Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến đ−ợc với thị tr−ờng miền Bắc, còn thị tr−ờng miền Trung, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm nhập và tạo chỗ đứng vững chắc. Mặt khác công ty vẫn chỉ đầu t− cho thị tr−ờng trong n−ớc, hàng xuất khẩu ch−a có và cũng ch−a xây dựng đ−ợc chiến l−ợc và hệ thống phân phối xuất khẩu mặc dù đây là một trong những mục tiêu kinh doanh của công tỵ
Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn ch−a phát huy đ−ợc tối đa hiệu quả của mình.
Với kiểu kênh 1: Do điều kiện địa lý nên các thành viên kênh th−ờng ở xa, việc mua hàng thực hiện theo mùa vụ hàng năm, vì vậy mối quan hệ giữa công ty và các khách hàng này phải th−ờng xuyên đ−ợc quan tâm nếu không rất dễ mất khách. Tuy nhiên điều này cũng không dễ thực hiện vì th−ờng thì những khách hàng này có quy mô không lớn trong khi chi phí bán hàng lại cao do việc vận chuyển th−ờng khó khăn và tốn kém. Mặt khác kênh2 do khách hàng là tổ chức, cá nhân bán lẻ, mối quan hệ khá phức tạp và khó kiểm soát gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công tỵ Với kênh 3, mặc dù hoạt động
hiệu quả song chỉ phù hợp với thị tr−ờng gần, khi xâm nhập vào các tỉnh miền Trung , vùng xa, công ty không thể sử dụng kiểu kênh này vì sẽ khó khăn cho công tác chuyên chở, quản lý. Kênh 4 đ−ợc sử dụng ở các vùng xa và ch−a phát huy hết đ−ợc tối đa khả năng bao phủ thị tr−ờng do công tác tìm kiếm , hỗ trợ các thành viên cũng nh− thị tr−ờng của công ty còn ch−a hiệu quả.
Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh phân phối nh−ng do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau ch−a caọ Do đó dẫn đến hiện t−ợng các đại lý, bán buôn , bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty hay hiện t−ợng bán hàng nhái , hàng giả chất l−ợng không đảm bảo,…Họ ch−a thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình nh− việc mở rộng thị tr−òng, tạo mối quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp thông tin về thị tr−ờng từ các thành viên kênh đến công ty còn ch−a th−ờng xuyên, hiệu quả không cao, thông tin th−ờng thiếu và độ chính xác không cao một phần do trình độ, hiểu biết về thị tr−ờng, sản phẩm, hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu( nó chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội thảo nơi mà công ty có thể trực tiếp nghe và hiểu đ−ợc những thông tin mà ng−ời tiêu dùng đ−a rạ)
Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt ch−a đảm bảo đ−ợc nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều thành viên có chất l−ợng chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để t− vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh toán các khoản nợ tới hạn,…Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty mà hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh h−ởng ít nhiềụ
Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo đ−ợc việc quản lý ở cấp đại lý còn ở các cấp d−ới rất ít hoặc không có. Điều này ảnh h−ởng đến quyền lợi và quá trình hoạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh h−ởng đến quyền lợi của ng−ời tiêu dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của ng−ời sản xuất với ng−ời bản lẻ đã là cơ hội cho sản phẩm kém chất l−ợng l−u hành trên thị tr−ờng làm mất đi sự phát triển lành mạnh của thị tr−ờng và ảnh h−ởng
đến uy tín của công tỵ Mặt khác đội ngũ nhân viên thị tr−ờng của công ty cũng ch−a hoàn toàn đáp ứng đ−ợc những yêu cầu chuyên môn để có thể giải quyết đ−ợc hết những khó khăn mà các đại lý gặp phải để có thể nâng cao chất l−ợng hoạt động của hệ thống kênh phân phốị
Việc phân phối, vận chuyển hàng hoá nhiều khi không đáp ứng đ−ợc yêu cầu của thị tr−ờng nhất là khi vào mùa vụ. Thiết bị , ph−ơng tiện vận chuyển của công ty cũng ch−a đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên cạnh đó vẫn còn hiện t−ợng trùng lặp trong việc xắp xếp ph−ơng tiện vận tải giữa các cửa hàng gây khó khăn và làm mất đi cơ hội kinh doanh của cửa hàng.