trí nhân sự và cơng tác họach định. Tổng Giám đốc Cơng ty kiêm Bí thư Đảng ủy , nhờ vậy cơng tác họach định chiến lược cĩ tính thực tiễn. Tuy nhiên, do cơ cấu tổ chức hiện nay của Cơng ty quá tập trung vào Tổng Giám đốc nên cĩ thể xảy ra tình trạng tồn đọng cơng việc.
Tổ chức cơng địan thường lo giải quyết các thắc mắc thuộc về quyền lợi người lao động nhiều hơn là gĩp phần xây dựng văn hĩa Cơng Ty, thúc đẫy, động viên người lao động thi đua nâng cao năng suất lao động . Bộ máy quản trị điều hành cơng việc chuyên mơn dưới sự giám sát của Ban thanh tra nhân dân mà phần nhiều là mang tính hình thức do thiếu trình độ chuyên mơn.
Nhìn chung, họat động quản trị cấp trung và cấp thấp vẫn cịn mang phong cách cũ, phần lớn là làm theo kinh nghiệm, theo thĩi quen, thiếu khoa học, thiếu cập nhật, chưa vận dụng được những biện pháp quản trị hữu hiệu. Những kết quả đạt được chủ yếu là trơng cậy vào sự quyết đĩan của quản trị cấp cao .
Cơng tác tổ chức chưa khoa học, bộ máy cịn cồng kềnh, chưa hiệu quả; việc quản lý hệ thống đơn vị trực thuộc cịn phân tán, rời rạc.
2.3.6. Họat động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.3 : Doanh thu năm 2005 và năm 2006 một số mặt hàng chủ yếu :
Đơn vị tính : Triệu đồng
Năm 2005 Năm 2006 Số
TT MẶT HÀNG
Đ.vị
tính Số lượng Thành tiền Số lượng Thành tiền
01 Đường Tấn 108.834 701.262 110.582 807.251
02 Bánh Kẹo Tấn 6.049 103.782 7.870 134.998
03 Cà Phê, Tiêu, Điều … Tấn 38.621 552.221 20.000 360.460
04 Thuốc Lá Triệu bao 49 155.736 47 149.615
05 Gạo, Tấm Tấn 130.767 465.422 135.846 502.630
06 Cao Su Tấn 23.252 537.842 23.600 613.943
07 Hàng Khác 405.752 432.920
Trong các mặt hàng trên chỉ cĩ mặt hàng bánh kẹo là sản phẩm của Nhà máy Bánh kẹo Hữu Nghị thuộc Cơng ty cịn tất cả các mặt hàng cịn lại là kinh doanh thương mại .
Mặt mạnh :
- Được hưởng một số chính sách ưu đãi của Nhà nước trong họat động xuất nhập khẩu; thuận lợi trong tiếp cận các thơng tin cấp vĩ mơ;
- Lãnh đạo cấp cao cĩ tầm nhìn, năng động, dám làm dám chịu trách nhiệm, gương mẫu.
- Cĩ mối quan hệ tốt với chính quyền các cấp, cĩ thể tận dụng để biến thành lợi thế .
- Xây dựng được hệ thống đối tác rộng, đáng tin cậy, đặc biệt là các đối tác truyền thống cũng là doanh nghiệp nhà nước.
- Cĩ quyền sử dụng ( với chi phí thấp ) một hệ thống kho tàng, bến bãi, cửa hàng, văn phịng… tại các địa điểm cĩ vị trí thuận lợi trên khắp cả nước với tổng quỹ đất trên 500.000 m2 .
Mặt yếu :
- Tài nguyên đất đai, cơ sở vật chất chưa được khai thác đúng mức; đối với nhà-đất, Cơng ty chỉ cĩ quyền quản lý, sử dụng, khai thác nhưng khơng được quyền định đọat đối với các tài sản là nhà – đất để tái cấu trúc vốn hợp lý ; Cơ chế này là một hạn chế lớn cho doanh nghiệp và cũng là một sự lãng phí lớn đối với tài sản nhà nước .
- Cơ chế quản lý tài chính đối với Doanh nghiệp nhà nước hiện chưa hịan thiện, cịn nhiều bất cập .
- Lãi suất vay ngân hàng cao .
- Nhà nước chưa làm tốt cơng tác chống buơn lậu, chống hàng gian , hàng giả. Trốn/lậu thuế cịn tràn lan và trở thành các lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp làm ăn bất chính.
Từ kết quả phân tích, đánh giá mơi trường nội bộ như trên, ta cĩ thể thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) như bảng 2.4 :
Bảng 2.4 : MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)
Số
TT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng
1 Lãnh đạo cĩ tầm nhìn, giàu kinh nghiệm . 0,10 4 0,40
2 Khả năng phát triển. 0,08 3 0,24
3 Khả năng tiếp cận và tận dụng các ưu đãi. 0,08 3 0,24
4 Dễ vay nợ Ngân hàng. 0,12 4 0,48
5 Cĩ nhiều đối tác truyền thống . 0,10 3 0,30 6 Cơ sở vật chất tốt , quỹ đất lớn, vị trí thuận lợi. 0,12 4 0,48 7 Quản trị nhân sự kém, chi phí lao động cao. 0,08 1 0,08 8 Vốn ít, chi phí sử dụng vốn cao. 0,10 1 0,10
9 Thiếu quan tâm đến Marketing. 0,05 2 0,10
10 Chưa tạo được Thương hiệu . 0,07 2 0,14
11 Hệ thống thơng tin chưa khoa học . 0,05 2 0,10 12 Khả năng đối phĩ với cạnh tranh khơng lành
mạnh, gian lận thương mại .
0,05 1 0,05
Tổng cộng: 1,00 2,71
Ma trận IFE này cĩ số điểm quan trọng tổng cộng là 2,71 chỉ cao hơn một ít so với mức trung bình 2,50, điều này cho thấy vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của Cơng Ty Thực Phẩm Miền Bắc chỉ ở mức trung bình. Cơng Ty cần lưu ý làm tốt cơng tác quản trị nguồn nhân lực, cĩ biện pháp phù hợp để tăng vốn, chú trọng đến Marketing, xây dựng thương hiệu cũng như chú ý xây dựng hệ thống thơng tin và khai thác hiệu quả các nguồn lực để tăng khả năng cạnh tranh của Cơng Ty.
* Năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn và năng lực tiềm ẩn
Theo GS.TS. Tơn Thất Nguyễn Thiêm ( 2005 ) thì sự phát triển mang tính chất lâu dài và bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc định vị rõ
ràng năng lực lõi và tay nghề chuyên mơn của doanh nghiệp. Năng lực lõi và tay nghề là tất cả những kiến thức, cơng nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cĩ được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên mơn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phĩng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh nghiệp.
Bảng 2.5 : Định hướng chiến lược cho Doanh nghiệp : các phương thức khai thác năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn và năng lực tiềm ẩn trong lĩnh vực họat động của doanh nghiệp ở các thị trường hiện cĩ, mới và tương lai :
Năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn và tiềm ẩn MỚI Cần phải làm chủ thêm những năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn mới nào và tận dụng những lĩnh vực nào chưa khai thác của tay nghề tiềm năng để doanh nghiệp tăng cường sự phát triển của mình trong thị trường hiện tại?
Với sự phát triển của thị trường tương lai, doanh nghiệp cần phải sửa soạn kể từ ngày hơm nay để cĩ thêm những năng lực lõi và tay nghề chuyên mơn mới gì?
HIỆN CO
Ù
Làm thế nào để phát triển doanh nghiệp hơn nữa trong thị trường hiện tại bằng việc khai thác triệt để những năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn và tiềm ẩn hiện cĩ?
Làm thế nào để mở cho doanh nghiệp một thị trường mới bằng việc vận duụng tối đa các cấu hình khác nhau của năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn và tiềm ẩn hiện cĩ của doanh nghiệp?
HIỆN CĨ Thị Trường MỚI
Tổng hợp kết quả khảo sát cán bộ lãnh đạo Cơng ty Thực Phẩm Miền Bắc cho thấy năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn và năng lực tiềm ẩn của Cơng Ty Thực Phẩm Miền Bắc là :
Năng lực lõi và Tay nghề chuyên mơn : nhà phân phối ( bán buơn ) chuyên nghiệp trong lĩnh vực hàng thực phẩm cơng nghệ , đặc biệt là mặt hàng đường .
Năng lực tiềm ẩn : Kinh doanh ăn uống, dịch vụ, kho bãi, bất động sản, căn hộ cao cấp, văn phịng cho thuê ; Sản xuất bánh kẹo, thực phẩm sạch chất lượng cao; Chế biến , xuất khẩu các sản phẩm nơng nghiệp ; Nhập khẩu và phân phối các lọai thực phẩm cao cấp.
2.4 . Những tác động từ các yếu tố của mơi trường 2.4.1. Mơi trường vĩ mơ
2.4.1.1. Yếu tố kinh tế
Việt Nam được xếp là nước cĩ tốc độ tăng trưởng đứng thứ hai ( sau Trung Quốc ) trong khu vực Đơng Á và được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng tốt trong giai