6. Kết cấu nội dung
3.2.4Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược
Sửdụng kết quả từ việc xây dựng các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong và phân tích SWOT đã phân tích trên, ta xây dựng ma trận QSPM Cho các nhóm chiến lược như sau:
Bảng3.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SOcủa S-Telecom
Stt Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Thương hiệu được nhiều người biết đến.
4 4 16 4 16
2 Lao động giỏi và giàu kinh nghiệm.
4 3 12 3 12
3 Có nhiều kinh nghiệm. 3 3 9 3 9
4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng. 3 4 12 4 12 5 Hoạt động marketing. 3 3 9 4 12 6 Hệ thống thông tin. 3 2 6 1 3 7 Tổ chức quản lý. 2 2 4 2 4 8 Công nghệ lựa chọn. 2 2 4 1 2 9 Chất lượng dịch vụ và phục vụ. 1 1 1 1 1 10 Tiềm lực tài chính. 1 1 1 1 1
11 Hoạt động nghiêm cứu và phát triển.
1 1 1 2 2
Các yếu tố bên ngoài 75 74
1 Phát triển kinh tế xã hội. 4 4 16 3 12 2 Khách hàng có nhiều sự lựa
chọn.
3 3 9 4 12
3 Chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước.
3 4 12 2 6
4 Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước.
3 2 6 2 6
5 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn.
1 2 2 1 1
6 Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ.
2 2 4 1 2
7 Sự phàn nàn của khách hàng. 1 2 2 1 1
8 Đối thủ cạnh tranh. 1 1 1 1 1 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
9 Nguy cơ chảy máu chất xám. 2 1 2 1 2 10 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước
đối với thuê bao.
2 2 4 1 2
Bảng 3.8: Matrận QSPM cho nhóm chiến lược WO của S-Telecom
Stt Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Phân loại
Chiến lượcthay đổi phương án
hợp tác kinh doanh
Chiến lượcphát triểndịch vụtheo
hướng nâng cao chất lượngdịch vụ và phục vụ.
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Thương hiệu được nhiều người biết đến.
4 4 16 3 12
2 Lao động giỏi và giàu kinh nghiệm.
4 2 8 3 12
3 Có nhiều kinh nghiệm. 3 3 9 2 6
4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng. 3 2 6 3 9 5 Hoạt động marketing. 3 1 3 3 9 6 Hệ thống thông tin. 3 1 3 2 6 7 Tổ chức quản lý. 2 4 8 2 4 8 Công nghệ lựa chọn. 2 3 6 2 4 9 Chất lượng dịch vụ và phục vụ. 1 2 2 4 4 10 Tiềm lực tài chính. 1 3 3 2 2
11 Hoạt động nghiêm cứu và phát triển.
1 1 1 2 2
Các yếu tố bên ngoài 65 70
1 Phát triển kinh tế xã hội. 4 2 8 3 12 2 Khách hàng có nhiều sự lựa
chọn.
3 1 3 3 9
3 Chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước.
3 3 9 3 9
4 Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước.
3 4 12 2 6
5 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1 1 1 4 4
6 Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ.
2 3 6 3 6
7 Sự phàn nàn của khách hàng. 1 1 1 4 4
8 Đối thủ cạnh tranh. 1 2 2 2 2
9 Nguy cơ chảy máu chất xám. 2 1 2 1 2 10 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước
đối với thuê bao.
2 1 2 2 4
Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WTcủa S-Telecom
Stt Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Phân loại
Chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển. AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Thương hiệu được nhiều người biết đến.
4 2 8 3 12
2 Lao động giỏi và giàu kinh nghiệm.
4 4 16 3 12
3 Có nhiều kinh nghiệm. 3 2 6 2 6
4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng. 3 1 3 3 9 5 Hoạt động marketing. 3 1 3 3 9 6 Hệ thống thông tin. 3 2 6 3 9 7 Tổ chức quản lý. 2 4 8 2 4 8 Công nghệ lựa chọn. 2 3 6 2 4 9 Chất lượng dịch vụ và phục vụ. 1 2 2 4 4 10 Tiềm lực tài chính. 1 3 3 2 2
11 Hoạt động nghiêm cứu và phát triển.
1 2 2 4 4
Các yếu tố bên ngoài 75
1 Phát triển kinh tế xã hội. 4 2 8 2 8 2 Khách hàng có nhiều sự lựa
chọn.
3 2 6 4 12
3 Chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước.
3 2 6 3 9
4 Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước.
3 4 12 2 6 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn.
1 2 2 4 4
6 Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ.
2 3 6 3 6
7 Sự phàn nàn của khách hàng. 1 2 2 4 4
8 Đối thủ cạnh tranh. 1 4 4 4 4
9 Nguy cơ chảy máu chất xám. 2 4 8 2 4 10 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước
đối với thuê bao.
2 2 4 3 6
Cơsở lựa chọn chiến lược:
- Tổng số điểm hấp dẫntrên ma trận.
- Mục tiêu đề ra.
- Tính khả thi của chiến lược kinh doanh.
Nhận xét:
- Với nhóm chiến lược SO: Chiến lược phát triển mở rộng thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 133 điểm, cao hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thâm nhập thị trường là 119 điểm. Đồng thời, phù hợp với mục tiêu phát triển thị trường, tăng thị phần, tăng doanh thu, và có tính khả thi cao, nên chọn “chiến lược phát triểnmở rộngthị trường.”
- Với nhóm chiến lược WO: Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượngdịch vụ và chất lượngphục vụ có tổng số điểm hấp dẫn là 128 điểm, cao hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh là 111 điểm. Tuy nhiên, để có thể thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ, cần phải thực hiện chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh. Bởi thay đổi phương án hợp tác kinh doanh, S- Telecom mới thay đổi cơ cấu quản trị, thay đổi tư duy kinh doanh,có sự đầu tư hợp lý vào hạ tầng và từ đócải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ. Do đó, chiến lược lựa chọn là “Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ” và “Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh”. Cả 2 chiến lược đều phù hợp với mục tiêu của S-Telecom đến năm 2014 và đều cótính khả thi.
- Với nhóm chiến lược WT: Chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức có tổng số điểm hấp dẫn là 121, thấp hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển là 128 điểm. => Do đó, chọn“Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển”. Đồng
thời, việc tái cấu trúc bộ máy tổ chức cho phù hợp với tình hình kinh doanh của Trung tâm và của Công ty cũng thật cần thiết trong tương lai. Do đó S-Telecom nên chú trọng chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức trong dài hạn.
Tóm lại:
Từ việc phân tích và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, phân tích và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của S-Teleccom dựa trên định hướng chiến lược tổng thế phát triển SPT, phân tích ma trận SWOT và phân tích ma trận QSPM, tác giả đã xây dựng được 5 chiến lược kinh doanh cho S-Telecom giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014theo những mức độ như sau:
Cấpcông ty(đề xuất):
- Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh.
Cấp kinh doanh:
- Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướngkhác biệt vàđa dạng hóa. - Chiến lược phát triển thị trường.
- Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ.
Cấp chức năng:
- Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển.
Từ các chiến lược xây dựng được như nêu trên,nội dung luận văn đề xuất một số biện pháp nhằm thực hiện các chiến lược trên trong phần tiếp theo.
3.3 Các biện pháp nhằm thực hiện chiến lược:3.3.1Các quan điểm xây dựng giải pháp:
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});