4.4.1. Kỹ thuật phân tích SWOT
Sau khi đã phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường bên trong của công ty, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách phân chia các yếu tố đó thành 2 nhóm như sau:
Nhóm 1: phân chia mặt mạnh (yếu tố bên trong có lợi) và mặt yếu (yếu tố bên trong không có lợi)
CÁC MẶT MẠNH CÁC MẶT YẾU
- Là mạng thông tin có tốc độ phát triển nhanh nhất tại Việt Nam, sử dụng công nghệ GSM tiên tiến, được nhiều người biết đến
- Có tiềm lực tài chính với 100% vốn của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
- Kênh phân phối rộng rải nhờ sự kết hợp với các bưu điện, bưu cục trong toàn tỉnh.
- Phạm vi phủ sóng của các trạm BTS đảm bảo chất lượng cuộc gọi cho khách hàng.
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo, đầy nhiệt huyết, luôn nỗ lực hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch.
- Là mạng điện thoại đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ chuyển vùng quốc tế.
- Chịu sự quản lý về giá cước của Nhà nước.
- Mọi quyết định xây dựng các trạm, hình thức khuyến mãi,…đều do tổng công ty quyết định không thể áp dụng cho những khu vực khác nhau trong tỉnh.
- Thiếu các chính sách khuyến khích nhằm làm tăng doanh thu từ tổng công ty.
- Nhân viên còn thiếu sự đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ phía tổng công ty, dẫn đến chăm sóc khách hàng chưa thật tốt.
- Chưa tạo được sự uyển chuyển trong các hình thức khuyến mãi để khách hàng cũ tham gia và được hưởng lợi và cũng nhằm thu hút khách hàng mới gia tăng thị phần.
Nhóm 2: phân chia giữa các cơ hội (các yếu tố bên ngoài có lợi) và các nguy cơ (yếu tố bên ngoài không có lợi).
CÁC CƠ HỘI CÁC NGUY CƠ
- Được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo tỉnh Ủy Bến Tre trong phát triển kinh tế và bảo vệ an ninh quốc phòng.
- Tiềm năng khách hàng còn rất lớn, vì dân số Bến Tre khoảng 1.400.000 người trong khi đó thuê bao di động chỉ mới 171.619 thuê bao.
- Tốc độ phát triển kinh tế của Bến Tre rất cao, đời sống vật chất của người dân ngày càng được nâng cao.
- Các mạng khác còn hạn chế về vùng phủ sóng, do chỉ tập trung vào thành phố, thị xã.
- Xu hướng hội nhập của tỉnh diễn ra ngày càng nhanh chóng làm xuất hiện các khách hàng chủ chốt.
- Nhu cầu về sự tiện lợi từ các dịch vụ giá trị gia tăng của khách hàng ngày càng nhiều.
- Các chương trình khuyến mãi của các đối thủ cạnh tranh cũng chưa thật sự uyển chuyển để khách hàng cũ tham gia mà chủ yếu là để thu hút khách hàng mới.
- Những quy định của Bộ Bưu chính Viễn Thông về sử dung chung hạ tầng cơ sở, nhằm tránh sự xây dựng chòng chéo các trạm ảnh hưởng đến mỹ quan đô thị.
- Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới với những ưu đãi của Nhà nước trong trong quyết định giá cước- có thể phải chia sẻ thị phần.
- Sức ép từ các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối.
- Tốc độ phát triển khoa học công nghệ diễn ra nhanh có khả năng tụt hậu về công nghệ.
- Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn từ nước ngoài.
SWOT
Mặt mạnh ( Strengths) Mặt yếu (Weaknesses ) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Là nhà khai thác truyền thống và được nhiều người biết đến.
2. ARPU còn ở thế mạnh và 100% vốn của VNPT
3. Giảm chi phí đầu tư do sử dụng chung cơ sở hạ tầng kỹ thuật và hệ thống bưu điện, bưu cục của VNPT
4. Số lượng và mật độ phủ sóng dày đặc của các trạm BTS. 5. Đội ngũ nhân viên đông đảo, đầy nhiệt quyết.
6. Là mạng điện thoại đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ chuyển vùng quốc tế.
1. Sự quản lý của Nhà nước về giá cước. 2. Nhân viên còn thiếu nghiệp vụ chuyên môn. 3. Thiếu chính sách khuyến khích làm tăng doanh thu. 4. Giới hạn trong các quyết định.
5. Tính uyển chuyển trong các chương trình khuyến mãi
Cơ hội (Opporturnities)
1. Được sự quan tâm của cơ quan chức trách Nhà nước 2. Tiềm năng khách hàng còn rất lớn
3. Tốc độ phát triển kinh tế rất cao.
4. Các mạng khác còn hạn chế về vùng phủ sóng 5. Xu hướng hội nhập toàn cầu diễn ra nhanh chóng. 6. Nhu cầu về các dịch vụ giá trị gia tăng ngày càng nhiều. 7. Sự uyển chuyển trong các chương trình khuyến mãi
1. Phát triển mạng (S3,4 – O1,3,5) 2. Các dịch vụ gia tăng (S1,2 – O6,7)
1. Phát triển thuê bao (O2,4 – W1,3,4)
Nguy cơ (Threats)
1. Những quyết định về sử dụng chung hạ tầng cơ sở. 2. Chia xẻ thị phần cho đối thủ cạnh tranh mới. 3. Sức ép từ các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối. 4. Tốc độ phát triển cao của khoa học công nghệ.
5. Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn từ nước ngoài.
1. Hợp tác kinh doanh (S1,3,5,6 – T3,5) 2. Đầu tư phát triển công nghệ ( S2 – T1, 4)
Chiến lược SO:
SO1– Phát triển mạng: trong điều kiện được sự chú trọng của cơ quan Nhà nước, tốc độ tăng trưởng GDP cao và xu hướng hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng, công ty sẽ phát huy các thế mạnh về hệ thống kênh phân phối rộng rải và khả năng phủ sóng của các trạm để mở rộng tới những vùng kinh tế mới.
SO2 – Các dịch vụ giá trị gia tăng: với công nghệ GMS tiên tiến, được nhiều người biết đến và thế mạnh về nguồn vốn để đầu tư nghiên cứu-phát triển các dịch vụ gia tăng mới thỏa mãn nhu cầu đời sống ngày càng được nâng cao.
Chiến lược ST:
ST1 – Hợp tác kinh doanh: dựa vào các thế mạnh được nhiều người biết đến, nguồn vốn kinh doanh dồi dào với đội ngũ nhân viên đông đảo, đầy nhiệt huyết để liên doanh với:
Các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối trong buôn bán sản phẩm và cung cấp dịch vụ;
Hoặc liên doanh với các công ty viễn thông nước ngoài giàu kinh nghiệm trong kinh doanh. Một mặt, là học hỏi kinh nghiệm; mặt khác nhằm gia tăng thị phần.
ST2 – Chuyển giao công nghệ: tốc độ phát triển của khoa học công nghệ viễn thông đang diễn ra sôi nổi với những thiết bị mới ưu việt hơn, thỏa mãn tính xã hội hóa ngày càng cao. Với thế mạnh về nguồn vốn công ty sẽ đầu tư vào các thiết bị đó.
Chiến lược OW:
OW1 – Phát triển thuê bao: trong điều kiện các mạng khác còn hạn chế về khả năng phủ sóng và tiềm năng khách hàng còn rất lớn để hạn chế yếu điểm về giá cước và sự hổ trợ từ phía tổng công ty.
Chiến lược WT:
WT1 – Chính sách chiêu thị: nhằm tác động đến sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng để hạn chế nhân viên còn thiếu nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch và sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới.
4.4.2. Lựa chọn phương án chiến lược: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chiến lược cấp công ty: Dựa vào vị thế cạnh tranh của công ty còn rất lớn và sự phát triển của ngành thông tin di động đang diễn ra sôi nổi nói riêng và được sự quan tâm của Nhà nước trong việc góp phần xây dựng nền kinh tế đất nước nói chung. Chính vì vậy, chiến lược phát triển công ty được đặt vào gốc phần tư I của ma trận chiến lược chính. Như vậy, các chiến lược có thể lựa chọn là: phát triển mạng, các dịch vụ gia tăng, phát triển thuê bao và công nghệ.
Qua quá trình phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn, ta có bảng đánh giá tính hấp dẫn của các chiến lược đã lựa chọn nhằm làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt quyết định tính khả thi của chiến lược.
Bảng 14: ĐÁNH GIÁ TÍNH HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN Phát triển mạng Các dịch vụ gia tăng Phát triển thuê bao Công nghệ Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở tính điểm hấp dẫn
Các yếu tố bên trong
Uy tín doanh nghiệp 4 3 12 2 8 4 16 3 12 Một trong những thương hiệu nổi tiếng
Tài chính 4 4 16 4 16 3 12 4 16 Thế mạnh về tài chính
Marketing 3 4 12 3 9 4 12 3 9 Hệ thống chi nhánh, phạm vi phủ sóng rộng khắp(xã, huyện) nên đã gia tăng rào cảng chuyển đổi sang mạng khác của khách hàng
Sản xuất 2 3 6 3 6 3 6 3 6 Mức độ đáp ứng các dịch vụ gia tăng chưa nhiều để thỏa mãn khách hàng
Nhân sự 2 2 4 2 4 2 4 2 4 Nhân viên nhiệt quyết nhưng thiếu nghiệp vụ chuyên môn
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế 4 4 16 3 12 4 16 4 16 Tốc độ kinh tế phát triển rất cao Chính trị 4 4 16 1 4 4 16 4 16 Được sự quan tâm của Nhà
nước
Xã hội 3 4 12 4 12 4 12 3 9 Đời sống ngày càng được nâng cao
Công nghệ 3 4 12 3 9 4 12 4 12 Sử dụng công nghệ GMS tiên tiến
Đối thủ cạnh tranh 2 3 6 2 4 4 6 2 4 Các mạng khác còn hạn chế về phạm vi vùng phủ sóng
Khách hàng 2 3 6 4 8 4 8 3 6 Phong cách làm việc và tiêu dùng theo hướng có lợi
Nhà cung cấp 3 3 9 4 12 2 6 4 12 Những tính năng ưu việt của công nghệ mới (3G)
Tổng 127 104 128 122
[Nguồn: Tự thực hiện]
AS: số điểm hấp dẫn:1= yếu nhất; 2= ít yếu nhất; 3= ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất
TAS: tổng số điểm hấp dẫn=Phân loại*AS
Các yếu tố bên ngoài: 1=phản ứng của công ty còn ít ỏi; 2=phản ứng của công ty ở mức trung bình; 3=phản ứng của công ty cao hơn mức trung bình; 4=phản ứng của công ty ở mức mạnh nhất.
Các yếu tố bên trong: 1=yếu nhất; 2=ít yếu nhất; 3=ít mạnh nhất; 4=mạnh nhất
Chiến lược phát triển thuê bao mang tính hấp dẫn hơn; bởi vì tốc độ phát triển kinh tế, xu hướng hội nhập dẫn đến đời sống người dân ngày càng nâng cao. Do vậy công ty cũng cần chú ý đến việc chiến lược phát triển mạng đến vùng kinh tế hứa hẹn đầy sự phát triển. Và trong tương lai công ty cần quan tâm đến chiến lược phát triển công nghệ và đưa ra các dịch vụ giá trị gia tăng mới nhằm đáp ứng yêu cầu tiện lợi theo xu hướng tiêu dùng hiện đại.
- Chiến lược cấp sản phẩm, dịch vụ: còn chiến lược sản phẩm thì lựa chọn trên ma trận Ansoff, các chiến lược này cũng qui về các ma trận chung của công ty. Đối với thị trường cũ thì sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường tức là đưa sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường hiện tại với những cải tiến thêm các loại hình dịch vụ; còn đối với thị trường mới thì dùng chiến lược phát triển sản phẩm tức là đem sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường mới. Trong đó, với những tiện lợi (dịch vụ gia tăng) của thuê bao trả trước sẽ được ưu tiên phát triển nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh. Về lâu dài cũng cần đưa ra các dịch vụ nhằm hỗ trợ thuê bao trả sau như: chuyển vùng quốc tế, nhắn tin,…để thu hút khách hàng.
Tóm lại: hướng đi cơ bản của công ty là nổ lực xây dựng đội ngũ nhân lực qua các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn nhằm nâng cao năng lực chuyên môn trong cách giao dịch với khách hàng để tận dụng vị thế cạnh tranh và tiềm năng phát triển của ngành viễn thông. Từ đó, đẩy mạnh sản lượng bán để bảo vệ thị phần thống lĩnh của công ty.
Chương 5
CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐÃ LỰA CHỌN (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU TRONG NGẮN HẠN VÀ TRONG DÀI HẠN:
Qua quá trình phân tích ta thấy môi trường kinh doanh ngày càng đặt ra các khó khăn, thách thức trong quá trình khai thác như:
+ Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt: điều đó đã dẫn đến giá cước di động giảm liên tục, tốc độ phát triển thuê bao không ổn định, giảm doanh thu trung bình/thuê bao (dẫn đến tăng thời gian hoàn vốn), việc nhảy số diễn ra nhiều hơn,....Như vậy, nếu không có chiến lược kinh doanh cụ thể thì khả năng thị phần bị thu hẹp lại là điều khó tránh khỏi.
+ Tốc độ phát triển kinh tế diễn ra ngày càng nhanh chóng. Nếu không có các kế hoạch để dự báo phát triển kinh doanh chính xác sẽ ảnh hưởng đến việc phát triển thuê bao và ARPU sẽ dẫn đến nghẽn mạng. Bên cạnh đó, tốc độ xây dựng hạ tầng kinh tế của tỉnh cũng diễn ra ngày càng nhanh; nếu không có các công tác kế hoạch nhằm tối ưu hóa mạng để theo kịp sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
5.1.1. Trong ngắn hạn: (2007-2008)
Cải tiến chính sách tuyển dụng và đào tạo của công ty, đặc biệt với đội ngũ kinh doanh, tiếp thị. Trong đó, ưu tiên những người có kinh nghiệm hoặc liên kết với các trường đại học để đào tạo nguồn nhân lực.
Tăng cường và củng cố các kênh phân phối, bán hàng trong toàn tỉnh (như: bưu điện huyện, bưu điện xã và các bưu cục) thông qua các chính sách hoa hồng, hỗ trợ đào tạo nhân sự
5.1.2. Trong dài hạn: (2007-2010)
Cố gắng thu thập thông tin dự báo và lập kế hoạch từ các bộ ngành liên quan (như: Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, Bộ Xây Dựng,…). Bên cạnh đó cố gắng dự báo chi tiết đến các khu vực nhỏ hơn (như: thị trấn, xã, phường) để có chiến lược
mở rộng phạm vi vùng phủ sóng đến những vùng kinh tế hứa hẹn đầy sự phát triển.
Không ngừng nâng cấp chất lượng mạng lưới và mở rộng dung lượng cho các phần tử mạng liên quan (như: MSC, hệ thống PPS IN, BSC,…).
Có kế hoạch phát triển thêm các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng công nghệ GMS hiện có.
5.2. TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN:5.2.1. Phát triển thuê bao: 5.2.1. Phát triển thuê bao:
Thị trường thông tin di động tại tỉnh là một thị trường tiềm năng như đã phân tích: nhu cầu về thông tin di động ngày càng phát triển, thiết bị đầu cuối đang giảm mạnh phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Vì vậy:
+ Liên kết chặt chẽ với các bưu điện, bưu cục trong toàn tỉnh và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch với khách hàng cho nhân viên trong hệ thống bưu điện.
+ Phân loại khách hàng theo phản ứng của họ đối với sản phẩm dịch vụ: phản ứng đặc trưng của khách hàng dễ thay đổi nhà cung cấp và tò mò là tính toán chi ly, so sánh và nghĩ “ ok , trả thêm vài đôla mà gọi thêm được như thế là rẻ rồi”; còn khách hàng không có sự tính toán hay không hiểu rõ, hoặc cho là tiết kiệm không đáng kể để đưa ra các chiến lược giá khác nhau.
+ Cơ cấu lại giá cước cho các thuê bao: bằng các đưa ra các gói dịch vụ mà trong đó khách hàng sẽ trả thêm từ 2 đến 5 đôla để được hưởng mức cước thấp theo những hướng gọi khác nhau và thời điểm gọi khác nhau. Để từ đó kiến nghị Bộ Bưu chính áp dụng các chính sách giá cước cho phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện tại.
5.2.2. Phát triển mạng:
+ Thành lập đội ngũ nhân sự có kiến thức về dự báo; dự báo xu hướng và tốc độ phát triển kinh tế của từng vùng để đưa ra các kế hoạch xây dựng các trạm mở rộng phạm vi vùng phủ sóng.
+ Lắp đặt thêm BTS mới (tại vùng hiện có nhưng mật độ phủ sóng còn yếu) và mở rộng dung lượng cho các BTS hiện có tại các khu vực lân cận diễn ra sự kiện. Hoặc, chuẩn bị các BTS lưu động (lắp trên xe ô tô): Quay ăng ten vào khu vực diễn ra sự kiện và quay ăng ten ra ngoài sân vận động trước và sau khi diễn ra trận đấu.
5.2.3. Phát triển công nghệ:
Doanh nghiệp nào có ưu thế nổi bật từ công nghệ tiên tiến sẽ chinh phục được khách hàng qua các dịch vụ giá trị gia tăng cũng như các gói cước đa dạng và cao cấp.
+Chuyển giao công nghệ: Chuyển giao công nghệ toàn phần khi đàm phán mua bán các thiết bị. Có như vậy mới sử dụng được nguồn chất xám trong