Xuất phát từ thực tiễn tổ chức, quản lý và hoạt động của các TCT Nhà nước nĩi chung và TCT Bến Thành nĩi riêng; dựa trên những chủ trương của Nhà nước về chuyển đổi các TCT Nhà nước sang mơ hình cơng ty mẹ-cơng ty con; để mơ hình cơng ty mẹ cơng ty con vận hành cĩ hiệu quả cần cĩ những nổ lực từ phía Sunimex và sự điều chỉnh cơ chế chính sách của Nhà nước.
3.1 CÁC GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI TỔNG CƠNG TY BẾN THAØNH
Từ phân tích các mặt cịn tồn tại ở chương II, các giải pháp chủ yếu đưa ra theo hướng: xây dựng chiến lược của TCT; về vấn đề CPH thu hút nguồn vốn đầu tư từ bên ngồi để tăng nguồn vốn cho TCT; tăng cường các mối liên kết kinh tế trong nội bộ TCT; phát triển dịch vụ thương mại qua đĩ tạo thêm những liên kết mới ngồi TCT; đào tạo nguồn nhân lực.
3.1.1 Xây dựng chiến lược tổng cơng ty
Chiến lược của doanh nghiệp định rõ phương thức hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai; xác định các thị trường mục tiêu trong năm tới và các lợi thế cạnh tranh mà cơng ty cần xây dựng và duy trì. Xây dựng chiến lược là nhiệm vụ trung tâm của các doanh nghiệp, đặc biệt trong xu thế tồn cầu hĩa hiện nay, nếu khơng cĩ chiến lược thì doanh nghiệp khĩ cĩ thể tồn tại được.
Vì vậy ngay từ bây giờ, TCT cần phải tập trung trí tuệ và phương tiện để xây dựng chiến lược, với những tính tốn cĩ căn cứ và phát huy kinh nghiệm quản lý của lãnh đạo TCT, cùng với sự hỗ trợ của các chuyên gia kinh tế. Cần xác định ngành hàng, mặt hàng chiến lược, cĩ sự liên kết phối hợp giữa các cơng ty con, cơng ty liên kết. Tạo điều kiện cho mọi người từ lãnh đạo đến người lao động trong TCT cùng cĩ cơ hội tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược. Phải dự kiến các mục tiêu cơ bản và dự kiến một số giải pháp chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đĩ, nhằm tạo cơ sở bước đầu cho các chuyên gia thực hiện tính tốn, phân tích các mục tiêu và giải pháp cụ thể hơn. Cần rà sốt lại nguồn lực bên trong, thu thập thơng tin từ bên ngồi cĩ liên quan đến việc
xây dựng chiến lược của TCT. Thơng tin chính xác là điều kiện vơ cùng quan trọng để xác định mục tiêu và tính tốn giải pháp trong quá trình xây dựng chiến lược của TCT.
3.1.2 Xác định giá trị doanh nghiệp và tăng lượng cổ phiếu bán ra bên ngồi khi cổ phần hĩa các doanh nghiệp thành viên ngồi khi cổ phần hĩa các doanh nghiệp thành viên
Muốn trở thành cơng ty mẹ, TCT phải cĩ vốn đầu tư vào các doanh nghiệp khác hình thành những cơng ty con, cơng ty liên kết của mình. Khi thành lập, vốn của TCT được hình thành từ việc tổng hợp vốn được Nhà nước đã giao cho các DNTV, chứ khơng phải là vốn do TCT đầu tư cho các DNTV và hiện số vốn đĩ đang nằm tại các DNTV. Để biến vốn của các DNTV thành vốn đầu tư của TCT vào các DNTV (sẽ trở thành cơng ty con, cơng ty liên kết sau này) thì phải tiến hành CPH các DNTV. Tùy vào chiến lược kinh doanh của TCT,ø tầm quan trọng của từng DNTV mà TCT (cơng ty mẹ) quyết định giữ cổ phần hay vốn gĩp chi phối khi tiến hành CPH. Cơng ty mẹ sử dụng vốn từ CPH các DNTV để đầu tư, gĩp vốn vào các doanh nghiệp khác hình thành nên các cơng ty con, cơng ty liên kết mới.
Cổ phần hĩa DNNN nhằm đa dạng hĩa sở hữu DNNN, chuyển từ hình thức sở hữu đơn nhất sang đa sở hữu. Việc đa dạng hĩa sở hữu tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiếp cận nhiều nguồn vốn khác nhau từ bên ngồi để tăng sức mạnh tài chính, phục vụ việc đầu tư phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập. Nĩ giải quyết được vấn đề sở hữu trong DNNN gây ra những yếu kém trong tổ chức quản lý và hoạt động SXKDø. CPH chấp nhận sự dung hịa của nhiều thành phần kinh tế khác nhau trong doanh nghiệp.
Hiện nay CPH đang được triển khai để chuyển đổi mơ hình hoạt động của các TCT, cơng ty Nhà nước sang mơ hình cơng ty mẹ-cơng ty con. Tuy nhiên, thời gian qua việc thực hiện CPH các DNTV cịn một số điểm cần phải được cải tiến, đĩ là: chưa đưa giá trị thương hiệu vào giá trị doanh nghiệp được CPH làm giảm giá trị thực của doanh nghiệp; số lượng cổ phần bán ra bên ngồi chiếm tỷ lệ rất thấp nên chưa đạt mục tiêu đã đề ra: đa dạng hĩa sở hữu DNNN, thu hút nguồn vốn từ bên ngồi.
3.1.2.1 Giá trị thương hiệu phải được đưa vào giá trị doanh nghiệp khi tiếnhành CPH tiếnhành CPH
Để xây dựng được thương hiệu, để một thương hiệu đi vào lịng người tiêu dùng thì cần một thời gian nhất định (đối với các DNTV của TCT hầu hết trên mười năm hoạt động) chứ khơng thể tự nhiên mà cĩ được. Trong khoảng
thời gian đĩ Nhà nước đã đầu tư nguồn lực khơng nhỏ vào doanh nghiệp, bản thân doanh nghiệp cũng đã nổ lực để tạo và củng cố thương hiệu. Sau khi chuyển đổi, doanh nghiệp tiếp tục hưởng lợi từ các giá trị mà thương hiệu này tạo ra trên thị trường (thị phần, khách hàng truyền thống...).Việc khơng tính đến giá trị thương hiệu khi định giá của các doanh nghiệp CPH đã làm giảm giá trị doanh nghiệp so với giá trị thực của nĩ. Điều này làm giảm số vốn thu về từ các đơn vị CPH của TCT, tạo ra khoản thất thu khơng nhỏ cho ngân sách; mặt khác đĩ là một trong những nguyên nhân tạo ra động cơ CPH khép kín của nhà quản lý.
Do đĩ giá trị thương hiệu phải được đưa vào giá trị doanh nghiệp khi CPH, thậm chí khi đem vốn gĩp liên doanh liên kết với các đơn vị khác. Tuy nhiên, giá trị thương hiệu là tài sản vơ hình khơng thể cân đong đo đếm như tài sản hữu hình, nên cần nghiên cứu phương pháp cụ thể, thống nhất để xác định giá thương hiệu một cách hợp lý.
3.1.2.2 Tăng lượng cổ phiếu bán ra bên ngồi
Hiện nay các đơn vị đã CPH ở TCT Bến Thành lượng cổ phiếu bán ra bên ngồi chỉ đạt từ 8-10%, lượng cổ phần Nhà nước cịn chiếm tỷ lệ cao ở những ngành nghề khơng cần chi phối (trên 51%). Hiện tượng này khơng chỉ xảy ra ở Sunimex mà cịn ở một số cơng ty CPH khác, theo Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển DNNN, tại các DNNN cổ phần hĩa chỉ cĩ 8% cổ phần do cổ đơng bên ngồi3; cổ phần nhà nước ở cơng ty Vinamilk chiếm 80%; nhựa Bình Minh (65%); gas Petrolimex (70%).4.. Mặt khác cịn cĩ tâm lý CPH khép kín, khơng muốn các nhà đầu tư bên ngồi tham gia do sợ phải thay đổi vị trí lãnh đạo, chia sẻ quyền lực sau khi CPH. Thực tế tại các cơng ty đã CPH, hầu hết đều giữ lại bộ máy lãnh đạo cũ mà khơng cĩ sự thay đổi đáng kể ở các vị trí chủ chốt.
Với tỷ lệ cổ phần bán ra bên ngồi quá thấp sẽ khơng thu hút được các nhà đầu tư mới, nhà đầu tư chiến lược (là những người cĩ vốn, cơng nghệ, trình độ quản lý, thị trường...). Chính họ sẽ gĩp phần thay đổi được phương thức quản trị doanh nghiệp và phương thức kinh doanh; cĩ thể duy trì hoặc tạo đầu vào, đầu ra cho sản phẩm; quyết định sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Bởi nếu gĩp vốn mua cổ phần vào một doanh nghiệp với tỷ lệ vốn thấp như hiện nay, các cổ đơng bên ngồi thực ra chỉ cĩ quyền nhận cổ tức, do cổ đơng nhà nước với số cổ phần nắm giữ lớn nhất hầu như cĩ tồn quyền định đoạt mọi vấn đề trong đại hội cổ đơng (theo Luật Doanh nghiệp). Mặt khác do