1. Xác địng mục tiêu của công ty
Theo đà phát triển của cả nước, ngày càng có nhiều công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Trong số các công ty đó có không ít công ty muốn tham gia vào thị trường rượu Việt Nam. Điều đó cũng có nghĩa là việc canh tranh trên thị trường này ngày càng trở nên gay gắt.
Đứng trước hoàn cảnh đó công ty Rượu Hà Nội cần phải có những giải pháp hữu hiệu mới có khả năng cạnh tranh và tồn tại. Nếu không có những giải pháp hữu hiệu thì công ty chắc chắn không tránh khỏi nguy cơ suy thoái. Căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty Rượu Hà Nội và kết hợp với những kiến thức về kinh tế thị trường, bằng các phương pháp phân tích và tổng hợp tôi xin đưa ra một số đánh giá về thị trường rượu nước ta đến năm 2010 và một số ý kiến nhỏ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Rượu Hà Nội.
2. Phân tích các chiến lược Marketing cạnh tranh
Các doanh nghiệp có nhiều chiến lược khác nhau để đạt được mục tiêu của mình. Bất kỳ chiến lược nào cũng phải nhằm vào một mục tiêu cụ thể và phù hợp với năng lực của công ty. Tuy nhiên ở mức độ tổng quát ta có thể xác định ba chiến lược chung :
2.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí.
Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu phải kết hợp được quy mô và tính hiệu quả. Mục đích chính là có được giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách kiểm soát chặt chẽ, giảm thiểu tất cả các loại chi phí, phát huy hiệu quả
từ quy mô ...
Chi phí thấp hơn nghĩa là công ty có lợi thế trong cạnh tranh về giá và cũng từ đó có lợi nhuận cao hơn tại mức giá của đối thủ cạnh tranh. Đối với những loại sản phẩm có hệ số co dãn cầu với giá thấp thì chiến lược giảm chi phí không mang lại nhiều hiệu quả và cần phải chú ý không được giảm chi phí bằng cách cắt bỏ các hoạt động Marketing.
Việc đạt được chi phí thấp thường đòi hỏi công ty phải có thị phần tương đối cao hoặc có những lơị thế khác như nguồn nguyên vật liệu, công nghệ mới.... hoặc phải thiết kế sản phẩm thuận tiện cho sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ tốt cả các nhóm khách hàng cơ bản tạo nên khối lượng bán ổn định.
Nhược điểm của chiến lược chi phí thấp là yêu cầu sản xuất quy mô lớn, vốn đầu tư lớn và khó đạt được mục tiêu lợi nhuận trong ngắn hạn.
2.2 Chiến lược khác biệt hoá.
Nội dung của chiến lược này là phải tạo được sự khác biệt, sự độc đáo cho sản phẩm của công ty so với các đối thủ. Đồng thời sự khác biệt này phải mang lại cho khách hàng những lợi ích đặc biệt thêm vào khi tiêu dùng sản phẩm.
Ưu điểm của chiến lược này là những điểm khó bắt chước trong sản phẩm, dịch vụ, phân phối, bán hàng... chiến lược này có thể mang lại lợi thế lâu dài, vững chắc.
Nhược điểm của loại chiến lược này là có thể làm tăng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm.
2.3 Chiến lược trọng tâm hoá.
Tư tưởng của chiến lược này là tập trung vào một nhóm người mua cụ thể có thể xác định, đo lường được hoặc tập trung vào một loại hàng hoá hay một vùng thị trường nào đó. Chiến lược trọng tâm hoá xây dựng xoay quanh việc phục vụ tốt nhằm khai thác triệt để khúc thị trường của mình. Trong chiến lược này công ty có thể chuyên môn hoá theo công dụng cuối cùng, theo quy mô khách hàng, theo khách hàng đặc biệt, theo địa bàn ... kết quả là công ty có thể đạt được sự khác biệt hoá đồng thời cung có thể đạt được mức chi phí thấp.
CHƯƠNG 2:
KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG MARKETING CỦA CÔNG TY RƯỢU HÀ NỘI THỜI GIAN QUA CỦA CÔNG TY RƯỢU HÀ NỘI THỜI GIAN QUA