2.3.1. Ưu điểm
- Tạo được hệ thống kênh phân phối hợp lý, thị trường của doanh nghiệp do đĩ được mở rộng đáng kể qua các năm. Thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước, nhất là miền Nam và đang xây dựng mạng lưới tiêu thụ hồn thiện hơn đối với khu vực miền Trung và miền Bắc
- Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tăng đều qua các năm điều đĩ thể hiện sự tiến bộ vượt bậc qua các năm của cán bộ cơng nhân viên khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
- Sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao về chất lượng thay đổi đáng kể. Đây cũng là lợi thế để doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đĩ, doanh nghiệp đĩ đạt được những thành cơng trong cơng việc kết hợp với những biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn như (hỗ trợ cước phí vận chuyển cho các đại lý, tăng cường quảng cáo, khuyến mại v.v…).
- Ngồi ra Tison thuận lợi về bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chĩng, nắm bắt được thời cơ và cơ hội kinh doanh một cách kịp thời.
- Các chính sách về tổ chức của Cơng ty tương đối chặt chẽ các điều kiện ràng buộc trách nhiệm của các đại lý trên cơ sở hợp tác hai bên cùng cĩ lợi. Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Cơng ty, tránh được các xung đột giữa các đại lý. Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng khắp và cĩ chiều sâu
- Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng của Cơng ty trong thời điểm hiện tại.
- Chính sách chiết khấu đĩ khuyến khích các đại lý tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, khuyến khích đại lý thanh tốn ngay tạo điều kiện cho việc quay vịng vốn của Cơng ty, giảm tình trạng cơng nợ quá cao.
- Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc, cơng ty vừa cĩ thể cung cấp nhanh chĩng sản phẩm của mình cho các khách hàng cơng nghiệp lớn vừa cĩ thể cung cấp sản phẩm tới những vùng xa xơi
- Việc khoanh vùng thị trường và giao cho các chi nhánh đảm nhận giúp cho cơng ty cĩ điều kiện để tập trung vào sản xuất do tồn bộ các cơng việc tiêu thụ (từ việc tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các chi nhánh đảm nhận tiến hành.
- Với việc buộc các chi nhánh và đại lý trực thuộc cơng ty phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng, cơng ty cĩ điều kiện để đánh giá hoạt động của các trung gian để từ đĩ đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời.
- Việc cơng ty sử dụng địn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp cơng ty thu hút được một đội ngũ các trung gian nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm.
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân tồn tại2.2.4.1. Hệ thống đại lý cịn thiếu và yếu 2.2.4.1. Hệ thống đại lý cịn thiếu và yếu
- Mặc dù Cơng ty đĩ tổ chức đựơc một hệ thống phân phối khá hồn chỉnh nhưng trong số đĩ cịn cĩ các đại lý cịn yếu, khơng đạt được các mức khoản doanh thu theo thoả thuận với Cơng ty. Sở dĩ như vậy là do sản phẩm của Cơng ty chưa thực sự thuyết phục được người tiêu dùng, các chương trình khuyếch trương quảng cáo của Cơng ty cịn rất thiếu, chưa thu hút được sự chú ý của khách hàng dẫn đến lượng tiêu thụ sản phẩm của cơng ty cịn hạn chế ở một số vùng địa lý. Việc tiêu thụ chậm đĩ gây ra tinh thần hợp tác khơng mặn mà trong việc tiêu thụ sản phẩm của Cơng ty ở các đại lý.
- Trên thị trường miền Trung và đặc biệt là miền Bắc, hệ thống phân phối của Cơng ty cũng rất thiếu và yếu trong khi đây là những thị trường lớn và rất tiềm năng. Cĩ khơng ít tỉnh ở miền Bắc cũng chưa cĩ sự xuất hiện của sản phẩm của Cơng ty. Nguyên nhân là
cơng tác nghiên cứu thị trường của Cơng ty chưa được thúc đẩy mạnh mẽ trên các khu vực thị trường này.
2.2.4.2. Việc phân phối các loại sản phẩm chưa chưa hợp lý
Việc phân phối sản phẩm của Cơng ty cả về lượng tiêu thụ sản phẩm giữa các vùng thị trường lẫn giữa các chủng loại sản phẩm cũng bất hợp lý. Nguyên nhân là do cơng tác nghiên cứu thị trường cũng yếu kém dẫn đến việc lập kế hoạch sản xuất khơng sát với nhu cầu của thị trường. Đơi khi những mặt hàng các đại lý yêu cầu khơng đủ đáp ứng trong khi một số mặt hàng khác vẫn cịn tồn kho.
2.2.4.3. Quản lý kênh hiệu quả chưa cao
- Việc quản lý kênh của Cơng ty chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý. Việc quản lý đại lý cũng tương đối lỏng lẻo. Nguyên nhân của hạn chế này là do Cơng ty chưa thực sự cĩ sức mạnh thị trường, Trong các đại lý sản phẩm của các Cơng ty đối thủ cạnh tranh vẫn được bày bán thậm chí cũng được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của Cơng ty tuỳ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời điểm.
- Các hoạt động xúc tiến của cơng ty cũng rất yếu, các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thơng tin đại chúng hầu như rất hiếm. Việc tham gia các hội chợ cũng hạn chế về số lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm do vậy việc mở rộng thị trường tương đối khĩ khăn. Nguyên nhân của hạn chế này là do tiềm lực tài chính cho các hoạt động quảng cáo xúc tiến khơng mạnh bằng các đối thủ cạnh tranh. Chi phi cho các hoạt động quảng cáo của cơng ty cũng rất khiêm tốn.
- Việc kiểm sốt hệ thống kênh phân phối với 141 đại lý cấp I của Cơng ty hiện nay cũng nhiều hạn chế, giữa các đại lý cũng cĩ sự cạnh tranh về giá cả.
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh cịn yếu: Trong vấn đề quản lý kênh, cơng ty chỉ mới kiểm sốt được đại lý trên một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của cơng ty và hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho cơng ty. Cịn trên thực tế thì các đại lý đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hồn tồn độc lập với cơng ty về mặt tài chính, hay nĩi cách khác mối quan hệ giữa đại lý và cơng ty là rất lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị trường và hồn thiện hàng hố, việc các thơng tin phản hồi từ các trung gian về mẫu mã sản phẩm hoặc thơng tin về tình hình thị trường trong thời gian tới rất hạn chế.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CƠNG TY TNHH SƠN
TISON
3.1. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU SẢN PHẨM CỦA CƠNG TY TNHH SƠN TISON NĂM 2015 SƠN TISON NĂM 2015
3.1.1. Dự báo về mơi trường kinh doanh và thị trường sản phẩm của Cơng ty đến năm 2015 đến năm 2015
3.1.1.1. Về mơi trường kinh doanh
Mặc dù sau khủng hoảng, kinh tế tồn cầu phục hồi chậm, nhưng kinh tế nước ta đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm và cĩ mức tăng trưởng khá cao. GDP cả năm 2010 tăng khoảng 6,78 %.
Từ khi thực hiện đổi mới, tình hình chính trị của nước ta hiện nay tương đối ổn định và cĩ xu hướng ổn định lâu dài, tốc độ tăng trưởng kinh tế luơn đạt 6 - 9% một năm, lạm phát được đẩy lùi… đời sống của nhân dân khơng ngừng được nâng cao về mọi mặt. Kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho các cá nhân, xí nghiệp, cơng ty kinh doanh cĩ hiệu quả, họ chủ động lập kế hoạch và sản xuất để cung ứng hàng hố theo nhu cầu của thị trường. Bên cạnh ổn định về kinh tế, chính trị Nhà nước ta hiện nay đã và đang ban hành nhiều bộ luật mới về kinh tế, thương mại nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các doanh nghiệp cũng như về hoạt động tổ chức bộ máy, cơ cấu lao động quyền tự chủ trong việc sử dụng, huy động vốn…Quy định các chỉ tiêu nộp ngân sách, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các mặt hàng chủ yếu…để doanh nghiệp thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ đối với Nhà nước.
Qua đánh giá về các nhân tố thuộc mơi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cĩ thể tự tin sản xuất và kinh doanh trong một mơi trường tương đối ổn định và thuận lợi trong thời gian tới. Ngày nay khoa học cơng nghệ ngày càng phát triển, doanh nghiệp cĩ thể vận dụng các kỹ thuật cơng nghệ tiên tiến trên thế giới để phục vụ cho quá trình hoạt động cuả mình. Thêm vào đĩ, Việt Nam đang từng bước thực hiện tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực tạo ra những cơ hội lớn cho doanh nghiệp, bên cạnh đĩ cũng tạo ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp khơng thể chỉ dựa vào mơi trường kinh doanh phát triển mà cần phải nghiên cứu xác định cụ thể nhu cầu thị trường và dự báo được tình thế thị trường và sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động phân phối để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường.
3.1.1.2. Về thị trường sơn
Như ta đã biết, khí hậu của nước ta nhiệt đới giĩ mùa, nĩng ẩm gây ra ăn mịn kim loại và nhu cầu hướng tới cái hồn mỹ càng phát triển nên nhu cầu về sơn ngày càng nhiều. Với đặc điểm phát triển tốc độ cao trong giai đoạn này cĩ mức tăng trưởng trung bình 15 – 20% năm, số lượng Doanh nghiệp sản xuất sơn ngày càng gia tăng Việt Nam trở thành “điểm nĩng” thu hút đầu tư của các nước trong khu vực và quốc tế vào ngành cơng nghiệp sơn. Hiện nay, trên thị trường Việt Nam cĩ rất nhiều cơng ty sản xuất và kinh doanh như Nippon, ICI Dulux, Spec, 4 Oranges, Donasa, Á Đơng, Hải Phịng, Kova..
Hơn nữa, từ khi nước ta thực hiện cơ chế mở cửa với nền kinh tế thị trường đã cĩ nhiều cơng ty nước ngồi tham gia vào sản xuất, kinh doanh, song song với những sản phẩm của cơng ty liên doanh nước ngồi là các sản phẩm sơn nhập ngoại tràn lan ở một số thị trường Việt Nam, đặc biệt tập trung ở các thị trường sát biên giới như: Lào, Trung Quốc… như vậy cĩ thể thấy rằng trong những năm tới cơng ty Tison cịn gặp rất nhiều đối thủ cạnh tranh nữa thậm trí là các đối thủ cạnh tranh từ các cơng ty nước ngồi cĩ lượng vốn lớn khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Đây là những vấn đề đang bức xúc và khĩ giải quyết của các nhà quản trị Marketing trong việc nghiên cứu thị trường.
3.1.2. Định hướng phát triển của Cơng ty đến năm 20153.1.2.1. Những mục tiêu chiến lược chung 3.1.2.1. Những mục tiêu chiến lược chung
Các mục tiêu của cơng ty Tison đề ra để thực hiện như sau:
- Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để cơng ty hướng tới sản xuất kinh doanh.
- Phải tối đa hố lợi nhuận.
- Tăng cường thế mạnh của Doanh nghiệp.
- Mở rộng thị phần của Doanh nghiệp trên thị trường. - Đảm bảo sự an tồn cho kinh doanh.
- Đáp ứng các mục tiêu xã hội.
- Mục tiêu thoả mãn mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Mục tiêu bán hàng là nhiều nhất, nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt nhất và chi phí thấp nhất.
- Các mục tiêu khác…
3.1.2.2. Mục tiêu Marketing của Cơng ty
- Mở rộng và phát triển thị trường, đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ ở thị trường trong nước.
- Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với cơng ty. Từng bước chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung vốn là thị trường tiềm năng của cơng ty.
- Đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng ở nhiều vùng, miền trên tồn quốc. Sản phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng
- Tạo dựng hình ảnh của cơng ty trong lịng người cung cấp và khách hàng. Luơn cĩ các mặt hàng đa dạng, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CƠNG TY TNHH SƠN TISON PHỐI SẢN PHẨM CỦA CƠNG TY TNHH SƠN TISON
3.2.1. Hồn thiện tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm
• Đề xuất hệ thống kênh mới
Đề xuất mơ hình kênh phân phối áp dụng cho Cơng ty TNHH sơn Tison
(3)
Sơ đồ 3.1: Mơ hình kênh phân phối đề xuất
- Kênh (1): Sản phẩm của cơng ty đi qua một trung gian là đại lý rồi mới đến người sử dụng cuối cùng (người tiêu dùng).
- Kênh (2): Sản phẩm của cơng ty phải đi qua hai trung gian là trung gian bán buơn và đại lý rồi mới đến người tiêu dùng.
- Kênh (3): Sản phẩm được cung cấp trực tiếp bởi cơng ty mà khơng qua trung gian phân phối.
Như vậy ở cả ba cách trên, để đưa sản phẩm của cơng ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng, cơng ty nên hợp tác với các đại lý để tìm khách hàng hoặc cĩ thể hợp tác với cơng ty trên danh nghĩa là các đại lý của cơng ty. Tuỳ thuộc vào từng loại kênh này mà cơng ty cĩ những phương án khác nhau.
Lý do đưa mơ hình vào áp dụng tại cơng ty:
+ Trước hết, kênh phân phối loại một là kênh chiếm tới 70% doanh thu của cơng ty do đĩ việc duy trì kênh này là hết sức cần thiết. Bên cạnh đĩ, qua kênh này cơng ty
Cơng ty sơn Tison Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý Bán buơn Đại lý (1) (2)
cĩ thể tự quảng bá hình ảnh cho chính cơng ty thơng qua các dịch vụ sau bán hàng, thái độ phục vụ…
+ Thứ hai, kênh phân phối loại (2) cũng đem lại giá trị to lớn trong tổng doanh thu và những đại lý của kênh này đã gắn bĩ lâu dài với doanhn nghiệp. Do đĩ, cơng ty cần phải sử dụng kênh này một cách hiệu quả để cĩ thể mở rộng quy mơ kênh phân phối mặt khác tạo ra hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm.
+ Thứ ba, Kênh phân phối loại (3) sẽ được cơng ty áp dụng cho những thị trường cĩ địa điểm xa bởi trong tương lai cơng ty khơng chỉ tiêu thụ ở hai thị trường Hà Nội, Hồ Chí Minh mà cả các tỉnh lân cận để khơng bỏ trống thị trường.
• Đề xuất tiêu chuẩn chính lựa chọn thành viên kênh phân phối
Sơ đồ 3.2: Đề suất tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân phối
• Lựa chọn phương án kênh:
Sau khi thực hiện việc xác định cấu trúc phù hợp nhưng hiệu quả của nĩ Cơng ty vẫn khơng thể biết được, chỉ sau một thời gian hoạt động mới cĩ thể đánh giá được. Cơng ty phải so sánh các phương án kênh:
+ Số trung gian kênh phân phối cĩ phù hợp khơng? Cơng ty nên tiếp tục đầu tư cho họ hay cĩ sự chênh lệch như thế nào? Đồng thời so sánh tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí.
+ Các lợi ích do sử dụng trung gian như tính năng động hay những điều kiện ràng buộc như thế nào? Nĩ cĩ đáp ứng được những kế hoạch dài hạn của Cơng ty như thế nào? quy mơ thị trường của Cơng ty cĩ mở rộng được khơng?
Trong từng giai đoạn khác nhau, cấu trúc kênh cũng khác nhau và tổ chức