II. Văn hoá công ty Trung Nguyên.
1.4.Giải pháp từ phía doanh nghiệp
Giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam
1.4.Giải pháp từ phía doanh nghiệp
1.4.1. Lãnh đạo là làm gơng và tạo thói quen
Lãnh đạo là ngời dẫn dắt và đặt nền tảng xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, và họ luôn là tấm gơng sáng cho tất cả thành viên noi theo. Nh ta đã phân tích ở trên, yếu tố quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả tích cực của VHDN chính là các giá trị đợc thể hiện và các ngầm định nền tảng. Trên thực tế đây là những quy định đợc mặc nhiên công nhận và đợc thực hiện một cách tự giác và tự động bởi tất cả thành viên. Chẳng hạn, tất cả các thành viên đều có ý thức đi làm đúng giờ, có ý thức hoàn thành công việc của mình đúng, thậm chí
vợt so với yêu cầu của lãnh đạo; hơn thế nữa, họ còn chủ động đề xuất những ý tởng sáng tạo giúp phát triển doanh nghiệp. Có nghĩa là, văn hóa tạo nên cho mỗi thành viên ý thức chủ động, trách nhiệm và hết mình phục vụ mục đích chung của tổ chức. Để làm đợc điều này, lãnh đạo trớc hết cần phải là một tấm gơng sáng trong xây dựng văn hóa: luôn ý thức đợc các chiến lợc, các chính sách xây dựng VHDN. Đặc biệt, lãnh đạo cần thờng xuyên tạo thói quen cho nhân viên của mình thể hiện đúng những giá trị văn hóa của doanh nghiệp.
"Xây dựng văn hóa bản chất là thiết lập chuẩn mực và tạo thói quen."
1.4.2. Phát huy u thế cá nhân hài hòa với yêu cầu của tổ chức
Theo những nghiên cứu mới đây về năng lực t duy, các nhà khoa học đã chỉ ra rằng, con ngời có 8 năng lực t duy, bao gồm: t duy lôgic, t duy ngôn ngữ, t duy giao tiếp, t duy nội tâm, t duy nhạc điệu, t duy không gian, t duy trải nghiệm và t duy tự nhiên. Và mỗi ngời lại nổi trội ở một hay một số năng lực t duy nhất định. Đây là một phần minh chứng cơ bản cho thấy năng lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức là hoàn toàn khác nhau. Có những ngời thích hợp với phơng pháp làm việc độc lập vì có t duy nội tâm phát triển. Lại có những ngời thích làm việc theo nhóm vì nổi trội ở t duy giao tiếp...
Hơn nữa, tùy vào những tố chất bẩm sinh cũng nh môi trờng giáo dục, ngành nghề đợc đào tạo... mà khi tham gia vào tổ chức, các cá nhân sẽ thích hợp với những công việc, vị trí khác nhau. Một vấn đề hết sức quan trọng đặt ra là việc sử dụng đúng ngời đúng việc, nhng vẫn đảm bảo sự hài hòa và phù hợp với văn hóa riêng có của tổ chức. Điều này có nghĩa là, các cá nhận đợc u tiên sắp xếp những vị trí phù hợp với sở thích cũng nh năng lực của mình, nhng sự u tiên này không vợt quá giới hạn cho phép của những giá trị đợc thể hiện hay những ngầm định nền tảng của tổ chức.
1.4.3. Tăng cờng năng lực làm việc nhóm
Ta vẫn thờng nghe "một ngời Việt Nam hơn một ngời Nhật; nhng ba ngời Việt Nam thì không bằng ba ngời Nhật". Điều này phần nào nói lên khả năng hợp tác, làm việc nhóm của ngời Việt Nam còn rất hạn chế. Trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa ngày nay, việc tăng cờng hợp tác trong công việc ngày càng
đóng vai trò quan trọng, có giá trị tạo nên hiệu quả làm việc to lớn cho mỗi doanh nghiệp nói riêng và cộng đồng doanh nghiệp nói chung. Các doanh nghiệp cũng ngày càng nhận thức đợc vai trò của tinh thần đồng đội "teamwork" và đang có những biện pháp giáo dục, đào tạo và huấn luyện để nâng cao năng lực này. Một trong số các biện pháp tơng đối hiệu quả là tổ chức các chơng trình tập huấn, dã ngoại kết hợp đào tạo về tinh thần đồng đội đang đợc các công ty áp dụng và đã đem lại kết quả cao. Ví dụ điển hình là công ty Tâm Việt thờng xuyên có những chơng trình tập huấn tinh thần đồng đội cho các doanh nghiệp nh: Công ty Cổ phần suất ăn hàng không, Công ty FPT, Công ty Bóng Động Lực, Công ty Đầu t và phát triển dầu khí PIDC, Công ty GoldSun...
1.4.4. Một số giải pháp khác
Một là, cần chú trọng xây dựng các triết lý kinh doanh, xác định rõ tầm
nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Xây dựng đợc các triết lý kinh doanh và hệ thống giá trị cốt lõi không phải là một việc dễ dàng, nhất là khi các doanh nghiệp Việt Nam thờng xuất phát với qui mô vốn và nhân lực nhỏ bé. Việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh một cách hợp lý, không bị hạn chế và cũng không hoang đờng, bất khả thi, đòi hỏi những hiểu biết chính xác về nội lực của doanh nghiệp, các yếu tố tác động tới doanh nghiệp trong quá trình phát triển. Đồng thời, đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ, rèn luyện khả năng nhìn xa trông rộng. Việc xác định các triết lý kinh doanh cần tiếp thu ý kiến đóng góp của toàn thể cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, cũng nh các d luận xã hội. Các doanh nghiệp cũng có thể tham khảo sự cố vấn của các chuyên gia, các nhà nghiên cứu trong và ngoài nớc để xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi cho mình.
Hai là, nâng cao đạo đức kinh doanh trong thời đại mới. Các doanh
nghiệp kinh doanh chân chính trong thời đại này là phải biết kết hợp hài hoà giữa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích của xã hội, của dân tộc. Cần nhanh chóng khắc phục những quan điểm thực dụng, tất cả vì lợi nhuận. Đạo đức kinh doanh càng phải đợc coi trọng khi các doanh nghiệp tham gia vào thơng mại quốc tế.
Bởi vì, chữ tín trong những trờng hợp này, không chỉ còn là vấn đề của riêng doanh nghiệp, mà còn liên quan đến thể diện của cả quốc gia. Trong khi đó, nếu doanh nghiệp luôn giữ đợc đạo đức kinh doanh của mình thì việc tìm đợc đối tác nớc ngoài và mở rộng thị trờng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều. Khi hãng Ford cần mở rộng thị trờng sang Đông Nam á, có một yêu cầu đặt ra cho các nhân viên của Hãng là phải luôn giữ đúng đạo đức kinh doanh, tôn trọng tuyệt đối khách hàng và cộng đồng ngời tiêu dùng. Với tôn chỉ hành động đó, rất nhanh chóng, Ford đã chiếm đợc lòng tin của các bạn hàng Đông Nam á. Một ví dụ khác về hãng bảo hiểm State Farm của Mỹ. Năm 1893, khi phải bồi thờng cho khách hàng khoản tiền là 3.500 đô la, ông chủ hãng đã quyết định bán cả nhà cửa để có đủ tiền trả cho khách hàng. Cho đến nay hãng đã luôn giữ đợc chữ tín và hiện tại doanh số của Hãng đã vợt cả General Motor, với hơn 21 tỷ USD.
Ba là, tăng cờng đầu t vật chất cho xây dựng và phát triển văn hoá doanh
nghiệp. Xây dựng VHDN cũng đòi hỏi những điều kiện vật chất đủ lớn để đáp ứng cho việc thực hiện các bớc và các kế hoạch đã đặt ra. Đó là những điều kiện vật chất và kỹ thuật về thông tin liên lạc phục vụ việc tuyên truyền và kiểm soát hoạt động trong quá trình xây dựng VHDN; điều kiện máy móc, kỹ thuật, phòng ban, nhà xởng để đáp ứng mục tiêu nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ. Đồng thời cũng cần đầu t thích đáng cho các hoạt động hội hè, vui chơi giải trí, chế độ lơng thởng... để nâng cao đời sống vật chất cho cán bộ công nhân viên, để nhân viên gắn bó hơn với công việc và với doanh nghiệp.
2. Đề xuất mô hình các bớc xây dựng văn hoá doanh nghiệp
Xây dựng VHDN là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đa giá trị vào một cách đơn lẻ, rời rạc. Vậy để xây dựng VHDN một cách tổng thể thì cần thực hiện theo những bớc cụ thể. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà có thể có các bớc khác nhau để xây dựng VHDN. Tuy nhiên, đứng trên quan điểm tổng thể, qua nghiên cứu tình hình thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam, cũng nh để thống nhất với những lý thuyết về VHDN đã trình
bày ở trên, em xin đề xuất mô hình xây dựng VHDN 11 bớc của Julie Heifetz và Richard Hagberg:
- B ớc 1 : Tìm hiểu môi trờng và các yếu tố ảnh hởng đến chiến lợc của
doanh nghiệp trong tơng lai. Tìm xem có yếu tố nào làm thay đổi chiến lợc của doanh nghiệp trong tơng lai hay không.
- B ớc 2 : Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây
là bớc cơ bản nhất để xây dựng VHDN. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhoà theo thời gian và là trái tim, linh hồn của doanh nghiệp.
- B ớc 3 : Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vơn tới. Tầm nhìn
chính là bức tranh lý tởng về doanh nghiệp trong tơng lai. Tầm nhìn chính là định hớng để xây dựng VHDN. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.
- B ớc 4 : Đánh giá văn hoá hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá
nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng VHDN thờng bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại nh thế nào và kết hợp với chiến lợc phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thờng khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thờng thì con ngời hoà mình trong văn hoá và không thấy đợc sự tồn tại khách quan của nó.
- B ớc 5 : Khi chúng ta đã xác định đợc một văn hoá lý tởng cho doanh
nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo bốn tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và ứng xử. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- B ớc 6 : Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn
hoá. Lãnh đạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng VHDN. Lãnh đạo là ngời đề xớng và hớng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tởng và cùng
nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
- B ớc 7 : Khi khoảng cách đã đợc xác định thì việc tiếp theo là soạn
thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là u tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời gian hoàn thành?
- B ớc 8 : Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên
tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hởng đến đời sống nhân viên. Họ cần đợc biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi ngời đợc biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tơng lai doanh nghiệp.
- B ớc 9 : Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây
dựng các chiến lợc để đối phó. Lôi kéo mọi ngời ra khỏi vùng tự mãn của mình là một công việc rất khó. Vì vậy ngời lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
- B ớc 10 : Thể chế hoá, mô hình hoá và củng cố sự thay đổi văn hoá.
Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong giai đoạn này các hành vi theo mẫu hình lý tởng cần đợc khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thởng phải đợc thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng VHDN.
- B ớc 11 : Tiếp tục đánh giá VHDN và thiết lập các chuẩn mực mới về
không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng đợc một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá các giá trị đó cho nhân viên mới.
Tiếp tục đánh giá VHDN Thể chế hóa, mô hình hóa Nhận biết các trở ngại Phổ biến nhu
cầu thay đổi Phân tích môi trường Xác định giá trị cốt lõi Xây dựng Tầm nhìn Đánh giá VH hiện tại Xây dựng giá trị Mục tiêu & KH hành động 1 2 10 11
Hình 3.1: Mô hình 11 bớc xây dựng VHDN 3 4 5 6 7 8 9
Xây dựng VHDN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự khởi xớng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo, sự ủng hộ và nỗ lực của tất cả các thành viên. Với cách hiểu đúng đắn về tổng thể VHDN và với các bớc cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bớc xây dựng thành công văn hoá cho mình.
Kết luận
Xác định văn hóa doanh nghiệp là gì quả thật không dễ dàng. Tùy theo góc nhìn mà mỗi ngời có những cách hiểu, cách giải thích khác nhau về khái niệm này. Tuy nhiên, có thể thấy rằng hầu hết các nhà nghiên cứu đều gặp nhau ở một số điểm căn bản, "...đó là: văn hóa doanh nghiệp (VHDN) nằm trong
văn hóa kinh doanh của một quốc gia, một nền kinh tế, hay nói cách khác, VHDN là sự thể hiện văn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty. Một điểm chung nữa là VHDN đợc xem nh hệ thống giá trị tinh thần và các chuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên và nó chi phối mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng nh cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp."
Nhận định trên đợc trích từ Thời báo Kinh tế Sài Gòn xin đợc thay cho phần tổng kết những kiến thức cơ bản về VHDN.
VHDN là một đề tài khá mới mẻ nhng đóng vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và nền kinh tế nớc nhà nói chung. Càng ngày, vấn đề này càng trở nên cấp thiết. Chính phủ Việt Nam và các doanh nghiệp đã bắt đầu có sự quan tâm đầu t phát triển văn hóa cho hệ thống doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây không phải là vấn đề dễ hiểu và dễ làm. Thực tế cũng cho thấy các doanh nghiệp còn rất mơ hồ, thiếu những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết để xây dựng VHDN.
Đề tài nghiên cứu này không tham vọng đi sâu phân tích cũng nh đa ra những giải pháp hiệu quả, có tác động lớn đến VHDN Việt Nam mà có giá trị tham khảo cho những ngời quan tâm ở một phạm vi rất nhỏ. Đối với bản thân em, công trình này có giá trị nh một viên gạch đầu tiên trong lộ trình nhận thức và hành động. Từ đó, em sẽ có thêm những kinh nghiệm quý báu để tiếp tục đi sâu hơn nữa, với mong muốn tìm ra những giải pháp mới mẻ, sáng tạo và hiệu quả; góp phần xây dựng VHDN Việt Nam ngày càng vững mạnh
Tài liệu tham khảo
-Những thách thức của văn hoá Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
-Theo vết chân ngời khổng lồ.
-Văn hoá mục tiêu động lực của sự phát triển
-Luận văn xây dựng văn hoá tại công ty cổ phần vật t phát triển Hà Tây. -Văn hoá vì phát triển.
-Môi trờng văn hoá với việc xây dựng lối sống và con ngời Việt Nam
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});