6. Kết cấu nội dung
3.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của Trung tâm S-Telecom
3.2.2.1 Tầm nhìn:
Trở thành một trong các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động hàng đầu tại Việt Nam bằng cách tích hợp các dịch vụ thông tin liên lạc, giải trí, kinh doanh trong một giải pháp toàn diện và hiện đại, mang bản sắc riêng cho khách hàng và S- Fone.
3.2.2.2 Sứ mạng:
- Phổ biến công nghệ CDMA: Xây dựng hệ thống mạng thông tin di động sử dụng công nghệ CDMA tiên tiến trên phạm vi toàn quốc.
- Lấy khách hàng làm trọng tâm: Mọi hoạt động của S-Fone đều hướng tới sự hài lòng và lợiích thiết thực của người tiêu dùng.
- Thu hút và phát triển nguồn nhân lực: Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo để cùng góp sức xây dựng gia đình S-Fone vững chắc và mang lại lợi nhuận cao cho các bên góp vốn.
- Phát triển bền vững cùng đối tác: Hợp tác trên tinh thần bìnhđẳng với các đối tác kinh doanh để cùng hướng đến sự thành công chung.
- Chung tay xây dựng cộng đồng: Tích cực đóng góp và tham gia các hoạt động xã hội làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp và tươi sáng hơn.
3.2.2.3 Mục tiêu từ năm 2010 đến năm 2014:
- Mục tiêu vềthị phầnvà số thuê bao:
Bảng 3.5: Bảng thống kê thị phần và số thuê bao di động qua các năm.
Stt Nội dung Năm2003 Năm2004 Năm2005 Năm2006 Năm2007
I Thuê bao 2,884,000 4,631,000 8,749,000 16,730,453 38,450,000 1 VinaPhone 1,700,000 2,500,000 3,485,000 5,353,745 7,600,000 2 MobiFone 1,124,000 1,849,000 2,964,000 5,270,093 11,400,000 3 S-Fone 60,000 163,000 300,000 950,000 3,500,000 4 Viettel 119,000 2,000,000 5,019,136 15,000,000 5 E-Mobile 60,000 750,000 6 HT-Mobile 77,479 200,000 II Thị phần 100% 100% 100% 100% 100% 1 VinaPhone 58.95% 53.98% 39.83% 32.00% 20% 2 MobiFone 38.97% 39.93% 33.88% 31.50% 30% 3 S-Fone 2.08% 3.52% 3.43% 5.68% 9% 4 Viettel 2.57% 22.86% 30.00% 39% 5 E-Mobile 0.36% 2% 6 HT-Mobile 0.46% 1%
(Nguồn: thông tin nội bộ S-Telecom)
+ Theo số liệu thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, thị phần thuê bao di động tại thị trường Việt Nam đến cuối năm 2008 như sau:
(Nguồn: www.mpt.gov.vn)
Từ một số nghiên cứu và phân tích trên, S-Telecomđặt ra cho mình mục tiêu về thị phần đến cuối năm 2014 khoảng 12%.
- Mục tiêu về quản trị: hoàn tất quá trình thay đổi để hiện đại hóa hệ thống quản trị, cụ thể là điều chỉnh và thay đổi cơ chế hợp tác để tạo điều kiện thuận lợi hơn trong việc phát triển của SFone.
- Mục tiêu về dịch vụ: tiếp tục tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ. Đặt trọng tâm vào khách hàng và cung cấp các dịch vụ khách hàng của mình một cách xuất sắc để tạo sự khác biệt.
- Mục tiêu phát huy tối đa hiệu quả công tác marketing, chú trọng nghiên cứu phát triển các dịch vụ mới, các dịch vụ giá trị gia tăng để mang thêm các lợi íchcho khách hàng và khai thác sử dụng có hiệu quả hạ tầng đã và đang được đầu tư.
- Mục tiêu về nguồn nhân lực: nâng cao chất lượng và năng lực quản lý, tiến hành các chương trình phát triển và học tập cụ thể, sát với yêu cầu để trang bị chocán bộ công nhânviên các kỹ năng đặc biệt, năng lực và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ và những thách thức trong việc phát triển kinh doanh đầy cạnh tranh như hiện nay. Đồng thời, thay đổi cơ chế chính sách cho phù hợp với tình hình hiện tại nhằm thu hút nguồn nhân lực mới và giữ chân nguồn lao động có chuyên môn và đã được đào tạo.
- Doanh thu hàng năm tăng từ 15% trở lên, lợi nhuận bình quân tăng từ 3%-5%, năng suất lao động tăng từ 5%-7% hàng năm.
MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O)
O1.Phát triển kinh tế xã hội. O2.Khách hàng có nhiều sự lựa chọn.
O3.Các chính sách khuyến khích của nhà nước.
O4.Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước.
Nguy cơ (T)
T1.Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn.
T2.Sự phát triển của công nghệ. T3.Phàn nàn của khách hàng. T4.Nhiều đối thủ cạnh tranh. T5.Nguy cơ chảy máu chất xám. T6.Sự quản lý của nhà nước. Điểm mạnh (S)
S1.Thương hiệu được nhiều người biết đến.
S2.Lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao.
S3.Có nhiều kinh nghiệm. S4. Đã có 1 lượng lớn khách hàng hiện hữu.
S5.Hoạt động marketing. S6. Hệ thống thông tin.
- S1+S3+S5+S6+O1+O3: Chiến lược phát triển mở rộngthị trường.
- S1+S2+S3+S4+S5+O2+ O3: Chiến lược thâm nhập thị trường.
- S1+S2+S4+S5+
T1+T2+T3+T4+T6: Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt và đa dạng hóa. Điểm yếu (W) W1.Tổ chức quản lý. W2. Công nghệ lựa chọn. W3. Chất lượng dịch vụ và phục vụkém. W4. Tiềm lực tài chính. W5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
- W1+W2+W4+O3+4: Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh.
- W3+O1+O2+O3: Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng cải thiện chất lượng dịch vụ và phục vụ.
- W1+W4+T4+T5: Chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức.
- W4+W5+T1+T3+T4+T6: Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Nội dung chiến lược:
- Chiến lược phát triển mở rộng thị trường: Là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Cụ thể là đưa dịch vụ đang kinh doanh vào phát triển ở những thị trường mới, đặc biệt là những vùng do hạn chế điều kiện địa lý chưa có dịch vụ. Hoặc tìm kiếm những nhóm đối tượng khách hàng mới trong cùng một địa bàn hiện tại. Dùng các hình thức khuyến mãi, quảng cáo, tổ chức, sắp xếp và phát triển lạibộ máy bán hàng, chăm sóc.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn. Cụ thể: xây dựng giá cước và gói cước hấp dẫn, áp dụng các hình thức khuyến mãi táo bạo, quảng cáo chăm sóc khách hàng hiệu quả để thu hút khách hàng nhằm phát triển thuê bao, phát triển những dịch vụ hiện có và lưu ý với những dịch vụ chưa được nhiều khách hàng biết đến mà lại là thế mạnh của S-Telecom.
- Chiến lược phát triểndịch vụ theo hướngkhác biệt vàđa dạng hóa:
Chủ động đón đầu, đổi mới công nghệ, đầu tư để đưa ra thị trường nhiều dịch vụ mới hoặc tăng thêm các dịch vụ cộng thêm vào sản phẩm hiện có kết hợp các hoạt động tiếp thị, khuyến mãiđể tạo thế chủ động trong cạnh tranh.
- Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh: Tìm phương án hợp tác kinh doanh phù hợp với tình hình hiện tại, đáp ứng được mong muốn và mục tiêu của các bên hợp tác.
- Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ: Nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ để mang đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, đáp ứng được mong muốn và kỳ vọng của khách hàng, nhằm đạt được mục tiêu S-Telecom đặt ra.
- Chiến lượctái cấu trúc bộ máy tổ chức: Sắp xếp lại cơ cấu, bộ máy tổ chức, thuyên chuyển và bố trí lại nhân viên kèm theo chính sách khen thưởng. Mở rộng các hình thức động viên, đào tạo chuyên sâu. Xây dựng cơ chế hoạt động theo hướng phân quyền nhiều hơn và sâu hơn cùng cơ chế giám sát kiểm tra nhằm chủ động trong kinh doanh, nâng cao chất lượng quản lý tài chánh, giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh.
- Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển:Chú trọng và đầu tư đúng mức vào hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm đạt được những mục tiêu Trung tâm đặt ra.
3.2.4 Phân tích ma trận QSPM vàđề xuấtchiến lược.
Sửdụng kết quả từ việc xây dựng các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong và phân tích SWOT đã phân tích trên, ta xây dựng ma trận QSPM Cho các nhóm chiến lược như sau:
Bảng3.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SOcủa S-Telecom
Stt Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Thương hiệu được nhiều người biết đến.
4 4 16 4 16
2 Lao động giỏi và giàu kinh nghiệm.
4 3 12 3 12
3 Có nhiều kinh nghiệm. 3 3 9 3 9
4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng. 3 4 12 4 12 5 Hoạt động marketing. 3 3 9 4 12 6 Hệ thống thông tin. 3 2 6 1 3 7 Tổ chức quản lý. 2 2 4 2 4 8 Công nghệ lựa chọn. 2 2 4 1 2 9 Chất lượng dịch vụ và phục vụ. 1 1 1 1 1 10 Tiềm lực tài chính. 1 1 1 1 1
11 Hoạt động nghiêm cứu và phát triển.
1 1 1 2 2
Các yếu tố bên ngoài 75 74
1 Phát triển kinh tế xã hội. 4 4 16 3 12 2 Khách hàng có nhiều sự lựa
chọn.
3 3 9 4 12
3 Chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước.
3 4 12 2 6
4 Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước.
3 2 6 2 6
5 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn.
1 2 2 1 1
6 Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ.
2 2 4 1 2
7 Sự phàn nàn của khách hàng. 1 2 2 1 1
8 Đối thủ cạnh tranh. 1 1 1 1 1
9 Nguy cơ chảy máu chất xám. 2 1 2 1 2 10 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước
đối với thuê bao.
2 2 4 1 2
Bảng 3.8: Matrận QSPM cho nhóm chiến lược WO của S-Telecom
Stt Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Phân loại
Chiến lượcthay đổi phương án
hợp tác kinh doanh
Chiến lượcphát triểndịch vụtheo
hướng nâng cao chất lượngdịch vụ và phục vụ.
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Thương hiệu được nhiều người biết đến.
4 4 16 3 12
2 Lao động giỏi và giàu kinh nghiệm.
4 2 8 3 12
3 Có nhiều kinh nghiệm. 3 3 9 2 6
4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng. 3 2 6 3 9 5 Hoạt động marketing. 3 1 3 3 9 6 Hệ thống thông tin. 3 1 3 2 6 7 Tổ chức quản lý. 2 4 8 2 4 8 Công nghệ lựa chọn. 2 3 6 2 4 9 Chất lượng dịch vụ và phục vụ. 1 2 2 4 4 10 Tiềm lực tài chính. 1 3 3 2 2
11 Hoạt động nghiêm cứu và phát triển.
1 1 1 2 2
Các yếu tố bên ngoài 65 70
1 Phát triển kinh tế xã hội. 4 2 8 3 12 2 Khách hàng có nhiều sự lựa
chọn.
3 1 3 3 9
3 Chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước.
3 3 9 3 9
4 Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước.
3 4 12 2 6
5 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn.
1 1 1 4 4
6 Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ.
2 3 6 3 6
7 Sự phàn nàn của khách hàng. 1 1 1 4 4
8 Đối thủ cạnh tranh. 1 2 2 2 2
9 Nguy cơ chảy máu chất xám. 2 1 2 1 2 10 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước
đối với thuê bao.
2 1 2 2 4
Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WTcủa S-Telecom
Stt Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Phân loại
Chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển. AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Thương hiệu được nhiều người biết đến.
4 2 8 3 12
2 Lao động giỏi và giàu kinh nghiệm.
4 4 16 3 12
3 Có nhiều kinh nghiệm. 3 2 6 2 6
4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng. 3 1 3 3 9 5 Hoạt động marketing. 3 1 3 3 9 6 Hệ thống thông tin. 3 2 6 3 9 7 Tổ chức quản lý. 2 4 8 2 4 8 Công nghệ lựa chọn. 2 3 6 2 4 9 Chất lượng dịch vụ và phục vụ. 1 2 2 4 4 10 Tiềm lực tài chính. 1 3 3 2 2
11 Hoạt động nghiêm cứu và phát triển.
1 2 2 4 4
Các yếu tố bên ngoài 75
1 Phát triển kinh tế xã hội. 4 2 8 2 8 2 Khách hàng có nhiều sự lựa
chọn.
3 2 6 4 12
3 Chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước.
3 2 6 3 9
4 Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước.
3 4 12 2 6
5 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn.
1 2 2 4 4
6 Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ.
2 3 6 3 6
7 Sự phàn nàn của khách hàng. 1 2 2 4 4
8 Đối thủ cạnh tranh. 1 4 4 4 4
9 Nguy cơ chảy máu chất xám. 2 4 8 2 4 10 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước
đối với thuê bao.
2 2 4 3 6
Cơsở lựa chọn chiến lược:
- Tổng số điểm hấp dẫntrên ma trận.
- Mục tiêu đề ra.
- Tính khả thi của chiến lược kinh doanh.
Nhận xét:
- Với nhóm chiến lược SO: Chiến lược phát triển mở rộng thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 133 điểm, cao hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thâm nhập thị trường là 119 điểm. Đồng thời, phù hợp với mục tiêu phát triển thị trường, tăng thị phần, tăng doanh thu, và có tính khả thi cao, nên chọn “chiến lược phát triểnmở rộngthị trường.”
- Với nhóm chiến lược WO: Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượngdịch vụ và chất lượngphục vụ có tổng số điểm hấp dẫn là 128 điểm, cao hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh là 111 điểm. Tuy nhiên, để có thể thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ, cần phải thực hiện chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh. Bởi thay đổi phương án hợp tác kinh doanh, S- Telecom mới thay đổi cơ cấu quản trị, thay đổi tư duy kinh doanh,có sự đầu tư hợp lý vào hạ tầng và từ đócải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ. Do đó, chiến lược lựa chọn là “Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ” và “Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh”. Cả 2 chiến lược đều phù hợp với mục tiêu của S-Telecom đến năm 2014 và đều cótính khả thi.
- Với nhóm chiến lược WT: Chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức có tổng số điểm hấp dẫn là 121, thấp hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển là 128 điểm. => Do đó, chọn“Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển”. Đồng
thời, việc tái cấu trúc bộ máy tổ chức cho phù hợp với tình hình kinh doanh của Trung tâm và của Công ty cũng thật cần thiết trong tương lai. Do đó S-Telecom nên chú trọng chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức trong dài hạn.
Tóm lại:
Từ việc phân tích và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, phân tích và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của S-Teleccom dựa trên định hướng chiến lược tổng thế phát triển SPT, phân tích ma trận SWOT và phân tích ma trận QSPM, tác giả đã xây dựng được 5 chiến lược kinh doanh cho S-Telecom giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014theo những mức độ như sau:
Cấpcông ty(đề xuất):
- Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh.
Cấp kinh doanh:
- Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướngkhác biệt vàđa dạng hóa. - Chiến lược phát triển thị trường.
- Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ.
Cấp chức năng:
- Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển.