Đến thời điểm 30/09/2007 tổng số chi nhánh và phịng giao dịch của MHB đã lên đến gần 150 trải dài từ Bắc chí Nam, mạng lưới hoạt động của MHB đứng thứ 6 trong tồn hệ
thống NHTM chỉ sau 04 NHTMNN và ngân hàng Sài gịn thương tín. Hầu hết các chi nhánh và phịng giao dịch của MHB đều đặt tại các tỉnh, thành phố trọng điểm cĩ tiềm năng khai thác. Từ 01 Hội sở tại TPHCM năm 1998, MHB đã tiến hàng mở rộng mạng lưới tại các tỉnh ĐBSCL để thực hiện chức năng nhiệm vụ ban đầu của mình. Tiến trình phát triển mạng lưới của MHB như sau:
- Năm 1999 mở 03 chi nhánh cấp 1 - Năm 2000 mở 01 chi nhánh cấp 1
- Năm 2001 mở 03 chi nhánh cấp 1 và 04 chi nhánh cấp 2
- Năm 2002 mở 03 chi nhánh cấp 1, 05 chi nhánh cấp 2 và 2 phịng giao dịch
- Năm 2003 mở 12 chi nhánh cấp 1, 01 Văn phịng đại diện tại Hà nội, 05 chi nhánh cấp 2 và 19 phịng giao dịch
- Năm 2004 mở 03 chi nhánh cấp 1, 07 chi nhánh cấp 2 và 15 phịng giao dịch - Năm 2005 mở 04 chi nhánh cấp 1, 03 chi nhánh cấp 2 và 14 phịng giao dịch - Năm 2006 mở 02 chi nhánh cấp 1 và 20 phịng giao dịch
- Từđầu năm 2007 đến 31/10/2007 mở thêm 20 phịng giao dịch.
Qui mơ của MHB phát triển rất nhanh, nhất là từ khi Chính phủ phê duyệt đề án tái cơ
mạng lưới là đưa các sản phẩm dịch vụ đến gần hơn với khách hàng, mở rộng qui mơ và nâng cao hiệu quả hoạt động, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng và gia tăng thị phần. Do qui
định về mức vốn tối thiểu để mở thêm chi nhánh nên từ năm 2005 đến nay MHB chỉ cĩ thể mở rộng mạng lưới dưới hình thức là các phịng giao dịch. Sau khi hồn tất tiến trình cổ phần hĩa và tăng vốn điều lệ, MHB cĩ thể mở thêm các chi nhánh ở các thành phố lớn và phủ kín mạng lưới cả nước, đồng thời cĩ thể nâng cấp các chi nhánh cấp 2 và phịng giao dịch hoạt động hiệu quả, doanh số cao lên thành chi nhánh để nâng tầm hoạt động của các đơn vị này.
Cĩ thể nĩi MHB cĩ lợi thế về qui mơ hơn nhiều NHTM khác và MHB đang tận dụng lợi thế này để thu hút khách hàng. Riêng ở khu vực ĐBSCL MHB rất cĩ lợi thế trong việc thu hút khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay các NHTM khác cũng đang cĩ xu hướng mở rộng mạng lưới đến các tỉnh, do đĩ MHB và các chi nhánh MHB tại ĐBSCL cần phải cĩ những biện pháp để giữ vững và phát huy hơn nữa lợi thế của mình. Trong tổng số gần 150 chi nhánh và phịng giao dịch của MHB thì chỉ cĩ hơn 20 chi nhánh và phịng giao dịch đặt tại TPHCM và Hà nội, cịn lại là ở các tỉnh, thành phố khác. Trong khi đĩ, mạng lưới hoạt
động của ACB đến thời điểm tháng 10/2007 là 106 điểm trong đĩ cĩ tới 62 chi nhánh, phịng giao dịch đặt tại TPHCM; Ngân hàng Phương nam trong tổng số 73 chi nhánh và phịng giao dịch cĩ tới 35 điểm đặt tại TPHCM. Các ngân hàng khác thường chủ yếu tập trung mạng lưới ở các thành phố lớn do sản phẩm dịch vụ của họ đa dạng phong phú, và thường ở các thành phố lớn nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, nhất là những dịch vụ tiện ích cao cao hơn ở các khu vực khác. Riêng MHB khơng cĩ lợi thế về sản phẩm dịch vụ tiện ích cao nên chiến lược đẩy mạnh mạng lưới ở các tỉnh ĐBSCL và các tỉnh thành khác để thu hút khách hàng trước đây là đúng đắn, nhưng về lâu dài MHB cần chú trọng hơn đến việc phát triển qui mơ ở các thành phố lớn và phát triển dịch vụ tiện ích cao đểđa dạng hĩa nguồn thu của mình.
Do qui mơ lớn và hệ thống cơng nghệ cịn lạc hậu nên việc theo dõi, đánh giá và giám sát thường xuyên hoạt động của các chi nhánh đặc biệt là các phịng giao dịch của MHB cịn hạn chế. Các chi nhánh cấp 2 và phịng giao dịch chủ yếu giao cho các giám đốc chi
nhánh quản lý nên nhiều phịng giao dịch nhiều năm tăng trưởng rất chậm nhưng vẫn tồn tại, giám đốc chi nhánh khơng cĩ những biện pháp kịp thời để hỗ trợ và nâng cao hiệu quả
hoạt động. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm gia tăng tỷ lệ chi phí trên doanh thu của ngân hàng. Một số chi nhánh do chủ quan trong việc kiểm tra giám sát nên để xảy ra tình trạng nợ xấu rất cao. Từđĩ cho thấy, MHB cần phải cĩ cơ chếđánh giá và giám sát thường xuyên hoạt động của khơng chỉ các chi nhánh mà đến cả mạng lưới phịng giao dịch để nâng cao hiệu quả kinh doanh và giảm thiểu rủi ro hoạt động.