2.1.2.1 Bộ máy tổ chức của Công ty
Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty.
(Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính) Giám đốc Phó Giám đốc P. Tài chính kế toán P. Tổ chức
hành chính P. Dịch vụ đô thị P. Quản lý kỹ thuật P. Kinh tế kế hoạch P. Đầu t
Chi nhánh Công ty tại TP.Hồ Chí Chi nhánh Cty - XN2 Chi nhánh Cty - XN1 Phó Giám đốc Chi nhánh Cty - XN3 Chi nhánh Cty - XN4 Chi nhánh Cty - TTDV Linh đàm Đội cây xanh môi trờng Các đội thi công xây lắp Đội XD và sửa chữa công trình
2.1.2.2 Chức năng các phòng ban
- Giám đốc Công ty:
Là ngời trực tiếp điều hành hoạt động SXKD, đại diện theo pháp luật của Công ty.
- Phó Giám đốc :
+ Phó Giám đốc phụ trách lĩnh vực đầu t, quản lý kỹ thuật, xây dựng cơ bản: Trực tiếp điều hành các phòng QLKT, KTKH, và phòng đầu t. Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc Công ty về hoạt động thuộc phạm vi trách nhiệm.
+ Phó Giám đốc phụ trách công tác kinh doanh và dịch vụ đô thị: trực tiếp điều hành các phòng TCHC, TCKT, và phòng dịch vụ đô thị. Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về các hoạt động thuộc phạm vi trách nhiệm.
- Phòng tổ chức hành chính:
Thực hiện công tác tổ chức lao động tiền lơng và hành chính văn phòng nh: Xây dựng định mức đơn giá lao động, tiền lơng; theo dõi việc thu, nộp BHXH, BHYT; tiếp khách đến giao dịch công tác,
- Phòng tài chính kế toán:
Thực hiện công tác quản lý vốn và tài sản,lập kế hoạch tài chính ngắn và dài hạn. Thực hiện các công việc khác khi Chủ tịch Công ty, Giám đốc Công ty yêu cầu.
- Phòng kinh tế - kế hoạch:
Xác định phơng hớng, mục tiêu SXKD, xây dựng và triển khai thực hiện các phơng án SXKD, ngành nghề theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty và đăng ký kinh doanh của Công ty.
- Phòng quản lý kỹ thuật :
Thực hiện công tác quản lý thi công xây lắp, thiết bị xe máy, quản lý công tác an toán vệ sinh lao động, phòng chống bão lụt
- Phòng dịch vụ đô thị:
Thực hiện công tác quản lý chất lợng các dịch vụ đô thị: Quản lý chung c, chăm sóc và duy trì cây xanh, duy trì vệ sinh môi trờng, thu gom và vận chuyển rác thải, quản lý hệ thống cho thuê kiôt tại các nhà chung c, quản lý công tác phòng chống cháy nổ.
- Phòng đầu t:
Thực hiện tìm kiếm, khai thác, lập dự án đầu t và các công việc liên quan đến việc triển khai công tác chuẩn bị đầu t các dự án phát triển nhà ở, khu đô thị, khu công nghiệp công và sản xuất vật liệu xây dựng.
- Các đơn vị trực thuộc Công ty: + Các chi nhánh:
Quản lý hoạt động SXKD theo khu vực địa lý mà Công ty đã giao, quản lý đồng bộ các dịch vụ đô thị: chung c cao tầng, trạm cấp nớc sạch, hệ thống đờng sá, cấp thoát nớc, vệ sinh môi trờng.
+ Các Xí nghiệp dịch vụ đô thị:
Quản lý đồng bộ các dịch vụ tại các dự án đợc Công ty giao cho + Trung tâm dịch vụ Linh Đàm:
Thực hiện chức năng kinh doanh dịch vụ: nhà nghỉ, ăn uống, vui chơi, sân bãi đỗ xe
Thi công trồng mới các công trình cây xanh, ơm trồng, kinh doanh cây giống, cây cảnh, thực hiện công tác vệ sinh môi trờng.
+ Đội xây dựng và sửa chữa công trình:
Thi công, xây lắp các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, sửa chữa duy tu các hạng mục công trình và quản lý hệ thống điện nớc.
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.1: Kết quả SXKD của Công ty từ năm 2006 tới năm 2008
stt Các chỉ tiêu Đvt Thực hiện năm 2006 Thực hiện năm 2007 Thực hiện năm 2008 Tỷ lệ tăng trởng qua các năm ( % ) 2006 2007 2008 1 Giá trị SXKD Tr.đồng 78.923 118.928 158.06 17.393 50.689 32.904 2 Doanh thu Tr.đồng 76.067 134.714 158.07 2.385 77.099 17.337 3 Nộp ngân sách Tr.đồng 3.942 6.452 7.800 15.027 63.673 20.892 4 Lợi nhuận trớc thuế Tr.đồng 1.342 2.915 2.57 27.566 63.561 17.084
5 Tổng số CBCNV trong danh sách Ngời 865 1080 1248 11.325 24.855 20.370 6 Thu nhập bình quân Tr.đồng 1.69 1.95 2.105 4.968 15.384 7.9487 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % 2006 2007 2008 Giá trị SXKD Doanh thu Thu nhập bình quân Nộp ngân sách Lợi nhuận trước thuế
Tổng số CBCNV trong danh sách
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ tăng trởng của các chỉ tiêu giai đoạn 2006-2008
Từ bảng số liệu và sơ đồ trên ta thấy, năm 2007 là năm Công ty đạt tốc độ tăng trởng nhanh nhất đó là 1 năm sau khi chuyển đổi sang hình thức Công ty TNHH Nhà nớc. Năm 2006 có thể vì bớc đầu đi theo mô hình này nên Công ty còn gặp nhiều khó khăn, cha có kinh nghiệm trong SXKD. Sau 1 năm hoạt động
Công ty đã rút ra đợc những bài học và kinh nghiệm trong đờng lối thực hiện, và thu đợc những thành quả ban đầu thể hiện ở sự tăng trởng mạnh mẽ của các chỉ tiêu SXKD: Doanh thu tăng hơn 77%, lợi nhuận trớc thuế và nộp ngân sách cũng tăng trên 63%, giá trị SXKD tăng hơn 50%... Điều này khẳng định sự chuyển đổi hình thức kinh doanh của Công ty là hoàn toàn đúng đắn. Tuy nhiên năm 2008, mặc dù các chỉ tiêu vẫn tăng về mặt lợng, nhng xét về tốc độ tăng đã bị suy giảm, điều này đợc giải thích một phần là do sự suy thoái kinh tế thế giới, lạm phát tăng nên vốn đầu t vào các dự án xây dựng nhà và khu đô thị đã giảm hơn năm 2007.
Nhìn chung, tình hình SXKD của Công ty ngày càng phát triển, đảm bảo sự ổn định cho đời sống của CBCNV và ngày càng đóng góp nhiều vào sự phát triển chung của đất nớc.
2.1.4 Một số đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty
Bảng 2.2: Sự biến động lực lợng lao động của Công ty qua 3 năm gần đây Năm 2006 2007 2008 Số lợng (Ngời) Tỷ lệ (%) Số lợng (Ngời) Tỷ lệ (%) Số lợng (Ngời) Tỷ lệ (%) Tổng số 897 100 1058 100 1248 100 LĐ trực tiếp 668 74.47 792 74.86 943 75.56 LĐ gián tiếp Trong đó: 229 25.53 266 25.14 305 24.44
LĐ quản lý kinh tế và hành chính 121 13.49 130 12.29 190 15.22 LĐ QL kỹ thuật 108 12.04 136 12.75 115 9.22 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) Nhận xét: Về quy mô:
Cùng với sự phát triển chung của Công ty, đội ngũ lao động Công ty cũng tăng lên qua các năm. Năm 2006 là 897 ngời đến năm 2007 đã tăng lên 1058 ngời tức là tăng 161 ngời tơng ứng với 17.95% so với năm 2006. Con số này tiếp tục tăng lên 1248 ngời năm 2008, tức là tăng 190 ngời tơng ứng với tăng 18% so với năm 2007.
Nh vậy qua số liệu từ bảng trên có thể thấy, số lợng lao động của Công ty tăng đều qua các năm, nhng tốc độ tăng không đáng kể.
Về cơ cấu lao động theo chức năng
Số lợng lao động trực tiếp luôn chiếm đa số, thờng trên 70% trong số toàn bộ lao động của Công ty. Vì lao động trực tiếp mới là những ngời thực hiện việc xây dựng, sửa chữa tức họ là ngời cuối cùng hoàn thành sản phẩm nên cần số l- ợng nhiều là điều dễ hiểu.
Tỷ lệ LĐ trực tiếp trong tổng số lao động 3 năm gần đây có xu hớng tăng dần từ 74.47% năm 2006 lên 75.56% năm 2008, còn LĐ gián tiếp có xu hớng giảm từ 25.53% năm 2006 xuống còn 24.44% năm 2008. Chứng tỏ sự làm việc ngày càng hiệu quả của lực lợng LĐ gián tiếp, đây là yếu tố quan trọng thúc đẩy Công ty ngày càng phát triển.
xu hớng tăng lên từ 13.49% năm 2006 lên 15.22% năm 2008, trong khi lợng LĐ quản lý kỹ thuật lại có xu hớng giảm đi từ 12.04% năm 2006 còn 9.21% năm 2008. Xu thế này cũng cho thấy bộ máy hành chính của Công ty vận hành cha thật sự tốt, cồng kềnh cần phải thực hiện tinh giảm biên chế để Công ty có thể vận hành hiệu quả hơn nữa.
Cơ cấu lao động theo giới tính
922 326
Nam
Nữ
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu LĐ theo giới tính năm 2008
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Từ biểu đồ trên có thể thấy rõ nét, số lợng lao động nam chiếm đa số tới 922 ngời tơng đơng với gần 74% tổng số 1248 lao động của Công ty. Do đặc thù công việc của Công ty là những việc đòi hỏi có sức khỏe nh: xây lắp, sửa chữa 7 nên cần lao động nam nhiều hơn nữ là điều hợp lý.
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, lành nghề
- Trình độ chuyên môn của lao động gián tiếp đợc phân chia theo các cấp nh sau:
Bảng 2.3: Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn
Trình độ
Năm Trên ĐH ĐH CĐ TC & SC CNKT
Tổng số (ngời)
2007 1 172 33 67 20 293
2008 2 178 33 67 25 305
(Nguồn : Phòng Tổ chức - Hành chính)
Qua bảng số liệu trên, có thể thấy số lợng LĐ có trình độ từ ĐH trở nên chiếm đa số trong tổng số LĐ gián tiếp và ngày càng tăng. Mặc dù số lợng LĐ gián tiếp tăng rất ít từ năm 2007 đến năm 2008 là 12 ngời, nhng trong số đó có 7 ngời có trình độ từ ĐH trở nên, chứng tỏ chất lợng LĐ của Công ty ngày càng đ- ợc cải thiện. 2 104 5 23 2 0 74 28 44 23 0 20 40 60 80 100 120 Trên ĐH ĐH CĐ TC & SC CNKT Trình độ chuyên môn N gư ời Nam Nữ
Biểu đồ 2.3: Phân loại trình độ chuyên môn của LĐ theo giới tính 2008
( Nguồn: số liệu SV tự tổng hợp từ Phòng tổ chức - hành chính)
Xét riêng LĐ gián tiếp thì số LĐ nam và nữ không khác nhau nhiều. Trong tổng số 305 LĐ gián tiếp thì có 136 nam và 169 nữ con số này khá cân bằng. Nhng do tổng số LĐ nam nhiều hơn tổng số LĐ nữ nên khi xét về tỷ lệ thì chỉ có 14.75% tổng số LĐ nam là LĐ gián tiếp còn có tới 51.84% tổng số LĐ nữ là LĐ gián tiếp.
nam giới là LĐ gián tiếp ít hơn nhng từ biểu đồ trên ta dễ dàng nhận ra sự vợt trội của nam giới ở trình độ ĐH trở lên, còn nữ giới chiếm u thế ở các trình độ còn lại, con số này cho ta biết xu hớng giữ vị trí quan trọng trong Công ty thờng là nam giới.
Cơ cấu lao động theo các hình thức hợp đồng lao động
76% 22% 1% 1%
Dài hạn Ngắn hạn Thử việc Dưới 3 tháng
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu LĐ theo các loại hình thức hợp đồng LĐ năm 2008
(Nguồn : Phòng Tổ chức - Hành chính )
Trong tổng số 1248 LĐ năm 2008, có 940 ngời ký hợp đồng LĐ dài hạn với Công ty tơng ứng với khoảng 76% tổng số LĐ, 279 ngời LĐ đang trong thời gian ký hợp đồng ngắn hạn tơng ứng với khoản 22% tổng số LĐ, còn lại 18 ngời thử việc và 11 ngời ký hợp đồng LĐ dới 3 tháng chiếm không đáng kể khoảng 2% tổng số LĐ. Chứng tỏ số lợng LĐ muốn gắn bó với Công ty lâu dài là chiếm đa số, yếu tố này sẽ đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty.
Sự biến động quỹ tiền lơng và năng suất lao động
Bảng 2.4: Quỹ tiền lơng và năng suất LĐ qua các năm 2005-2007
STT Các chỉ tiêu Đơn vị
tính
Năm
2005 2006Năm Năm 2007 1 Tổng quỹ lơng Triệu đồng 27940,1 31240,5 46340,1
2 LĐ định biên Ngời 1570 1550 2150
(3)=
(1)/(2) Tiền lơng bình quân
Tr.đ /ngời/ tháng 1.48 1.68 1.80 4 GTSXKD Tr.đồng 67230 78923 118928 (5)= (4)/(2) Năng suất LĐ bình
quân Tr.đồng /ng-ời/ năm 42,82 50,92 55,32
6 Tốc độ tăng tiền lơng
bình quân % 13,26 6,94
7 Tốc độ tăng năng suất LĐ bình quân % 18,91 8,64
(Nguồn : Phòng tổ chức - hành chính)
Quỹ tiền lơng của Công ty tăng dần qua các năm, năm 2006 tăng lên 31,24 tỷ đồng gấp khoản 1,12 lần so với năm 2005. Đặc biệt tới năm 2007 sau khi chuyển đổi hình thức kinh doanh một năm, quỹ lơng đã tăng lên 46,34 tỷ đồng gấp khoảng 1,48 lần so với năm 2006 và khoảng 1,66 lần so với năm 2005 khi còn cha có sự đổi mới. Nh vậy, sau 1 năm chuyển đổi hình thức hoạt động là Công ty TNHH Nhà nớc thì Công ty đã bớc đầu thu đợc những thành quả rõ nét.
Vì quỹ tiền lơng và số LĐ của Công ty đều tăng, nhng tốc độ tăng quỹ tiền lơng nhanh hơn nên tiền lơng bình quân của ngời LĐ tăng qua các năm. So với tốc độ tăng của NSLĐ thì tiền lơng bình quân tăng chậm hơn, những con số này
đều thể hiện sự hoạt động có hiệu quả của Công ty. Tuy nhiên, tốc độ tăng của tiền lơng bình quân và NSLĐ bình quân lại có xu hớng giảm, vấn đề này ngoài tình hình kinh tế đang suy thoái hiện nay, còn có nhiều yếu tố khách quan và chủ quan khác tác động nữa.
* Nhìn chung đội ngũ CBCNV của Công ty có cả những yếu tố thúc đẩy công tác ĐGTHCV nh phần lớn LĐ của Công ty đều thể hiện muốn gắn kết lâu dài cùng xây dựng Công ty, đội ngũ quản lý có trình độ chuyên môn cao ngày càng tăng; bên cạnh đó cũng tồn tại những vấn đề hạn chế công tác ĐGTHCV của Công ty nh: việc tốc độ tăng NSLĐ có biểu hiện suy giảm phần nào đó nói lên rằng hiệu quả làm việc của ngời LĐ cũng suy giảm, chứng tỏ họ làm việc với động lực cha cao sẽ ảnh hởng tiêu cực tới công tác ĐGTHCV nói chung của Công ty, v.v…
2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại khối
văn phòng Công ty HUDS
2.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc tại khối VP Công ty. khối VP Công ty.
Ngay từ đầu Công ty đã xác định rõ ràng mục tiêu của việc thực hiện công tác ĐGTHCV:
Thứ nhất là nhằm trả lơng hàng tháng cho tất cả LĐ trong Công ty đảm bảo công bằng, hợp lý.
Thứ hai là nhằm thanh toán tiền năng suất (nếu có) cho ngời LĐ đảm bảo hợp lý, bình đẳng.
Thứ ba là nhằm đánh giá cả quá trình làm việc của ngời LĐ và tạo động lực tích cực cho họ khi làm việc.
Nhận xét:
- Công ty đã có quan tâm bớc đầu đến công tác ĐGTHCV thông qua việc xác định mục tiêu cụ thể của công tác này và thông báo chính thức tới toàn thể LĐ trong Công ty bằng việc gửi văn bản hớng dẫn về việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc vào đầu năm 2006 phổ biến cho các phòng ban, đơn vị và chi nhánh trực thuộc ngay khi Công ty chính thức trở thành Công ty TNHH nhà nớc một thành viên.
- Mặc dù công tác ĐGTHCV đã đợc ban lãnh đạo quan tâm bớc đầu, tuy nhiên sự nhận thức về mục tiêu của công tác ĐGTHCV cha có sự đồng nhất giữa nhân viên với ban lãnh đạo Công ty.
- Việc thực hiện mục tiêu ĐGTHCV đề ra:
+ Để công tác ĐGTHCV phục vụ cho việc trả lơng (thởng), cán bộ chuyên viên nhân sự của Công ty đã xây dựng công thức tính lơng có sử dụng hệ số ĐGTHCV:
* Tiền lơng hàng tháng: Ti
* Tcb: Tiền lơng cơ bản của ngời thứ i nhận đợc trả theo hệ thống thang l- ơng và mức lơng tối thiểu theo quy định của Nhà nớc
* Tpt: Tiền lơng phân phối thêm của ngời thứ i
Trong đó, chúng ta chỉ quan tâm tới Tpt tính dựa vào hệ số đánh giá thực hiện công việc.
* Kpt: hệ số lơng phân phối
thêm của từng chức danh
Ti = Tcb + Tpt