4 Thơng tin lấy từ trang web báo Đầu tư chứng khốn Bộ Kế họach Đầu tư (www.vir.com)
3.1.6 Phát triển nguồn nhân lực
Chuyển đổi từ TCT Nhà nước sang mơ hình cơng ty mẹ con sẽ thay đổi các chức năng quản lý và địi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên nghiên cứu phải cĩ trình độ cao. Hơn nữa khi chuyển sang mơ hình mới, nhà quản lý phải chấp nhận từ bỏ những thĩi quen trong mơ hình quản lý cũ, áp dụng các
mơ hình mới địi hỏi những nỗ lực và kỹ năng mới; hiệu quả phụ thuộc rất lớn vào con người.
Một thực tế đang xảy ra tại Sunimex là khi đồng loạt tiến hành CPH các DNTV, hoặc gĩp vốn, mua cổ phần ở doanh nghiệp khác, TCT phải cử người trực tiếp quản lý phần vốn gĩp của TCT ở các đơn vị này. Nhưng do chưa chuẩn bị nguồn cán bộ quản lý hoặc do cơ cấu (phải là lãnh đạo chủ chốt), TCT cử một người trực tiếp quản lý ở nhiều cơng ty. Vấn đề đặt ra ở đây là người trực tiếp quản lý cĩ khả năng thực hiện được những nhiệm vụ như trong điều lệ đã quy định cùng một lúc ở nhiều cơng ty hay khơng? Hay việc cử người đại diện chỉ mang tính hình thức, đại diện chỉ là... đại diện. Mặt khác với cổ phần chi phối, người đại diện cổ phần nhà nước cĩ quyền chi phối hầu như tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp từ việc quyết định các dự án đầu tư mới, phương hướng sản xuất, nhưng do lợi ích cá nhân khơng gắn với lợi ích của doanh nghiệp nên họ khơng mấy trăn trở với sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Sự bất cân xứng giữa quyền chi phối và lợi ích cá nhân của người đại diện như nĩi trên sẽ ảnh hưởng khơng nhỏ đến hoạt động của các cơng ty này và của cả cơng ty mẹ.
Do đĩ trên nền tảng mơ hình cơng ty mẹ-cơng ty con, TCT cần rà sốt phân loại đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên hiện cĩ, xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng từng loại, từ đĩ cĩ kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, và thu hút từ bên ngồi. Ngồi việc nâng cao trình độ chuyên mơn, kỹ thuật và giáo dục tư tưởng, cần khẩn trương nghiên cứu xây dựng các tiêu chí và quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm đối với cán bộ lãnh đạo, người đại diện phần vốn TCT tại các doanh nghiệp, các chuyên viên nghiên cứu. Người đại diện phần vốn gĩp của TCT phải cĩ trình độ, am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp mà họ làm đại diện, tại các liên doanh nước ngồi cịn địi hỏi phải giỏi ngoại ngữ. Cĩ như thế người đại diện mới cĩ thể tham mưu cho HĐQT trong định hướng, quyết định các vấn đề quan trọng đối với hoạt động của các cơng ty con. Hình thành đồng bộ cơ chế quản lý và tổ chức của TCT, phù hợp với quá trình cơng ty hĩa, đa dạng hĩa sở hữu (CPH, hợp tác liên doanh, sở hữu hỗn hợp, doanh nghiệp cĩ vốn đầu tư nước ngồi). Cần xác lập rõ trách nhiệm và cơ chế tạo động lực, nâng cao tinh thần trách nhiệm của cá nhân cán bộ quản lý-đại diện cơng ty mẹ trực tiếp quản lý phần vốn tại cơng ty con. Bên cạnh đĩ cần đưa ra chế độ khuyến khích vật chất, đãi ngộ xứng đáng, cũng như xử phạt nghiêm minh để tạo động lực cho nhà quản lý phát huy khả năng, tồn tâm tồn ý với nhiệm vụ được giao cũng như ngăn ngừa những hành vi tiêu cực. Việc kiêm nhiệm làm đại diện ở nhiều doanh nghiệp cần nhanh chĩng được thay thế.
Song song đĩ, tùy theo nhu cầu cơng việc mà cĩ kế hoạch đào tạo, đào tạo lại đội ngũ lao động, cơng nhân kỹ thuật đáp ứng được nhiệm vụ được giao trên tinh thần hiệu quả và tiết kiệm.
Ngồi ra, TCT cần cĩ những biện pháp cụ thể để thu hút những cán bộ quản lý cĩ trình độ cao, phù hợp với yêu cầu quản lý của TCT. Chính những nhân tố từ bên ngồi sẽ đem lại sức sống mới cho doanh nghiệp. Thu hút nhân tài là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên thành cơng của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp khơng cĩ nhân tài thì khĩ cĩ khả năng phát triển. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp liên quan đến việc chọn, giữ, đào tạo nhân tài. Chú ý đến nguồn lực lượng kế cận, cần xây dựng quy hoạch đào tạo, cán bộ nguồn, lực lượng kết thừa.