5. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
3.3.1. Mục tiêu và chiến lược của ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến
cho giai đoạn 2006 – 2010:
Chúng ta quay trở lại với sứ mạng và mục tiêu của cơng ty Metro đã được phát biểu ở chương 3:
Sứ mạng của Metro là “Metro là nhà phân phối sỉ theo phương thức Chi trả ngay và Tự chuyên chở (Cash & Carry) cho các doanh nghiệp và những người mua bán chuyên nghiệp. Metro cung cấp các sản phẩm chất lượng và các giải pháp kinh doanh ở mức giá thấp nhất cĩ
thể được”. Mục tiêu của Metro là trở thành nguồn cung cấp chủ yếu các
mặt hàng thực phẩm và phi thực phẩm cho các khách hàng chuyên nghiệp tại Việt Nam, thiết lập mối quan hệ đối tác lâu dài và chia sẻ chi phí thơng qua sự hợp tác chặt chẽ cũng như sự thấu hiểu nhu cầu
khách hàng. Chiến lược của Metro là xây dựng chính sách giá bán sỉ tốt
nhất và các chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng; tạo ra sự khác biệt trong bao bì đĩng gĩi, nhãn hiệu riêng và chủng loại ngành hàng đặc trưng riêng biệt: hàng nhãn hiệu riêng Metro, khu trưng bày và kinh doanh rượu nhập khẩu, khu hàng nhập khẩu, hàng đơng lạnh, hàng tươi sống v.v..
Trong bối cảnh chung của tồn cơng ty, ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến xác định mục tiêu của ngành hàng cho giai đoạn từ 2006 – 2010 là
nguồn cung cấp chủ yếu các mặt hàng thực phẩm khơ và chế biến cho các khách hàng mục tiêu (*) tại Việt Nam, thiết lập mối quan hệ đối tá c lâu dài và chia sẻ chi phí thơng qua sự hợp tác chặt chẽ và sự thấu hiểu nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược của ngành hàng là một chiến lược tổng hợp (**) nhằm xây dựng chính sách giá bán sỉ tốt nhất cùng các chương trình khuyến mãi, chương trình hội viên nịng cốt nhằm thu hút khách hàng; tạo ra sự khác biệt trong bao bì đĩng gĩi, nhãn hiệu riêng.
(*) Khách hàng mục tiêu của ngành hàng đề nghị được chia thành hai nhĩm như sau:
Nhĩm 1: Hội viên nịng cốt
Đây là nhĩm khách hàng đem lại doanh số và lợi nhuận cao nhất cho ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến, nhĩm khách hàng này trực tiếp kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm, cụ thể là hàng thực phẩm khơ và chế biến, bao gồm: các nhà hàng, khách sạn 3 sao – 5 sao, quán ăn, nhà cung cấp suất ăn cơng nghiệp, nhà trẻ, các đại lý kinh doanh thực phẩm cấp 2, cửa hàng tạp hĩa.
Nhĩm 2: Hội viên thân thiết
Là những khách hàng khơng thuộc vào nhĩm 1, bao gồm: các cơ quan, văn phịng, cơng ty, tổ chức, khách sạn mini, người nước ngồi, các siêu thị, các nhà buơn sỉ v.v..
Việc xác định khách hàng mục tiêu thuộc nhĩm nào sẽ giúp ngành hàng cĩ những chính sách giá cả, khuyến mãi cho phù hợp với từng nhĩm. Chẳng hạn, đối với hội viên nịng cốt, ngành hàng sẽ xây dựng chính sách rổ giá cả để khuyến khích. Hội viên nịng cốt sẽ được mời tham dự chương trình hội viên nịng cốt để gĩp ý xây dựng cho cơng ty.
(**) Chiến lược tổng hợp của ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến giai đoạn 2006 -2010 bao gồm các chiến lược sau:
1. Chiến lược thâm nhập thị trường 2. Chiến lược phát triển thị trường
3. Chiến lược phát triển sản phẩm: gia cơng hàng thương hiệu riêng
4. Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất sản phẩm độc quyền
5. Chiến lược thu mua
Nội dung cụ thể của từng chiến lược sẽ được triển khai chi tiết ở phần sau. 3.3.2. Nội dung các chiến lược được đề nghị ứng dụng tại ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến giai đoạn 2006 – 2010:
3.3.2.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường của ngành hàng nhằm tăng doanh số cho ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến tại sáu trung tâm bán sỉ Metro trên tồn quốc (thị trường hiện cĩ) bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Cơ sở để xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường như đã được trình bày trong ma trận TOWS – ma trận các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa.
Để chiến lược này mang tính khả thi cao, cần phải được phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm (gia cơng hàng thương hiệu riêng, hoặc liên kết với các nhà cung cấp các thương hiệu lớn sản xuất các sản phẩm với đĩng gĩi và quy cách độc quyền), chiến lược thu mua sẽ được trình bày ở các phần sau.
3.3.2.2. Chiến lược phát triển thị trường:
Chiến lược phát triển thị trường nhằm đưa các sản phẩm của ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến hiện cĩ vào những khu vực địa lý mới. Tính đến thời điểm tác giả hồn tất luận văn, Metro đã mở được 06 trung tâm bán sỉ trên tồn quốc: 02 trung tâm tại Thành phố Hồ Chí Minh, 01 trung tâm tại Hà Nội, 01 tại Cần Thơ, 01 tại Hải Phịng và 01 tại Đà Nẵng. Kế hoạch đến năm 2007 là sẽ xây dựng thêm 02 trung tâm nữa để hình thành tổng cộng 08 trung tâm bán sỉ Metro trên tồn quốc. Cùng với kế hoạch phát triển chung của cơng ty, ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến cũng sẽ áp dụng các chiến lược hỗ trợ để đạt được hiệu quả cao ở các thị trường mới.
4.3.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm: gia cơng hàng thương hiệu riêng
Mục đích của chiến lược gia cơng hàng thương hiệu riêng là nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, tối đa hĩa lợi nhuận, tối thiểu hĩa chi phí. Ngồi ra, hàng thương hiệu riêng cịn nhằm củng cố hình ảnh của cơng ty, tạo niềm tin cho khách hàng. Các mặt hàng gia cơng thương hiệu riêng được đề nghị dựa trên cơ sở doanh số, vịng quay tồn kho và mức độ nhìn thấy bao gồm các mặt hàng: dầu ăn, đường, sữa, nước tương, nước mắm, đồ hộp, gia vị, giấy vệ sinh, khăn ăn, snack, đậu phọng, bánh bích quy, nước trái cây, nước khống.
Để chiến lược đạt hiệu quả cao, đề nghị thành lập phịng ban phụ trách nhãn hiệu để thiết kế bao bì nhãn hiệu, quản lý chất lượng sản phẩm để cùng phối hợp với các quản lý thu mua xây dựng và thực hiện các dự án hàng mang thương hiệu riêng.
3.3.2.4. Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất sản phẩm độc quyền
Hiện nay các sản phẩm được nhiều người biết đến, cĩ tên tuổi trên thị trường và đem lại doanh số cao thường khơng được nhà cung cấp hỗ trợ nhiều. Lý do là vì nhà cung cấp khơng muốn cĩ sự xáo trộn về giá cả và cũng là để cho họ cĩ thể kiểm sốt được tốt hơn. Chính vì vậy, Metro lại khơng cĩ được ưu thế cạnh tranh đối với các mặt hàng này. Chính vì vậy Metro cần phối hợp với nhà cung cấp các thương hiệu lớn, chẳng hạn các thương hiệu Milo, Omo, Lipton v.v.. sản xuất các mặt hàng với bao bì và đĩng gĩi riêng. Bao bì đĩng gĩi riêng phải đáp ứng hai tiêu chí: Một là, đáp ứng nhu cầu khách hàng, hai là, khơng giống với bất kỳ loại bao bì đĩng gĩi nào trên thị trường. Từ đĩ, cĩ thể đề nghị nhà cung cấp cĩ các chính sách hỗ trợ về giá cả hoặc khuyến mãi nhằm tạo ưu thế riêng cho Metro.
3.3.2.5. Chiến lược thu mua:
Chiến lược thu mua của ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến gĩp phần quan trọng rất lớn để thực hiện tốt các chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược thu mua cần phải tập trung, mua tận gốc với số lượng hợp lý để được các ưu đãi về giá cả, khuyến mãi, đồng thời đảm bảo vịng quay tồn kho, đáp ứng nhu cầu bán hàng của các trung tâm Metro. Chiến lược thu mua cần mang tính chủ động: cĩ nghĩa là khơng chỉ là mua những gì nhà cung cấp đang hiện cĩ, mà quản lý thu mua cần phải tìm hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, xu hướng tiêu dùng v.v.. để đưa ra những sáng kiến thương lượng với nhà cung cấp đưa ra thị trường những sản phẩm mà họ cần. Chẳng hạn, các sản phẩm cĩ bao bì lớn hơn để tiết kiệm chi phí cho các nhà hàng quán ăn, các sản phẩm mang thương hiệu riêng v.v..
Thu mua tận gốc với giá rẻ chưa cĩ nghĩa là Metro cĩ thể thâm nhập được thị trường nếu Metro thiết lập mức lợi nhuận khơng hợp lý. Chính vì vậy, các quản lý thu mua ngành hàng cần cân đối với mức ngân sách, phối hợp với các bộ phận liên quan: marketing, bán hàng v.v.. cĩ các phản hồi từ thị trường từ đĩ, thiết lập chính sách giá bán cho hợp lý vừa đảm bảo tính cạnh tranh, vừa tối đa hĩa lợi nhuận.
Như vậy, chúng tơi vừa trình bày các chiến lược đề nghị được ứng dụng cho ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến giai đoạn 2006 – 2010 dựa trên tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của cơng ty cũng như của ngành hàng trong giai đoạn này. Trong chương sau, chúng tơi sẽ đưa ra kết luận các chiến lược đề nghị thực
hiện, đồng thời đưa ra một số kiến nghị để các chiến lược này được thực hiện một cách hiệu quả nhất so với kế hoạch đề ra.]
3.4. KIẾN NGHỊ
Thiết lập chiến lược đúng khơng cĩ nghĩa là mọi người cĩ thể thực thi chiến lược thành cơng. Để đảm bảo thực thi chiến lược thành cơng địi hỏi phải cĩ sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy, nỗ lực của tất cả quản trị viên và nhân viên. Những điều này vẫn cịn chưa đủ nếu quản trị viên và nhân viên khơng cĩ đủ năng lực và khả năng để thực hiện những thay đổi từ các chiến lược đã vạch ra. Chính vì vậy, tác giả đưa ra một số kiến nghị để đảm bảo các chiến lược được thực thi thành cơng.
Cơ cấu tổ chức
Các chiến lược được đề ra sẽ gắn với những thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Để đảm bảo các chiến lược được thực thi thành cơng, Metro cần tuyển dụng và đào tạo được những quản trị viên và nhân viên cĩ đầy đủ năng lực và khả năng phù hợp với từng vị trí cơng tác. Để tuyển dụng được những nhân viên như vậy, cơng tác tuyển dụng cần minh bạch và cơng bằng, tránh tình trạng tham nhũng, hối lộ hoặc quen biết. Việc phân bổ nhân sự cũng cần đảm bảo tính cơng bằng và hợp lý, phân cơng đúng người, đúng việc để đảm bảo chiến lược được thực hiện thành cơng.
Chính sách khen thưởng
Một khi cơng ty tuyển dụng các quản trị viên và nhân viên cĩ đầy đủ năng lực và khả năng để thực thi chiến lược, cơng ty cần cĩ các chính sách lương, khen thưởng theo thành tích một cách thỏa đáng. Các chính sách này cần phải cạnh tranh để cĩ thể thu hút và giữ được các quản trị viên cĩ năng lực thực sự. Chính sách khen thưởng phải dựa trên các chỉ tiêu cĩ thể đo lường được như doanh số, lợi nhuận.
Văn hĩa cơng ty
Khi đưa ra một chiến lược và đem chiến lược này vào thực hiện thơng thường tạo ra những sự thay đổi trong cơ cấu, cơng nghệ, con người, hoặc là các quan hệ lâu nay vốn đang thuận tiện. Vì thế, người ta thường chống lại sự thay đổi. Để việc thực hiện chiến lược thành cơng, cơng ty Metro cần đào tạo các quản trị viên những kỹ năng quản trị để họ cĩ thể xử lý được các tình huống bất hợp tác, những phàn nàn về cơng ty gây tinh thần làm việc khơng tốt.
Ngồi ra, Ban Giám Đốc cơng ty cịn cần phải tạo ra một mơi trường văn hĩa hỗ trợ cho quá trình thực thi chiến lược. Đối với một cơng ty cĩ áp lực cơng việc như Metro, mơi trường văn hĩa đĩ cần phải thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, thành cơng của bạn cũng là thành cơng của tơi và ngược lại, thơng tin được chia sẻ, khơng bưng bít, các chế độ chính sách thăng tiến, khen thưởng đều được cơng khai, các chế độ phúc lợi. Cũng cần phải quản lý các quan hệ chính trị trong cơng ty. Như vậy thì quá trình thực thi chiến lược sẽ cĩ nhiều cơ hội thành cơng hơn.
Tĩm lại, để việc thực thi chiến lược thành cơng cần phải cĩ sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và nỗ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên. Cần phải xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược, gắn thành tích và lương thưởng với chiến lược, tạo ra một mơi trường tổ chức thuận lợi cho sự thay đổi do chiến lược, quản trị các quan hệ chính trị trong cơng ty, thiết lập mơi trường văn hĩa cĩ lợi cho việc thực thi chiến lược, làm phù hợp các quy trình làm việc và quản trị nguồn nhân lực, vật lực.
KẾT LUẬN
Tĩm lại, mơi trường kinh doanh cĩ nhiều điểm thuận lợi: một nền kinh tế đang tăng trưởng rất tốt, quá trình hội nhập quốc tế và khu vực, thu nhập và tiêu dùng của người dân ngày càng tăng, trình độ hạn chế của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, xu hướng tiêu dùng đang thay đổi từ truyền thống sang hiện đại, nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng, dịch vụ của hàng hĩa. Bản thân MCCVN cĩ những ưu thế nổi bật: là cơng ty đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh sỉ hiện đại, cĩ sự hậu thuẫn mạnh mẽ về tài chính, kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý, hệ thống vi tính hĩa v.v.., quan hệ hợp tác lâu dài với các tập đồn kinh doanh quốc tế, là nơi cung cấp đầy đủ các chủng loại cho khách hàng. Đĩ là những yếu tố thuận lợi cho cơng việc kinh doanh của MCCVN. Tuy nhiên, mơi trường cũng cĩ những điểm chưa thuận lợi như: thĩi quen từ tận gốc rễ của mơ hình kinh doanh sỉ truyền thống, sự gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh tầm cỡ quốc tế, cạnh tranh khơng lành mạnh, thiếu sự hỗ trợ của các đối tác. Nội bộ MCCVN cũng cĩ những điểm cịn hạn chế: chính sách giá cả đơi khi thiếu tính cạnh tranh, sự thiếu kinh nghiệm làm việc của một số vị trí quản lý v.v..
Do vậy, để khắc phục những hạn chế này nhằm đạt mục tiêu cho giai đoạn 2006 -2010, chúng tơi đề nghị ứng dụng các chiến lược như sau cho ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến:
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm tăng doanh số cho ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến tại sáu trung tâm bán sỉ Metro trên tồn quốc (thị trường hiện cĩ) bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Để chiến lược này mang tính khả thi cao, cần phải được phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm (gia cơng hàng thương hiệu riêng, hoặc liên kết với các nhà cung cấp các thương hiệu lớn sản xuất các sản phẩm với đĩng gĩi và quy cách độc quyền), chiến lược thu mua
Chiến lược phát triển thị trường nhằm đưa các sản phẩm của ngành hàng thực phẩm khơ và chế biến hiện cĩ vào những khu vực địa lý mới. Kế hoạch từ nay đến năm 2007 là sẽ xây dựng thêm 02 trung tâm nữa để hình thành tổng cộng 08 trung tâm bán sỉ Metro trên tồn quốc.
Chiến lược phát triển sản phẩm: gia cơng hàng thương hiệu riêng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, tối đa hĩa lợi nhuận, tối thiểu hĩa chi phí. Ngồi ra, hàng thương hiệu riêng cịn nhằm củng cố hình ảnh của cơng ty, tạo niềm tin cho khách hàng.
Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất sản phẩm độc quyền nhằm tạo lợi thế cạnh tranh riêng cho ngành hàng. Các sản phẩm độc quyền phải đáp ứng hai tiêu chí: Một là, đáp ứng nhu cầu khách hàng, hai là, khơng giống với bất kỳ loại bao bì đĩng gĩi nào trên thị trường.
Chiến lược thu mua cần phải tập trung, mua tận gốc với số lượng hợp lý để được các ưu đãi về giá cả, khuyến mãi, đồng thời đảm bảo vịng quay tồn kho, đáp ứng nhu cầu bán hàng của các trung tâm Metro. Chiến lược thu mua cần mang tính chủ động: cĩ nghĩa là khơng chỉ là mua những gì nhà cung cấp