Trụ sở hiện nay của BIDV BSG là thuê, tiền thuê 60 triệu đồng/tháng, diện tích nhỏ hẹp chưa đáp ứng đủ diện tích cho các phòng mới thành lập khi
thực hiện cơ cấu lại bộ máy tổ chức. Trong năm 2009, Ngân hàng xúc tiến việc
xin giấy phép xây dựng để tiến hành khởi công xây dựng trụ sở mới ở địa chỉ
272 – 275 Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, TP.HCM theo thiết kế đã
đượcBIDV Mẹ phê duyệt.
Tóm lại, chương 3 đã phân tích và kết hợp các yếu tố: cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu trong mối tương quan so sánh giữa BIDV BSG và các đối
thủ cạnh tranh và xây dựng các chiến lược có khả năng thay thế để đưa ra những
giải pháp tấn công. Những giải pháp đưa ra cần thực hiện đồng bộ ngay từ thời điểm này đểBIDV BSG xác lập cho mình một vị thế nhất định trong tương lai.
KẾT LUẬN
Giai đoạn 2008 đến 2011 đối với nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi tr ường cạnh tranh: đó là sự chuyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc
tế. Áp lực hội nhập kinh tế quốc tế không cho phép các doanh nghiệp b ước đi hờ
hững và thong thả trên con đường đi tới. BIDV BSG cũng không nằm ngoài phạm vi đó. Trong xu hướng phát triển và hội nhập mới, đòi hỏi BIDV BSG cần
có những điều chỉnh kịp thời đủ sức đứng vững và phát triển trong vòng xóay của môi trường cạnh tranh. Chính vì vậy, BIDV BSG cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hướng đúng đắn để hòa nhập trong môi trường chung.
Trên cơ sở phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của BIDV BSG, đề tài đã đưa ra 4 chiến lược kinh doanh cho BIDV BSG: chiến lược phát
triển thị trường, dẫn đầu chi phí thấp, Markeing, tái cấu trúc bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực. Để thực hiện các chiến lược, BIDV BSG cần tập
trung vào 7 nhóm giải pháp: giải pháp phát triển nguồn nhân lực, về mạng l ưới
phân phối, về Marketing, công nghệ, tái cấu trúc bộ máy tổ chức, xây dựng văn
hóa công ty, xây dựng cơ sở vật chất. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn có
những hay đổi, vì thế BIDV BSG cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá
kết quả thực hiện các giải pháp để có sự điều chỉnh thích hợp. Bên cạnh những
giải pháp đưa ra, đề tài cũng có những kiến nghị đối với NHNN, Hiệp hội ngân
hàng Việt Nam, Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam về cơ chế, chính sáchnhằm
tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho họat động củangành ngân hàng nói chung và BIDV BSG nói riêng trong thời gian tới.
KIẾN NGHỊ
- Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Ngân hàng Nhà nước cần xem xét kỹ điều kiện cần và đủ để được cấp
phép thành lập ngân hàng thương mại mới. Bởi vì nền kinh tế Việt Nam hiện nay
không thiếu ngân hàng mà thiếu chất lượng dịch vụ, thiếu văn hoá phục vụ, thiếu con người có năng lực trong quản trị và điều hành hoạt động ngân hàng, thiếu
các dịch vụ ngân hàng hiện đại…Khi ngân hàng mới thành lập sẽ xảy ra hiện tượng giành giật nhân lực, thị phần gây xáo trộn chiến l ược kinh doanh của các ngân hàng cũ, “miếng bánh” thị phần vừa bị cắt vụn, vừa phải nuôi một tổng số các “cổ máy” ngân hàng nhiều hơn sẽ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, khó kiểm soát được rủi ro. Nhất là việc các tập đoàn kinh tế công nghiệp tham gia thành lập
ngân hàng dễ cho vay chéo giữa các tập đoàn đồng sở hữu ngân hàng, làm cho rủi ro tín dụng luôn trong tình trạng nguy cơ cao.
Ngòai ra, theo thống kê hiện nay cho thấy có nhiều liên minh thẻ: Liên minh thẻ Vietcombank, liên minh thẻ Ngân hàng Đông Á, liên minh thẻ BIDV…
cạnh tranh và không kết nối với nhau, điều này chưa thuận lợi nhiều cho công
tác hạn chế thanh toán bằng tiền mặt trong n ước. Theo kinh nghiệm từ các nước
trên thế giới như: Nhật, Trung Quốc, Philipine…cho thấy mỗi quốc gia có một
hệ thống thanh toán thống nhất và có ba hướng sát nhập: Cách một, NHNN đứng ra đầu tư một hệ thống công nghệ duy nhất và bắt buộc các ngân hàng phải hoà nhập. Cách hai, NHNN sẽ chọn mạng tốt nhất trong các mạng thanh toán hiện
hành và các mạng khác phải hoà nhập. Cách ba, NHNN chọn một mạng có sẵn
trên thế giới để các ngân hàng hoà nhập (như trường hợp Philipine chọn mạng Master Card). Như vậy muốn chọn được mạng thống nhất thì NHNN phải là cơ quan đứng ra làm đầu mối thực hiện. Nếu làm được việc này, tình hình thanh toán tiền mặt sẽ giảm theo xu hướng thời đại, việc cho vay, kiểm soát của Ngân
hàng sẽ thuận lợi hơn, chi phí giao dịch và đầu tư thấp hơn, tránh lãnh phíđầu tư
công nghệ đại trà như hiện nay.
Tóm lại, vấn đề cơ cấu lại nghiệp vụ, hiện đại và hợp lý hoá công nghệ,
nhất thể hoá mạng thanh toán thành mạng thanh toán quốc gia, cân đối lại mạng lưới chi nhánh của các ngân hàng hiện hữu – thậm chí bàn tới việc sát nhập các
ngân hàng nhỏ và xúc tiến nhanh việc cổ phần hoá các NHTMQD, l àm cơ sở để
hình thành một vài tập đòan tài chính mạnh mới là việc cần làm ngay. -Đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam
Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nước ngoài. Các chính sách lãi suất, tỷ giá, đầu tư công nghệ hiện đại,
sản phẩm mới… phụ thuộc vào chiến lược riêng từng ngân hàng nên được nằm
trong khuôn khổ các thoả thuận chung của VBA, tránh những cuộc chiến cạnh
tranh giá không cần thiết như cuộc chiến lãi suất diễn ra trong các năm gần đây.
- Đối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam
Hiện nay theo quy định, các tổ chức tham gia bảo hiểm tiền gửi có nghĩa
vụ nộp phí bảo hiểm tiền gửi bốn kỳ trong năm, định kỳ hàng quý với mức phí 0,15%/năm tính trên toàn bộ số dư bình quân được bảo hiểm. Công ty Bảo hiểm
tiền gởi Việt Nam (DIV) cần phải thực hiện chính sách phí bảo hiểm khác nhau
dựa trên đánh giá thực trạng tài chính của từng ngân hàng, ngân hàng có tình hình tài chính tốt áp dụng mức phí thấp, ngân hàng có tình hình tài chính chưa
tốt sẽ áp dụng mức phí cao hơn để các ngân hàng hướng tới họat động chuẩn
1- PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động- Xã hội, TP.HCM.
2- Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội.
3- Th.S Nguyễn Trọng Nghĩa (2006), Bồi dưỡng kiến thức hội nhập kinh tế
quốc tế, Trung tâm đào tạo Hiệp hội ngân hàng, Hà Nội.
4- Báo cáo tổng kết họat động kinh doanh của Ngân h àng Đầu tư và Phát
triển Bắc Sài Gòn qua các năm 2006, 2007 và 6 tháng đầu năm 2008. 5- Báo cáo thường niên của VietcomBank, VietinBank, AgriBank.
6- Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (tháng 12/2006), Các cam kết của Việt
Nam và Ngân hàng Việt Nam tham gia WTO.
7- Quyết định 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006 của Thủ tướng Chính phủ
về việc phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
8- Quyết định số 912/NHNN-CLPT ngày 19/08/2005 của Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam về Chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đọan
2006-2010.
9- Tạp chí Ngân hàng các năm 2006, 2007 và 6 tháng đầu năm 2008.
10-1Website:1www.vietcombank.com.vn;1www.bidv.com.vn;1www.vietinb ank.com.vn;1www.agribank.com.vn; www.asset.com và trang web nội bộ
PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG
Khách hàng :... Địa chỉ :...
Để phục vụ vàđáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu của Quý khách hàng, xin Quý khách hàng vui lòng bớt chút thời gian trả lời những câu hỏi sau đây:
1. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàngĐầu tư và Phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn cóđápứng nhu cầu của bạn:
Tốt Bình thường Kém Rấtkém
2. Thời gian xử lý thủ tục, hồ sơ giao dịch:
Nhanh Bình thường Chậm
3. Lãi suất, mức phí so với ngân hàng khác:
Quá cao Cao Chấp nhận Thấp a. Lãi suất tiền gửi:
b. Lãi suất tiền vay: c. Phí dịch vụ:
4. Tháiđộ phục vụ của cán bộ ngân hàng:
Nhiệt tình Tạmđược Chưađược
5. Mức độ hài lòng của khách hàngđối với các loại hình sản phẩm dịch vụ của Ngân hàngĐầu tư và Phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn:
Tốt Khá Tạmđược Chưa tốt
6. Xin vui lòng cho biết những ý kiến đóng góp khác (nếu có):
... ... ... ... ...
(Trước khi thay đổi) Phòng tài chính - kế toán Phòng hành chánh Các phòng giao dịch Phòng dịch vụ KH cá nhân PHÓ GIÁM ĐỐC 1 Phòng dịch vụ KH doanh nghiệp GIÁM ĐỐC Phòng tín dụng cá nhân
PHÓ GIÁM ĐỐC 2 Phòng tiền tệ kho quỹ
Phòng thẩm định
Phòng tín dụng doanh nghiệp
PHÓ GIÁM ĐỐC 3
Phòng nguồn vốn
(Sau khi thay đổi) Phòng tài chính - kế toán Phòng tổ chức- nhân sự Các phòng giao dịch Phòng dịch vụ KH cá nhân PHÓ GIÁM ĐỐC 1 Phòng dịch vụ KH doanhnghiệp Phòng thanh toán quốc tế GIÁM ĐỐC Phòng quản trị tín dụng Phòng quản lý và PHÓ GIÁM ĐỐC 2 dịch vụ kho quỹ Phòng quản lý rủiro Phòng QH KH cá nhân Phòng QH KH doanh nghiệp PHÓ GIÁM ĐỐC 3 Phòng kế hoạch- tổng hợp Tổ điện toán
BA NĂM PHÁT TRI ỂN CỦA BIDV BẮC SÀI GÒN
Giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2007
Đơn vị tính: Triệu đồng 2005 2006 2007 Các chỉ tiêu Số dư % tăng Số dư % tăng TỔNG TÀI SẢN 431,509 829,508 92% 1,555,000 87%
I. Tiền mặt và các khoản tương đương tiền 7,236 7,597 5% 35,642 369% II. Tiền gửi tại NHNN và các TCTD
III. Chứng khoán đầu tư và kinh doanh ròng
IV. Tổng dư nợ cho vay ròng 75,803 276,311 265% 1,483,500 437%
1. Dư nợ cho vay TCTD
2. Dư nợ cho vay khách hàng 75,803 277,811 266% 1,489,000 436% 3. Dự phòng rủi ro -1,500 -5,500 267%
V. Đầu tư góp vốn liên doanh, mua cổ phần
ròng
VI. Tài sản cố định 19,003 22,450 18% 25,161 12% VII. Tài sản có khác 329,467 523,150 59% 10,697 -98%
NGUỒN VỐN 431,509 829,508 92% 1,555,000 87%
I. Tiền gửi, vay NHNN, TCTD khác 1,031 4,758 361% 6,041 27% 1. Nhận tiền gửi Kho bạc nhà nước, TCTD
khác
2. Tiền vay NHNN, TCTD khác 1,031 4,758 361% 6,041 27% II. Tiền gửi khách hàng và phát hành GTCG 418,513 813,301 94% 1,066,000 31% III. Nhận vốn ủy thác đầu tư
IV. Tài sản nợ khác 11,656 10,675 -8% 467,128 4276%