2.3.1 Nguồn nhân lực
Tổng số cán bộ BIDV BSG tính đến 30/09/2008 là 100 người, trong đó: Cơ cấu theo giới tính: 30 nam (30%), 70 nữ (70%)
Cơ cấu theo trình độ: Sau đại học 02 người, đại học 88 người, trình độ khác 10 người
Nguồn nhân lực của BIDV BSG có thể phân tích từ 2 cấp độ:cán bộ quản
lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp cơ sở và thừa hành.
Cán bộ quản lý cấp cao: Ban giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc và 3 phó
Giám đốc có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở: đây là đội ngũ các trưởng và phó phòng nghiệp
vụ, phòng giao dịch có khả năng đảm trách công việc chuyên môn, nhưng trình
độ chưa đồng đều, công việc còn tập trung vào Ban giám đốc.
Cán bộ thừa hành: Đây là đội ngũ trẻ, năng động, nhiệt huyết, có trình độ
nghiệp vụ và thái độ phục vụ tận tâm.
Một yếu tố rất quan trọng khi phân tích về nguồn nhân lực của ngân hàng,
đó là Văn hóa doanh nghiệp.Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử nhằm đào tạo và
giáo dục nhânviên về tác phong, thái độ phục vụ khách hàng. Công đòan còn tổ
chức cuộc thi “Văn hóa BIDV” trong quý 3 năm 2008. Song hiện nay, nội dung
trong 2 bộ quy tắc này chưa đi sâu vào đạo đức, tác phong trong giao dịch của
nhân viên BIDV BSG, họ cần phải có thời gian rèn luyện.
2.3.2 Marketing
Kênh phân phối:Mạng lưới phân phối của BIDV BSG bao gồm trụ sở và 5 phòng giao dịch. Bên cạnh đó còn có 14 máy ATM và liên kếtthanh toán qua mạng Banknetvn với nhiều ngân hàng khác làm cho khoảng cách địa lý từBIDV BSG đến khách hàng được rút ngắn lại. Ngoài các chương trình khuyến mãi do BIDV Mẹ đưa ra, BIDV BSG còn đưa ra các chương trình như: gửi tiết kiệm được tặng coupon mua hàngở siêu thị, tặng quà 8/3 cho khách hàng nữ…
Cơ sở khách hàng: Để đạt được kết quả về huy động vốn như trên, Chi
nhánh đã nỗ lực rất lớn trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM trên
địa bàn. Trong năm 2007 số lượng khách hàng tổ chức tăng thêm 324 đơn vị,
nâng tổng số khách hàng cuối năm lên 616 đơn vị, trong đó nhiều khách hàng tổ
chức kinh tế có số dư tiền gửi lớn đãđóng góp trên 35% vốn huy động và chiếm
trên 60% tiền gửi các tổ chức kinh tế. Hiện nay Chi nhánh có 19.250 khách hàng
cá nhân, tăng thêm 7.450 khách hàng so với năm 2006, trong đó khách hàng thực
sự có giao dịch là 14.000. Lượng khách hàng cá nhân tăng trong năm chủ yếu là khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ATM với 6.400 khách hàng, chiếm 86% trong
tổng số khách hàng tăng thêm, do vậy số dư tiền gửi của khối khách hàng cá
nhân tăng rất chậm trên 10%.
Thương hiệu: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một trong 4 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
NHTMQD lớn nhất nước, chuyên tài trợ cho các ngành then chốt của nền kinh
tế: Điện lực, Bưu chính viễn thông, các khu công nghiệp… với doanh số cho vay đạt 35.000 tỷ. Nguồn vốn tín dụng của BIDV đã góp phần tăng năng lực sản xuất
của các ngành, của nền kinh tế.
phủ về đẩy mạnh và phát triển mạnh mẽ hơn nữa quan hệ hợp tác toàn diện về
kinh tế, thương mại và đầu tư giữa Việt Nam và Lào, BIDV phối hợp với Ngân
hàng ngoại thương Lào thành lập Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt với mục tiêu: góp phần phát triển nền kinh tế của Lào, góp phần phát triển hệ thống tài chính và ngân hàng của Lào, hỗ trợ quan hệ thuơng mại cho doanh nghiệp hai nước và
qua đó thúc đẩy quan hệ hợp tác kinh tế toàn diện giữa hai nước. Năm 1998,
thực hiện chỉ thị của Chính phủ và Thống đốc Ngân hàng Nhà nước về việc xử
lý tài sản thế chấp, cầm cố và thu hồi nợ vay của NHTMCP Nam Đô, Ban xử lý
nợ NamĐô của BIDVđược thành lập và tích cực thu hồi nợ, xử lý tài sản. BIDV cũng hoàn thành tốt nhiệm vụ được Chính phủ giao về khắc phục lũ lụt, cho vay thu mua lương thực, hỗ trợ cà phê…., làm đầu mối cho vay lại nguồn vốn ODA,
là ngân hàng phục vụ cho Hội nghị APEC.
BIDV BSG không những được thừa huởng thương hiệu từ BIDV Mẹ mà chất lượng phục vụ trong hơn ba năm qua đã tạo lòng tin cho khách hàng, góp phần làm rạng ngời thương hiệu BIDV.
2.3.3 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức
BIDV BSGđược tổ chứctheo mô hình chức năng phân chia theo loại hình sản phẩm dịch dụ bao gồm: Tài chính Kế tóan; Tín dụng cá nhân; Tín dụng
doanh nghiệp; Dịch vụ khách hàng cá nhân; Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp;
Tổ chức hành chính; Thẩm định; Tiền tệ kho quỹ. Cơ cấu tổ chức này có ưu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên ngành hẹp của sản
phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao tay nghề.
Tuy nhiên với sự mở rộng mạng lưới chi nhánh, sự gia tăng khối lượng
khách hàng cũng như nhu cầuphong phú về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của
khách hàng thì mô hình tổ chức này có những nhược điểm:
- Việc quản lý khách hàng không chặt chẽ do không có sự phân công
- Việc tổ chức các phòng theo nghiệp vụ chuyên môn sẽ gây khó khăn và mất thời gian cho khách hàng vì phải tiếp xúc rất nhiều phòng nghiệp vụ.
- Việc phân chia phòng theo nghiệp vụ chuyên môn nên nhân viên phòng này không biết hoặc không nắm rõ nghiệp vụ của các phòng khác, dẫn đến việc hướng dẫn khách hàng gặp nhiều sai sót. Đồng thời khó tiếp thị sản phẩm dịch
vụ ngân hàng đến khách hàng.
Vì vậy, BIDV BSG cần tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức của mình.
2.3.4 Năng lực quản lý
BIDV BSG đi lên từ chi nhánh cấp 2 với mục tiêu trở thành chi nhánh cấp
1 hạng 1 của BIDV mẹ. Trong ba năm phấn đấu, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của BIDV BSG đã đạt được kết quả khả quan. So sánh với các chi nhánh trên địa bàn, chi nhánh đứng hàng thứ 4-5/8 sau chi nhánh TP.HCM, Sở giao
dịch II, chi nhánh Sài Gòn… Và xếp thứ 11-15/103 trong toàn hệ thống. Đây là chỉ tiêu quan trọng cho thấy quy mô hoạt động của chi nhánh ngày càng lớn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
mạnh và khẳng định được vị thế trên địa bàn và trong hệ thống.
Tuy nhiên hiện nay vẫn còn nhiều bất cập mà BIDV BSG cần phải hoàn thiện như:
- Dữ liệu truy xuất phục vụ điều hành quản trị chưa kịp thời, chưa đầy đủ.
Một số loại phí dịch vụ chưa thể tách cho từng phòng (như phí TTQT, phí WU,
phí Viettel). Việc bốc tách lợi nhuận của các phòng chưa hoàn chỉnh do cách lấy
còn mang tính thủ công, quy ước, mức độ chính xác chưa cao.
- Hoạt động kiểm soát nội bộ vẫn còn yếu kém, chậm phát hiện những tồn
tại và sai phạm trong nội bộ.
- Bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, bộ phận chăm sóc khách hàng.
- Đặc biệt là vấn đề quản lý rủi ro vẫn còn do các phòng tự kiểm soát. Bộ
2.3.5 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính được coi là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Dưới đây là phần đánh giá năng lực tài chính của BIDV BSG:
Tổng tài sản của BIDV BSG liên tục tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động kinh doanh của BIDV BSG ngày càng được mở rộng. Tổng tài sản từ thời điểm nâng cấp tháng
12/2005 khoảng 500 tỷ sau một năm hoạt động năm 2006 đạt 830 tỷ và đến nay sau 3 năm hoạt động tăng đạt 2.666 tỷ.
Về dư nợ từ thời điểm thành lập là khoảng 76 tỷ, sau một năm hoạt động
là 278 tỷ và sau 3 năm hoạt động là 2.600 tỷ, chính chỉ tiêu này quyết định chênh lệch thu chi tăng, từ thời điểm bàn giao là 213 triệu đồng, sau một năm hoạt động là 6,3 tỷ và sau 3 năm hoạt động là 36,9 tỷ.
Chất lượng tín dụng vẫn duy trì được những tiêu chí quan trọng nhưng tỷ
lệ cho vay có tài sản đảm bảo đạt trên 80%-90%, nợ xấu chưa xuất hiện.
Cơ cấu tài sản duy trì được tỷ lệ tương đối tốt như cơ cấu cho vay ngắn hạn và dài hạn 70:30, huy động vốn ngắn hạn và dài hạn 70:30.
2.3.6 Nghiên cứu, phát triển
Hiện nay, BIDV BSG chưa làm công tác nghiên cứu và phát triển sản
phẩm. Sản phẩm mới triển khai do BIDV Mẹ đưa xuống. Các nhân viên nghiệp
vụ chỉ tập trung làm tốt công việc hàng ngày của mình. Mặc dù BIDV BSG có tổ
chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học nhưng kết quả không có ứng dụng
vào thực tế tại chi nhánh.
2.3.7 Công nghệ thông tin
Hệ thống BIDV đang sử dụng công nghệ thuộc lọai hiện đại nhất trong
ngành ngân hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống Silvelake, khách hàng giao dịch với hệ thống BIDV được đăng nhập một số CIF, gửi tiền chi
di động (BSMS). Tuy nhiên, cán bộ công nghệ thông tin còn ít, có 2 người vừa
xử lý phầm mềm lẫn phần cứng của máy cho trụ sở và 5 phòng giao dịch nên rất (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
chậm đáp ứng khi có sự cốxảy ra.
2.3.8 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếuĐiểm mạnh Điểm mạnh
1. Sự đòan kết và thống nhất trong tư tưởng và hành động từ Ban giám đốc cho tới nhân viên.
2. Cán bộ lãnh đạo là người có trình độ, kinh nghiệm và quan hệ rộng
trong và ngòai ngành.
3. Nhân viên tác nghiệp trẻ, nhiệt tình trong công tác.
4. Sau hơn hai năm hoạt động, năng lực tài chính của BIDV BSG mạnh hơn qua các năm.
5. Uy tín kinh doanh, thương hiệu đã phát triển, được nhiều người biết đến.
Điểm yếu
1. Tổng tài sản có còn nhỏ, nguồn vốn hoạt động còn dựa vào vay BIDV Mẹ.
2. Việc sử dụng và đào tạo cho nhân viên chưa được quan tâm, chủ yếu
mỗi nhân viên tự đào tạo mình qua việc học văn bằng hai hoặc chương
trình cao học.
3. Chiến lượckinh doanh, khách hàng, Marketing còn yếu, chưa được đầu tư đúng mức.
4. Mạng lưới điểm giao dịch tuy nhiều nhưng chưa đáp ứng nhu cầu thực
tế.
5. Cơ cấu tổ chức chưa khoa học, bộ phận quản lý rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ.
Từ những phân tích trên, tôi cho rằng năng lực lõi của BIDV BSG chính là: uy tín thương hiệu; thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng và sự thống
nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. Chính điều này tạo nên sự khác biệt của
BIDV BSG so với các ngân hàng khác trên địa bàn.
2.3.9 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
Bảng 2.9: Ma trận IFE
Các yếutố chủ yếu bên trong (1) Mức độ quan trọng (2) Phân lọai (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)+(3) 1. Tổng tài sản có 0,10 3 0,30 2.Năng lực tài chính 0,20 3 0,60 3.Đội ngũ quản lý 0,15 2 0,30
4.Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ
phục vụnhiệt tình.
0,05 3 0,15
5. Uy tín thương hiệu. 0,10 4 0,40
6. Sự thống nhất ý chí, hành động 0,10 3 0,30 7. Sử dụng và đào tạonhân lực 0,05 3 0,15 8. Quản trị rủi ro 0,05 3 0,15 9. Chiến lược Maketing 0,05 1 0,05 10. Mạng lướiphân phối 0,15 3 0,45
Tổng cộng 1 2,85
Cơ sơ tác giả đưa ra các chỉ số cột 2 và cột 3 được diễn giải như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(1) Tổng tài sản có: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn, nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế phản ánh uy tín và chất lượng kinh doanh của một ngân hàng. Đây là điểm mạnh của BIDV BSG. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2):
0,10; cột (3): 3.
(2) Năng lực tài chính: Tiêu chí này có ý nghĩa quan trọng trong họat động ngân hàng. Nó đánh giá yếu tố phát triển bền vững, chất lượng tín dụng,
nguồn tài sản sinh lời, của ngân hàng. Mức độ ảnh hưởng của tiêu chí nàyđến sự
thành công của ngân hàng là 20%, đây là điểm mạnh. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0,2; cột (3):3.
(3)Đội ngũ quản lý:Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tư duy chiến lược
có ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng đến 15% sự thành công của một ngân hàng. Hiện nay, các nhà quản trị tại BIDV BSG có quan tâm vào chiến lược nhưng chưa bám sát và đầu tư đúng mức. Điều này được xem là điểm yếu nhỏ nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,15; cột (3): 2.
(4) Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình: Ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành công của một ngân hàng là 5%. Đây là điểm
mạnh củaBIDV BSG, và nhờ vậy tốc độ tăng trưởng các năm qua rất tốt. Do đó,
ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(5) Uy tín thương hiệu: Đối với ngành ngân hàng, uy tín thương hiệu
quyết định rất lớn đến sự thành công của ngân hàng, mức ảnh hưởng là 10%. Trong nỗ lực hơn 2 năm qua, thương hiệu BIDV BSG được nhiều người biết đến, đây là điểm mạnh. Vì vậy,ma trận phản ánhcột (2): 0,10; cột (3):4.
(6) Sự thống nhất ý chí, hành động: Yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến bất
kỳ đơn vị kinh doanh nào, mức độ ảnh hưởng là 10%. Việc đòan kết thống nhất
ý chí và hành động là điểm mạnh lớn nhất của BIDV BSG. Vì vậy, ma trận phản
ánh cột (2): 0,10; cột (3): 3.
(7) Sử dụng và đào tạo nhân lực: còn nhiều bất cập so với yêu cầu nghiệp
vụ và công nghệ mới. Tiêu chí nàyảnh hưởng 5% sự thành công của ngân hàng. BIDV BSG quan tâm đào tạo nhân sự, đây là điểm mạnh nhỏ nhất. Vì vậy, ma
trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(8) Quản trị rủi ro: Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, nên trong quá trình hoạtđộng cần có sự kiểm soát các rủi ro có khả năng xảy ra. Bộ phận quản trị rủi ro còn kiêm nhiệmở các phòng nghiệp vụ. Vì vậy, ma trận
phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(9) Chiến lược Maketing: Tiêu chí này có ý nghĩa quyết định 5% sự thành công của đơn vị. Thực trạng tại BIDV BSG, công tác tiếp thị còn quá yếu, được xem là điểm yếu lớn nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 1.
(10) Mạng lưới phân phối: Mạng lưới có ý nghĩa rất lớn trong phân phối
sản phẩm, quảng bá thương hiệu và thực hiện các tiện ích cho khách hàng. Mức độ ảnh hưởng của mạng lưới đến sự thành công của ngân hàng 15%. Thực trạng
mạng lưới ởBIDV BSG tương đối khá, được đánhgiá là điểmmạnh. Vì vậy, ma
trận phản ánh cột (2): 0,15; cột (3): 3.
Nhìn chung, qua ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của Ngân
hàng là 2,85; chứng tỏ hiện nay BIDV BSG chỉ ở mức trung bình trong việc huy động nguồn nội lực của mình.
2.4 Sự cần thiết phải xây dựng chiến l ược kinh doanh BIDV BSG
Năm 2008, nền kinh tế thế giới có những biến động phức tạp theo chiều hướng xấu khi giá dầu, giá lương thực tiếp tục tăng cao, tốc độ phát triển của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm…Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nhiều tác động không thuận lợi khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và rộng
vào nền kinh tế thế giới.
Năm 2008 được xác định là năm bản lề kế họach 5 năm. Mặc dù 6 tháng